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        永輝超市:生鮮挑戰(zhàn)者

        2010-01-01 00:00:00
        創(chuàng)業(yè)邦 2010年3期

        生鮮產(chǎn)品是超市經(jīng)營中必不可少的,但難度極大,永輝超市將之做成了最大特色。

        對普通消費(fèi)者來說,農(nóng)貿(mào)市場是購買生鮮產(chǎn)品的第一選擇,而在永輝超市股份有限公司(下稱“永輝超市”)出現(xiàn)之后,情況正在改變。作為北京區(qū)域總經(jīng)理,彭華生已經(jīng)習(xí)慣在早晨7點(diǎn)半超市開門時(shí)看到近30位顧客在門口等待。一年前,永輝超市進(jìn)駐北京,“到超市買菜”被迅速接受。

        比彭華生更欣慰的是張軒松。這位高中沒畢業(yè)就踏入商海的70后董事長在2001年創(chuàng)立永輝超市,帶領(lǐng)公司開創(chuàng)了本土超市的特色化經(jīng)營——把能夠吸引客源、但往往以聯(lián)營或代理方式出現(xiàn)的生鮮產(chǎn)品收回自營,變成占據(jù)40%以上面積的主打產(chǎn)品,用低價(jià)和新鮮帶動(dòng)銷售。

        這種“農(nóng)轉(zhuǎn)超”方式如今成績斐然,永輝超市2008年銷售額達(dá)70億元,2009年增長到100億元。在獲得匯豐直接投資亞洲有限公司累計(jì)7,500萬元美元投資之后,永輝超市正走出福建,在重慶、北京、合肥等城市飛速擴(kuò)張,并計(jì)劃上市。

        取代農(nóng)貿(mào)市場

        之所以選擇生鮮產(chǎn)品作為突破口,源于張軒松的經(jīng)歷。當(dāng)時(shí)他已經(jīng)是好幾家超市的老板,對前景十分看好,卻不免遇到瓶頸。他早年創(chuàng)辦的古樂微利超市從一開始就主打低價(jià),之后在福州市火車站地區(qū)創(chuàng)辦的超市也打破火車站產(chǎn)品價(jià)格高的規(guī)律,在當(dāng)時(shí)掀起不小風(fēng)波。

        但看好市場的不只他一個(gè)。2000年后,新華都購物廣場進(jìn)駐福州,此后好又多、麥德龍、沃爾瑪?shù)染揞^紛紛闖入,張軒松的幾家超市顯得勢單力薄。他發(fā)現(xiàn),因管理不善、環(huán)境“臟、亂、差”而讓政府部門很頭痛的農(nóng)貿(mào)市場還能夠吸引百姓光顧,主要原因就是便宜——分散商戶銷售的菜、肉、魚價(jià)格往往是大超市的幾分之一。

        而這類產(chǎn)品往往又是洋超市中最“雞肋”的部分。作為“生”、“鮮”兼具的產(chǎn)品,保質(zhì)期比多數(shù)產(chǎn)品都短得多,種類卻又紛繁復(fù)雜,還要以品質(zhì)分為高、中、低檔。多數(shù)大型超市因此都選擇與別的公司聯(lián)營或者代理出去,這使最后的毛利普遍在6%以下,雖然能夠吸引客源卻是個(gè)費(fèi)力不討好的角色。

        如果把低價(jià)移植到擁有好的購物環(huán)境,而且產(chǎn)品質(zhì)量又有保證的超市,完全有可能與沃爾瑪們匹敵,并取代農(nóng)貿(mào)市場,“這樣才能杜絕偽劣產(chǎn)品、以次充好、短斤少兩的現(xiàn)象。”永輝超市董事長助理翁海輝說,“此外還要在超市內(nèi)配備果蔬農(nóng)藥殘留檢測儀、水產(chǎn)品甲醛快速檢測儀、肉類水分檢測儀等設(shè)備,為食品安全提供保障?!?/p>

        基于這個(gè)想法,張軒松開始暗自構(gòu)想自己的超市產(chǎn)業(yè)鏈計(jì)劃。要產(chǎn)品新鮮,又要低價(jià),如果想要減少代理環(huán)節(jié)的層層加價(jià),最好就去直接到農(nóng)戶那里采購。他將第一步鎖定在采購環(huán)節(jié)。

        見招拆招做直采

        采購的第一步,張軒松選擇了自己最容易做到的——福建靠海,就從水產(chǎn)開始,張軒松派住在海邊的同事們就地采購,與漁民一起打漁,現(xiàn)場挑貨。

        初見成效之后,他開始構(gòu)建更為龐大的采購隊(duì)伍?!巴ǔ6紩?huì)有老采購員‘傳幫帶’徒弟幾年,擁有豐富經(jīng)驗(yàn)的老采購員們對生鮮管理、蔬果種植和水產(chǎn)養(yǎng)殖都是半個(gè)專家,而新手多來自各個(gè)門店,從搬貨押車開始,到理貨環(huán)節(jié),業(yè)績突出并經(jīng)過層層挑選?!迸砣A生說。

        之所以這樣做,張軒松希望他們能夠?qū)ιr產(chǎn)品建立認(rèn)知,了解不同產(chǎn)品的質(zhì)量狀況,準(zhǔn)確給出產(chǎn)品單價(jià)和要貨量。從超市里積累足夠“內(nèi)功”的采購員們需要駐扎在產(chǎn)品所在地,同農(nóng)民打成一片,熟知產(chǎn)品的生長情況。目前這支近300人的隊(duì)伍分散在全國20余個(gè)基地,承擔(dān)著全國幾百家店鋪的貨源工程,是永輝超市的幕后英雄。

