一家依靠單一產(chǎn)品的特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)，最終走上了資本市場(chǎng)，譚木匠獨(dú)特的加盟文化是解開這一密碼的關(guān)鍵。

2009年末，譚木匠控股有限公司(下稱“譚木匠”)登陸香港聯(lián)交所，這多少有些讓人意外，一家“依靠小店賣木梳”的特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)也能上市?作為一家以制造、銷售木梳為主的企業(yè)，譚木匠2009年的營(yíng)業(yè)額達(dá)到1.39億元，而加盟店是其惟一的銷售渠道，創(chuàng)始人譚傳華如何能讓300位加盟商甘心跟隨，成就這一“小店上市”的傳奇?

單一產(chǎn)品的銷售奇跡

從1995年正式注冊(cè)“譚木匠”商標(biāo)，木匠世家的譚傳華選擇木梳作為惟一的產(chǎn)品，在銷售方式上則嘗試過(guò)沿街叫賣、主動(dòng)進(jìn)商場(chǎng)、被迫開專賣店，逐漸站穩(wěn)了腳跟。而真正用特許經(jīng)營(yíng)的方式發(fā)展壯大，則頗有機(jī)緣巧合之意。

1998年，一位四川南充的顧客主動(dòng)要求在老家為譚木匠開分店，譚傳華的承諾是，“不收加盟費(fèi)，裝修費(fèi)由加盟商承擔(dān)，進(jìn)貨先打款，賣不出去可以退貨”，對(duì)店鋪位置、裝修等沒(méi)什么特別要求。第一家加盟店隨之誕生，并很快在兩年左右突破了100家。

1999年，工行萬(wàn)州分行行長(zhǎng)秘書李先群即將辦理內(nèi)退，想起兩年前看到的譚木匠的“招聘銀行”事件，覺(jué)得這位老板很有膽識(shí)，加上與譚木匠的品牌顧問(wèn)李平是朋友，便決定到四川涪陵做譚木匠加盟店。如今，她已在北京擁有11家店鋪。

對(duì)這把自己銷售了8年的木梳，李先群的理解與8年前相同：梳子是生活必需品，但局限是可重復(fù)消費(fèi)性不強(qiáng)，不可能走量，只能細(xì)水長(zhǎng)流。不過(guò)譚木匠作為“工藝品日用化，日用品工藝化”的代表，其品質(zhì)與品牌競(jìng)爭(zhēng)力都有優(yōu)勢(shì)。

直到現(xiàn)在，很多人也不明白，在單一渠道、單一品牌、單一產(chǎn)品這條“死胡同”中，譚木匠的贏利性究竟何在。對(duì)于這點(diǎn)，李先群也沒(méi)完全想通，她的11家店鋪里，有的一個(gè)月能夠銷售七、八萬(wàn)元，較少時(shí)只能銷售二、三萬(wàn)元，但每年同期的銷售額浮動(dòng)都不大。

在零售業(yè)的特許加盟領(lǐng)域，單一產(chǎn)品如何銷售算得上一個(gè)大難題。兩年前，譚木匠北京市場(chǎng)顧問(wèn)陳恿廷上任，他的一項(xiàng)重要任務(wù)是為加盟商進(jìn)行銷售指導(dǎo)，經(jīng)常到加盟店中在同店員聊天，分析每家的產(chǎn)品銷售情況。他每個(gè)月為北京市場(chǎng)的加盟商講課時(shí)，這些內(nèi)容都將一同分享。

不過(guò)大家心知肚明，“禮品”是譚木匠木梳最實(shí)際的身份，讓喜歡該品牌的人不斷愛(ài)上新的產(chǎn)品才是最重要的。除公司內(nèi)部研發(fā)團(tuán)隊(duì)之外，專業(yè)網(wǎng)站、院校以及國(guó)際設(shè)計(jì)師事務(wù)所都在為譚木匠的新品開發(fā)獻(xiàn)策獻(xiàn)力，這使譚木匠擁有近3，000個(gè)品種，已獲得60項(xiàng)技術(shù)專利。也正因此，一把梳子的價(jià)格才能夠賣到同類產(chǎn)品的幾十倍。

找到“戰(zhàn)略加盟商”

對(duì)譚木匠的加盟商來(lái)說(shuō)，在開店初期耗些精力，等生意走上正軌，也就沒(méi)太多可操心的地方，CIS系統(tǒng)為店主們減少了很多麻煩，再加上沒(méi)有頻繁的促銷，價(jià)格統(tǒng)一“一口價(jià)”，譚木匠的店鋪管理難度并不高，出現(xiàn)任何問(wèn)題就找片區(qū)經(jīng)理或督導(dǎo)。

不過(guò)，譚木匠目前一個(gè)甚至幾個(gè)省的片區(qū)經(jīng)理與督導(dǎo)加起來(lái)只有兩、三人，店鋪出現(xiàn)問(wèn)題的并不多。用陳思廷的話說(shuō)，店主們閑來(lái)無(wú)事，就會(huì)開始思考再開一家店。實(shí)際上，譚木匠的加盟商中很少有人只開一家店，對(duì)他們來(lái)說(shuō)，管理一家店與管理四、五家沒(méi)有太大區(qū)別，而由于單店的利潤(rùn)率不高，多店能讓加盟主有更好的回報(bào)。北京市場(chǎng)95％以上的店能盈利，一年半左右即可收回投資，而剩余5％往往是由于房東拒絕續(xù)簽合同無(wú)法開下去，因此多開一家店就可以減少風(fēng)險(xiǎn)。

