阿里巴巴所犯錯誤比取得的成績多得太多，不過錯誤變成了財富。馬云在一系列試錯后，最終找到了盈利之途。

一向敢言的馬云在10年間取得了絕大多數(shù)人難以企及的地位，盡管時有爭議，但并不妨礙眾多創(chuàng)業(yè)者對這位“大師”頂禮膜拜，他的發(fā)言經(jīng)常被各方傳閱研究。而阿里巴巴集團在電子商務服務相關領域已建立起了明顯優(yōu)勢，與騰訊、百度一道列在中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的第一陣營。

但在10年之前，阿里巴巴也曾面臨難以為繼的局面，革命的大旗能扛多久?疑慮在公司內(nèi)部遠未消除。2000年月1日～3日，馬云在毛澤東當年住過的西湖賓館召開了“遵義會議”。會上爭吵得很激烈，開了三天，兩天半在爭吵。

馬云在2000年7月登上了美國《福布斯》雜志封面，雖然創(chuàng)立于1999年的阿里巴巴還根本沒嘗到互聯(lián)網(wǎng)的甜頭。和其他先行者一樣，阿里巴巴只是在互聯(lián)網(wǎng)這個全新的領域里不斷試錯，沒有模式、沒有產(chǎn)品、沒有盈利手段，每月還不得不為其5個戰(zhàn)場——中國大陸、香潛辦事處、美國辦事處、英國辦事處、韓國辦事處燒掉近100萬美元。到2000年底，阿里巴巴的賬上只剩下了700萬美元。2000年9月10日是阿里巴巴成立一周年，也是馬云的生日，阿里巴巴選擇在這一天終止不斷的試錯行為，宣布進入緊急狀態(tài)。

馬云在會議上拷問自己和其他決策層成員，“到底誰是我們的客戶?我們的客戶到底需要什么產(chǎn)品?”前兩天會議很混亂，激烈爭論的焦點是B2B垂直化還是平行化。兩天半后，會議列出了十來個產(chǎn)品。最后半天，經(jīng)過充分討論，放棄了那些與阿里巴巴面對中小企業(yè)客戶這個大方向不一致的產(chǎn)品，確定了三個主打產(chǎn)品：中國供應商、主機托管和會員付費(很快后兩個產(chǎn)品也被擱置)，還做出了三個“B2C”的戰(zhàn)略決定：Back TO China(回到中國)。Back TO Coast(回到沿海)，Back TO Center(回到中心)。

阿里巴巴過分追求國際化，過早實施海外擴張，也是因為風險投資的進入讓創(chuàng)業(yè)團隊頭腦發(fā)熱。還好馬云在錢燒完之前就意識到了，“本土獲得成功，占領可觀的市場份額之后，再開始國際化”方是自然規(guī)律。

中國供應商項目的啟動很艱苦，阿里巴巴各地的辦事處都建在非常便宜的小區(qū)公寓里，大都在100平方米左右。而當時美商網(wǎng)等競爭對手都在高檔寫字樓里。

直銷團隊則是9人的拓荒隊伍，除了李旭輝之外，孫彤宇、李琪等其他人都不懂銷售也沒干過銷售。工號730的李旭輝職務是中國供應商副總裁，銷售大戰(zhàn)初期，他負責華東地區(qū)，后來負責全國。李琪為總管，孫彤宇偏后臺，李旭輝偏前臺，這個格局一直維持到兩年之后孫彤宇去做淘寶項目。

從2000年底開始，中國供應商項目開始從外面招人，組建了一支30人的直銷團隊。度過了近一年的艱難后，進入快速增長期，從2001年～2005年的4年間，平均每年的利潤都以3倍速度增長。截至2005年底，阿里巴巴2／3的收入來自中國供應商項目。

從某種意義上說，正是中國供應商項目拯救了阿里巴巴。為了實施會議綱領，馬云被追進行了裁員、關閉海外事業(yè)部，他也帶頭把自己的工資減了一半，并且在公司中提出零預算：廣告一分錢不花，出差只能住三星賓館。每月的成本立刻從100萬美元降到了50萬美元，阿里巴巴贏得了一年的喘息時間。