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        貝因美的“成長(zhǎng)配方”

        2010-01-01 00:00:00符星晨
        創(chuàng)業(yè)邦 2010年3期

        一家小小的餅干廠如何成長(zhǎng)為嬰童產(chǎn)業(yè)的百億巨頭?從專業(yè)制造商到綜合服務(wù)提供商,如何跨越多元化的風(fēng)險(xiǎn)?

        2月份,參加育嬰講座,學(xué)習(xí)育兒知識(shí):3月份,去醫(yī)院產(chǎn)前檢查,順便領(lǐng)一本免費(fèi)發(fā)放的《嬰幼兒喂養(yǎng)手冊(cè)》;s月份,寶寶出生,開始買奶粉;7月份,再次添置玩具、衣服;12月,帶孩子去嬰童生活館逛逛,參加“冠軍寶貝總動(dòng)員”的快爬比賽還拿了獎(jiǎng);快到新的一年了,孩子的早教問題又提上日程,得找個(gè)專家請(qǐng)教請(qǐng)教了……

        對(duì)于新媽媽來說,這是個(gè)充滿了激動(dòng)、興奮和忐忑的特殊過程。作為貝因美創(chuàng)始人,謝宏對(duì)這些環(huán)節(jié)早已熟稔于心。如果仔細(xì)觀察,可以發(fā)現(xiàn)在孩子降生的前后若干年里,“貝因美”三個(gè)字會(huì)以各種形式出現(xiàn)在很多中國(guó)父母的口中。從迫使跨國(guó)巨頭讓出嬰幼兒米粉市場(chǎng)頭把交椅,到以黑馬姿態(tài)切入中高端嬰幼兒配方奶粉市場(chǎng)并取得成功,進(jìn)而打造完整的母嬰服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈,謝宏按照自己的特有配方讓“大女兒”—步步成長(zhǎng)起來。

        本土國(guó)際化

        如今在超市的嬰幼兒食品貨架上,貝因美與多美滋、雅培、美贊臣等國(guó)外品牌的產(chǎn)品排列在一起。至今仍有不少消費(fèi)者誤認(rèn)為這是個(gè)洋品牌,謝宏十幾年前定下的國(guó)際化基調(diào)依然深入人心:產(chǎn)品包裝充滿“洋味”,質(zhì)量控制采用世界一流標(biāo)準(zhǔn)。事實(shí)上,謝宏在公司成立前先取好了英文名“BEINGMATE”,意即生命伴侶,貝因美則是后來的中文音譯名稱。他認(rèn)為,這能夠滿足當(dāng)時(shí)普遍存在的崇洋消費(fèi)心理。

        更深層的原因是,在貝因美進(jìn)入的嬰幼兒食品市場(chǎng),顧客對(duì)品牌信譽(yù)和產(chǎn)品品質(zhì)的要求格外嚴(yán)苛,中國(guó)制造一貫低質(zhì)廉價(jià)的形象無法跑贏對(duì)手。1987年美國(guó)惠氏的嬰兒米粉類產(chǎn)品進(jìn)入浙江市場(chǎng),一炮打響,而本地的生產(chǎn)廠家還在以荷花糕、乳兒糕等傳統(tǒng)食品來滿足嬰兒斷奶后的需求,這些食品中的營(yíng)養(yǎng)種類單一,對(duì)嬰兒的身體和智力發(fā)育不利。當(dāng)時(shí)還在杭州商學(xué)院食品系學(xué)習(xí)的謝宏認(rèn)為,斷奶期食品這片新興市場(chǎng),大有可為。

        1992年鄧小平南巡后,帶著理想主義色彩的謝宏向親戚借了18萬元盤下了一家生產(chǎn)餅干的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè),盡管他之前做留校教師的月工資只有300元。接下來他在機(jī)緣巧合下抱著剛生產(chǎn)出來的營(yíng)養(yǎng)米粉拜訪了一位德國(guó)商人,熱愛哲學(xué)的謝宏與對(duì)方相談甚歡,后者最終決定對(duì)貝因美投資10萬美元。謝宏的國(guó)際化路線因?yàn)楹腺Y的名頭而走得更為順暢,當(dāng)時(shí)很多商品還處于賣方市場(chǎng),貝因美很快就在長(zhǎng)三角贏得了一席之地。