李先群的不少精力都花在找店址上。2003年之前，在顧問(wèn)公司的建議下，譚傳華一直希望能夠在北京開直營(yíng)店，沒(méi)有開放加盟體系。計(jì)劃更改之后，在他的鼓勵(lì)下，李先群成了第一批獲準(zhǔn)進(jìn)入北京的四個(gè)加盟商之一，四次北上才得以找到店址。在2008年譚木匠公司年會(huì)上，她將在北京找店地的遭遇講述給現(xiàn)場(chǎng)的高管與加盟商們，連譚傳華也感動(dòng)落淚。

如今尋找店址對(duì)她來(lái)說(shuō)越來(lái)越順。最近在商超中新開的店就是這樣，由于在家樂(lè)福的店鋪效益不錯(cuò)，歐尚與物美的招商負(fù)責(zé)人就會(huì)主動(dòng)邀請(qǐng)她進(jìn)駐。對(duì)譚傳華來(lái)說(shuō)，像李先群這樣的“戰(zhàn)略加盟商”在體系中占有重要的位置，這也是譚木匠在內(nèi)地沒(méi)有直營(yíng)店，800多家店鋪都是加盟店的原因。戰(zhàn)略加盟商多開店可以提高收入，而總部的出貨量也在增加，管理成本相應(yīng)減少。

但在對(duì)加盟店的控制上，譚木匠一直保持著嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娘L(fēng)格。加盟商無(wú)權(quán)促銷，即便是團(tuán)購(gòu)價(jià)也是全國(guó)統(tǒng)一折扣?？偛繒?huì)將業(yè)績(jī)水平、管理水平與投訴情況等多方面作為評(píng)價(jià)依據(jù)，把加盟店分為5個(gè)級(jí)別，級(jí)別高的店能夠獲得更多新品的銷售資格。

詮釋加盟的文化

戰(zhàn)略加盟商正在顯示其對(duì)于譚木匠的擴(kuò)張作用。2009年，譚木匠在北京地區(qū)的加盟店增加了13家，而加盟商則只新增了一位，而且是從200位意向加盟商中“海選”出的。

譚木匠的篩選順序是：先填寫信息資料，之后片區(qū)經(jīng)理篩選之后剩下1／10左右，之后是三次約見(jiàn)，如果過(guò)關(guān)就再和總部對(duì)話。資料采集問(wèn)卷中有一道題是“為什么想加盟譚木匠”，四個(gè)選擇分別是“擁有自己的事業(yè)”、“喜歡譚木匠品牌”、“賺取利潤(rùn)”與“獲得市場(chǎng)定位”。合適的加盟商應(yīng)當(dāng)對(duì)利潤(rùn)不太看重，而沖著盈利去加盟的人在得知這種溫吞的經(jīng)商方式之后，興趣也打消了一半。最重要的一點(diǎn)是，加盟商要跟公司有相近的價(jià)值理念，片區(qū)經(jīng)理約見(jiàn)的過(guò)程中，就會(huì)暗中考核其價(jià)值觀。

譚木匠的公司文化是“誠(chéng)實(shí)，勞動(dòng)，快樂(lè)”，譚傳華的朋友曾這樣評(píng)價(jià)，“大家看到譚木匠賺了多少，卻不知道他沒(méi)賺多少?！弊T木匠杜絕言過(guò)其實(shí)和病毒式營(yíng)銷，勇于說(shuō)出自己產(chǎn)品的缺點(diǎn)：梳子會(huì)掉色，會(huì)掉齒，如果產(chǎn)品是整木加工而不是合木，還有可能折斷，但大家喜歡它就是看中了環(huán)保和天然，說(shuō)出問(wèn)題之后還會(huì)告訴顧客如何來(lái)避免。

現(xiàn)在譚傳華逐漸淡出日常管理事務(wù)，但他為人處世的態(tài)度在員工眼里已根深蒂固。對(duì)加盟商來(lái)說(shuō)，加盟譚木匠就是認(rèn)同了一種文化，而譚木匠電十分尊重所有加盟商。開年會(huì)時(shí)，公司高管會(huì)夾道迎接加盟商；同加盟商吃飯，一定是公司員工來(lái)付款；片區(qū)經(jīng)理不能跟加盟商建立太緊密的關(guān)系，避免決策中有偏向；答應(yīng)加盟商的事情一定做到。

陳思廷將此歸結(jié)為“漣漪效益”，“就像一塊石頭丟在池塘里，中心浪起得最高，往外擴(kuò)散時(shí)就越來(lái)越低，管理層級(jí)越多，越?jīng)]辦法避免。惟一的方法是反復(fù)地說(shuō)這些事情。作為譚傳華身邊第二、三圈的員工，他的言行一直影響著大家?！?/p>