        不過這種“直采”的模式也會(huì)遇到一些問題。以蔬菜為例,通常菜販會(huì)去基地向農(nóng)民購菜,再放在大型農(nóng)貿(mào)市場進(jìn)行交易,之后經(jīng)過代理轉(zhuǎn)手進(jìn)入超市渠道,如果購菜量少農(nóng)民則會(huì)選擇自己賣掉。而永輝超市強(qiáng)調(diào)“只購大流量、高流通、高落差的商品”,東北五常大米,福建平和蜜柚,山東煙臺(tái)蘋果等產(chǎn)品能采購到上百噸,成本自然就降了下來。

        成本更低的方式是自建基地,目前永輝超市建立起一批自營與合作相結(jié)合的養(yǎng)殖與蔬果生產(chǎn)基地,主要在福建;此外訂單農(nóng)業(yè)也是張軒松大力推廣的方式。為了讓農(nóng)民放心,永輝超市先墊付農(nóng)資或給出收購保底價(jià),把一批貨全部包下,比如幾艘船捕撈的魚蝦量或一片果園,親自參與訂下的果園采摘,然后自己做等級分檢。

        目前永輝超市生鮮產(chǎn)品主要有幾種來源——直接采購、訂單農(nóng)業(yè)、自有基地三者靈活運(yùn)用,同時(shí)會(huì)與山東家家悅超市等企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合采購?!叭藗兛傉J(rèn)為采購需要基地化、產(chǎn)地直銷、跨越城區(qū)去采購,這是個(gè)誤區(qū),在主城區(qū)商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)能夠較大規(guī)模統(tǒng)一采購、配送,但是縣域市場如果通過主城區(qū)的采購部門就可能造成大量損耗?!蔽毯]x稱,“我們外圍的門店實(shí)行當(dāng)?shù)夭少?,和農(nóng)戶建立長期合作關(guān)系,或者同聯(lián)合供應(yīng)商合作直送門店?!彼硎荆骸吧r農(nóng)產(chǎn)品的品種多、種植地廣、建設(shè)周期長。我們摸索十年建立的‘產(chǎn)、供、銷’一體化機(jī)制是外資超市很難炮制的?!?/p>

        擴(kuò)張?jiān)偬崴?/p>

        永輝超市的進(jìn)駐對于周圍的農(nóng)貿(mào)市場、其他超市生鮮部通常是個(gè)“噩耗”。去年夏天的西瓜上市后,北京六里橋門店的爭搶情況很嚴(yán)重,同事們找到彭華生“訴苦”。聽說后,他特意跑到后倉,準(zhǔn)備把一車西瓜拉到超市前倉?!皼]想到剛進(jìn)前倉,就被顧客們哄搶而光,有的老大爺甚至要費(fèi)勁地抱走兩個(gè)?!钡蛢r(jià)的背后,除采購成本外,還有物流運(yùn)輸與門店經(jīng)營的一半功勞。

        在福建,永輝超市的第三方物流車隊(duì)幾乎一天到晚跑在路上,通常貨物直接被運(yùn)到福州市近郊的配送中心,再進(jìn)行每個(gè)店鋪的配送,由于店鋪比較密集,100余部車都有固定路線,這樣一來能節(jié)省不少成本。相對于配送中心的方式,很多超市的“直采”之所以不能被農(nóng)民接受,也是因?yàn)樾枰约喝ニ偷礁鏖T店,會(huì)預(yù)先支出太多物流費(fèi)用。

        頻繁的配送也能保證產(chǎn)品質(zhì)量。海南摘下的荔枝通常是凌晨運(yùn)貨,如果在開動(dòng)的車內(nèi)放太長時(shí)間就會(huì)變質(zhì);被俗稱為“水菜”的葉菜在晚上或者凌晨發(fā)到超市,挑揀和扎捆之后盡決銷售。在福建,人們通常習(xí)慣每日買菜,永輝超市夏天的營業(yè)時(shí)間定在5點(diǎn)半,員工通常在4點(diǎn)多就要上班。

        永輝超市負(fù)責(zé)生鮮的人員普遍要比規(guī)模相似的超市多出七、八十人,上貨、挑揀菜都極其頻繁,肉類貫徹“豬排骨只放五塊”的原則,每小時(shí)銷售兩輪左右,然后隨時(shí)補(bǔ)貨,力求減少損耗。這使他們生鮮產(chǎn)品的損耗最低可控制在3%左右,而許多超市甚至?xí)_(dá)到20%。目前永輝超市的總銷售額中,生鮮農(nóng)副產(chǎn)品的銷售額占到總銷售額50%以上。

        “從永輝的發(fā)展歷程來看,2000~2004年完成特色產(chǎn)業(yè)鏈的蛻變,2004年后進(jìn)入新的擴(kuò)張期。”翁海輝說,“2004年對重慶進(jìn)行考察后認(rèn)為消費(fèi)總量、人口密度、市場格局等方面的優(yōu)勢顯著,列為走向全國的第一站;之后又分析北京的零售總額大,但集中度低,列為第二站?!?/p>

        在北京,2010年還會(huì)有7家永輝超市陸續(xù)開業(yè),彭華生希望新店都能突破魯谷店每日12,000~15,000單的火爆情形。而第三站合肥的擴(kuò)張更為迅速,“正月初五之后,幾乎會(huì)以25天1家店的速度開業(yè)。”彭華生稱。

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