        然而謝宏并沒來得及興奮太久:雀巢等國(guó)際大品牌同樣看到了米粉市場(chǎng)的潛力并紛紛跟進(jìn)。謝宏避開鋒芒,選擇了本土化落地的作戰(zhàn)方式,在1995年正式提出“為中國(guó)寶寶研制”的口號(hào)。如今,“國(guó)際品質(zhì),中國(guó)配方”已成為貝因美的訴求點(diǎn)。

        無論是亨氏還是雀巢,其產(chǎn)品配方標(biāo)準(zhǔn)均來源于本國(guó),由于人種、遺傳基因、地域環(huán)境、膳食結(jié)構(gòu)不同,中國(guó)寶寶的體質(zhì)與國(guó)外嬰兒存在差異,對(duì)營(yíng)養(yǎng)物質(zhì)的需求也有很大區(qū)別。謝宏將精力用在了如何針對(duì)中國(guó)嬰幼兒的身體特點(diǎn)提供更為專業(yè)的配方上,從速食米粉到后來的奶粉等產(chǎn)品俱是如此。以貝因美與上海兒科醫(yī)學(xué)研究所聯(lián)合創(chuàng)辦的母乳研究中心研制出的“冠軍寶貝奶粉”為例,脂肪、蛋白質(zhì)、碳水化合物、維生素和礦物質(zhì)五大元素含量被調(diào)至適合中國(guó)寶寶的配比,乳清蛋白的含量在蛋白質(zhì)中占到了60%,更易于消化、吸收。

        在以國(guó)際化吸引消費(fèi)者眼球之后,為本土寶寶進(jìn)行的特殊研制觸動(dòng)了中國(guó)媽媽們?nèi)彳浀纳窠?jīng),1995年當(dāng)年,貝因美的米粉銷量迅速上升,謝宏將幾年來積攢下來的1,000多萬元統(tǒng)統(tǒng)拿來擴(kuò)建工廠以滿足供應(yīng),但他忽視了配套流動(dòng)資金的必要性,公司的現(xiàn)金流高度緊張,一度有10個(gè)月甚至發(fā)不出工人的工資。好在上游供應(yīng)商對(duì)貝因美的發(fā)展懷有信心,推遲收款,才使得謝宏熬過這一關(guān)。

        不過,內(nèi)憂雖解,外患未除。

        育嬰服務(wù)化

        貝因美面臨的最大威脅,仍然來自國(guó)際廠商。在認(rèn)識(shí)到貝因美的潛力后,這些廠商紛紛加大廣告投放力度在米粉市場(chǎng)上進(jìn)行阻擊。有著豐富產(chǎn)品線和悠久歷史的雀巢和亨氏,已經(jīng)分別塑造了嬰兒營(yíng)養(yǎng)專家和嬰兒食品專家的形象。這給貝因美帶來了很大壓力,而謝宏的對(duì)策,如今看來有些四兩拔千斤的感覺:對(duì)手投廣告,我們來育嬰。

        早在營(yíng)養(yǎng)米粉上市不久時(shí),謝宏就親自編寫了《科學(xué)喂養(yǎng)手冊(cè)》并免費(fèi)發(fā)放;設(shè)立咨詢中心,為媽媽們提供“生、養(yǎng)、教”知識(shí)。直到1999年,這種方式終于作為“育嬰專家”的差異化定位被謝宏正式提出。

        為何要強(qiáng)調(diào)育嬰?以三聚氰胺危機(jī)為例,嬰幼兒的結(jié)石癥狀在甘肅格外嚴(yán)重,與當(dāng)?shù)囟嗍褂镁疀_泡奶粉有直接關(guān)系。對(duì)于新生兒的父母來說,購(gòu)買到食品只是養(yǎng)育孩子的小小一環(huán),還有太多的地方需要幫助。隨著2001年貝因美嬰幼兒配方奶粉的上市,謝宏進(jìn)入了一片更廣闊的市場(chǎng),開始與眾多國(guó)內(nèi)外奶粉品牌正面交鋒。育嬰專家的品牌形象,是支撐這場(chǎng)戰(zhàn)役的關(guān)鍵。

        貝因美的具體做法是以科普帶動(dòng)營(yíng)銷:編寫系列知識(shí)讀本、創(chuàng)建中國(guó)育嬰網(wǎng)、成立生養(yǎng)教研究中心、組織孕婦和親子游戲活動(dòng)、聘請(qǐng)兒科醫(yī)生營(yíng)養(yǎng)學(xué)家開通全國(guó)免費(fèi)熱線、打造專業(yè)的講師隊(duì)伍在全國(guó)開展育嬰講座,為年輕父母提供寶寶成長(zhǎng)中的全方位咨詢服務(wù)。謝宏要求員工和終端導(dǎo)購(gòu)都能成為“育嬰顧問”,在生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品的同時(shí)還能專業(yè)地解答消費(fèi)者遇到的問題。據(jù)說,貝因美的未婚女員工因此特別受到杭州小伙子的喜愛。

