如今服裝業(yè)務(wù)正受到電子商務(wù)新興勢力沖擊的杉杉，之前也曾在經(jīng)營方式上不斷創(chuàng)新，構(gòu)建了富有競爭力的銷售體系。

會議時間：1998年3月

會議地點：寧波戚家山酒店

會議內(nèi)容：確立特許加盟經(jīng)營方式

非相關(guān)多元化，是杉杉集團這些年來高速發(fā)展的訣竅，從服裝到房地產(chǎn)，從金融業(yè)到新能源，都能看到杉杉的身影。這是杉杉創(chuàng)始人鄭永剛一直追尋“藍?！钡幕貓蟆?/p>

但不可否認的是，在原有的服裝主業(yè)上，杉杉、雅戈爾等傳統(tǒng)廠商正在經(jīng)受著電子商務(wù)新興勢力的沖擊。其實，從創(chuàng)業(yè)之初，杉杉也曾是創(chuàng)新者，不僅在服裝業(yè)第一個推出產(chǎn)供銷一體化模式，后來又勇敢打破了這一模式，重建銷售體系。

1998年，正是杉杉叫紅大江南北，銷量猛增的時候。就在當年3月，寧波戚家山酒店，從全國各地趕來參加會議的銷售公司經(jīng)理以及集團高層領(lǐng)導(dǎo)，一個個卻顯得心事重重。一開始，鄭永剛就立下規(guī)矩：所有到會人員都必須暢所欲言。于是幾乎所有的分公司都帶來了同樣的好消息和壞消息銷售額在持續(xù)高增長，但存貨的增長更陜。

“我們的目標一直是提高銷售額，占據(jù)最大市場份額，而實際上，這第一的位置是以大量的浪費和庫存為代價的?！鄙虾７止窘?jīng)理打了頭炮，一時間上海分公司最急著要解決的竟然是找第二個能存貨的倉庫。北京分公司經(jīng)理也有同感。

這時的杉杉集團工廠只顧生產(chǎn)，設(shè)計師只顧設(shè)計。渠道流通很大程度上是拿總公司的錢訂總公司的貨，產(chǎn)品銷多銷少對分公司的銷售經(jīng)理來說也沒什么本質(zhì)的區(qū)別，雖然全國銷售額還在高速增長，但里邊有泡沫。

聽著大家的發(fā)言，鄭永剛越來越清楚地意識到，原先這種依照傳統(tǒng)方式建立起來的銷售網(wǎng)絡(luò)，代價太過昂貴。這個系統(tǒng)要想有效運轉(zhuǎn)，必須有一個前提：市場的胃口極大，有多少貨銷多少貨。一旦市場的需求趨緩，渠道就不再是渠道，而成了“庫房”。鄭永剛表示：

“市場在變，產(chǎn)供銷一體化的運作方式也完成了它的使命。市場份額第一如果是以大量的浪費打拼出來的，那么我情愿不要這個第一!”

在隨后的一年半時間里，杉杉召開了六次同樣大規(guī)模的會議研討，邀請國內(nèi)服裝專家、咨詢公司、國外營銷專家等進行反復(fù)討論印證，同時從上到下給公司管理層和店長進行培訓。公司最終確定：引用西方已經(jīng)成熟的、成功的特許加盟經(jīng)營模式。

1999年10月起，杉杉集團正式實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，重新定位所擁有的核心優(yōu)勢，將集團的工作重點集中在品牌開發(fā)、設(shè)計和推廣的產(chǎn)業(yè)高附加值部分；剝離生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)，將自己的服裝加工廠管理權(quán)交給別人，成立產(chǎn)業(yè)公司獨立核算；將原來斥巨資興建的分公司網(wǎng)絡(luò)完全打破，把子公司變成特許加盟商。

杉杉原分公司全部被撤消，一些有資本實力、五年行業(yè)品牌運作經(jīng)驗的以及具有當?shù)厝嗣}資源的區(qū)域主加盟商得到授權(quán)，以他們?yōu)橹骶€分區(qū)域來管理和發(fā)展次加盟商。獨立后的主加盟商更能控制成本，更能知道客戶的需求，與市場更接近。主加盟商在承擔經(jīng)營風險的同時，也獲得了更多的區(qū)域主動權(quán)。

因為少了分公司這一環(huán)節(jié)，杉杉的毛利率提高了近10個百分點。變革之前，杉杉共擁有45家直營分公司，下屬2，000多家專賣店，支撐營運人員將近10，000多人。之后，總公司只有20余人負責與銷售有關(guān)的事宜。