        曾有一位母親帶著孩子參加貝因美的育嬰講座,而因?yàn)樾『⒁恢背悦追酆陀脽崴蓍_的餅干,咀嚼和吞咽功能都沒有得到鍛煉,17個(gè)月大仍沒有長(zhǎng)出一顆牙。經(jīng)育嬰顧問輔導(dǎo),這位母親購(gòu)買了磨牙棒之類的食物和音樂牙刷,不久后孩子順利長(zhǎng)出牙齒。

        可以想象,這位母親接下來會(huì)成為貝因美的忠誠(chéng)客戶,也會(huì)向親戚朋友大力推薦。調(diào)查顯示,國(guó)內(nèi)有85%的嬰兒在哺乳和斷乳期都只喝一個(gè)品牌的奶粉,這意味著極高的用戶忠誠(chéng)度。所以貝因美通過產(chǎn)前檢查、育嬰講座等手段將招徠顧客的陣地從超市貨架擴(kuò)展到了更廣的空間,當(dāng)父母?jìng)円徊讲浇邮苤爱a(chǎn)品+服務(wù)”知識(shí)營(yíng)銷時(shí),也逐漸接近了貝因美的產(chǎn)品。在母嬰社區(qū)“寶寶樹”上面,一篇關(guān)于孩子參加貝因美親子活動(dòng)的簡(jiǎn)短博客,也能收到數(shù)十個(gè)類似“很羨慕,也要參加”的回復(fù)。在與顧客親密的接觸過程中,貝因美也能保證其產(chǎn)品以最科學(xué)的方式進(jìn)行喂養(yǎng),順便收集第一手市場(chǎng)反饋。一次網(wǎng)上訪談時(shí),眾多媽媽們爭(zhēng)先恐后地向謝宏這個(gè)大男人請(qǐng)教育兒事宜:“感冒發(fā)燒期間吃什么奶粉比較好?”“奶粉里加的營(yíng)養(yǎng)成分對(duì)孩子真的有用嗎?”……

        在奶粉制造這個(gè)高度成熟的行業(yè)中,生產(chǎn)的門檻較低,難點(diǎn)在于品牌認(rèn)知的壁壘。進(jìn)軍奶粉市場(chǎng)的初期,貝因美的拳頭產(chǎn)品營(yíng)養(yǎng)米粉在華東地區(qū)處于領(lǐng)先地位,但增長(zhǎng)已十分緩慢,葡萄糖、磨牙餅等小食終究需求規(guī)模有限。在這種情形下,“育嬰專家”的差異化策略幫助貝因美在規(guī)模超過60億元、成長(zhǎng)快速的嬰兒奶粉市場(chǎng)取得了獨(dú)特優(yōu)勢(shì),避免陷入到“低價(jià)格-弱品牌-無法提高利潤(rùn)率”的惡性循環(huán)中。而該策略獲得成效的一個(gè)前提條件是,不能太過急躁。以2008年為例,貝因美每個(gè)周末平均要在全國(guó)組織進(jìn)行100余場(chǎng)的育嬰科普活動(dòng),“育嬰專家”沒有流于促銷手段和空口號(hào)。

        未出問題的“少數(shù)派”

        即使是在1995年那段現(xiàn)金流高度緊張的時(shí)期,謝宏仍然拒絕了外包生產(chǎn)的提議:對(duì)于食品業(yè),尤其是嬰幼兒食品,一旦質(zhì)量出了大問題,品牌很可能永無翻身之日。貝因美從小發(fā)展到大,在食品質(zhì)量問題上,謝宏一直“誠(chéng)惶誠(chéng)恐、如履薄冰”。

        奶粉這個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)問題由來已久。1999年的洋奶粉二惡英事件,2004年安徽阜陽(yáng)劣質(zhì)奶粉造成的“大頭娃娃”以及2008年的三聚氰胺風(fēng)波,給嬰幼兒奶粉市場(chǎng)連續(xù)帶來了巨大的沖擊,大批品牌中彈。即使是雀巢和亨氏,在2005和2006年也分別陷入了碘超標(biāo)和轉(zhuǎn)基因的麻煩當(dāng)中。貝因美能在近20年的時(shí)間里成為“為數(shù)不多的未出過問題”的品牌之一,現(xiàn)在看起來并非偶然:從配方、原料、工藝設(shè)備到生產(chǎn)流程、售后服務(wù),食品安全監(jiān)控貫穿始終?!捌澥麦w大”,謝宏說。

        配方是保證食品安全的第一步。三聚氰胺事件后的全國(guó)徹查中,除了三聚氰胺結(jié)石,有許多嬰兒被發(fā)現(xiàn)了鈣結(jié)石癥狀,這實(shí)際上就是奶粉配方的不科學(xué)所致。據(jù)謝宏介紹,貝因美在2002年就參加了聯(lián)合國(guó)組織的兒童營(yíng)養(yǎng)改善項(xiàng)目調(diào)查,從臨床驗(yàn)證角度進(jìn)一步保障產(chǎn)品的安全性。

        與配方相比,奶源近年來在食品安全鏈上暴露出了更多的缺陷。三鹿的“奶牛下鄉(xiāng)、牛奶進(jìn)城”模式曾經(jīng)風(fēng)靡一時(shí):三鹿把奶牛賣給農(nóng)戶,農(nóng)戶反過來把原奶賣給三鹿;對(duì)于沒有經(jīng)濟(jì)能力購(gòu)買奶牛的農(nóng)戶,三鹿就送奶牛,再通過賣回的原奶抵債。不可否認(rèn),在乳制品企業(yè)起步階段,堅(jiān)持自有牧場(chǎng)會(huì)對(duì)規(guī)模擴(kuò)張?jiān)斐珊艽笙拗啤H沟牡统杀灸淘垂?yīng)模式,在運(yùn)行初期很成功,但隨著競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,奶源由買方市場(chǎng)轉(zhuǎn)向賣方市場(chǎng),質(zhì)量監(jiān)管難度加大。

        貝因美同樣面臨抉擇,是規(guī)模為重還是質(zhì)量為重?謝宏有自己的理解,這后來被他總結(jié)為“領(lǐng)導(dǎo)品牌”方針:對(duì)銷售額和市場(chǎng)份額的追求,可以成就“第一品牌”,而若想打造“領(lǐng)導(dǎo)品牌”,首先應(yīng)追求品質(zhì)領(lǐng)先,進(jìn)而通過價(jià)值、表現(xiàn)和氣勢(shì)實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)份額的領(lǐng)先。

        在2006年建立黑龍江安這原料基地之前,謝宏花了3年時(shí)間考察了全國(guó)幾乎所有的牧場(chǎng)。東北的基地由政企共管奶源,控制價(jià)格,避免鮮奶收購(gòu)的惡性競(jìng)爭(zhēng);企農(nóng)有良好的合作機(jī)制,貝因美負(fù)責(zé)培訓(xùn)奶農(nóng)、奶牛體檢,甚至幫助奶農(nóng)貸款。原料奶投產(chǎn)前的過程被全封閉管理,各個(gè)牧場(chǎng)周邊都建立了全機(jī)械化的集中榨乳站,避免人為摻假因素和在儲(chǔ)存、運(yùn)輸過程中的二次污染。雖然安達(dá)一帶的奶源天生就醇厚、營(yíng)養(yǎng),但把原料基地放在黑龍江,不可避免地會(huì)遇到物流成本大、資金回收期長(zhǎng)、初期發(fā)展慢的問題。不過,“企業(yè)上游鏈的管理直接決定產(chǎn)品質(zhì)量的好壞。”謝宏認(rèn)為,這部分成本不能省。

        與高質(zhì)量的奶源配套的,是國(guó)內(nèi)首條國(guó)際先進(jìn)水平的高端嬰幼兒配方奶粉專用生產(chǎn)線和全面質(zhì)量管理體系,所有產(chǎn)品都有留樣,離保質(zhì)期6個(gè)月就下架。科瑞集團(tuán)創(chuàng)始人之一郭梓林認(rèn)為,“堅(jiān)守職業(yè)的基本道德”是貝因美團(tuán)隊(duì)最值得稱道的地方,這個(gè)普通的要求在物欲橫流的乳品業(yè)并不容易做到。2004年貝因美發(fā)起了國(guó)內(nèi)惟一的嬰童行業(yè)組織——杭州嬰童行業(yè)協(xié)會(huì),之后該協(xié)會(huì)擬訂了《商品質(zhì)量管理要求》并通過中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)會(huì)的核準(zhǔn),謝宏的理想初步顯露:通過這個(gè)平臺(tái)領(lǐng)導(dǎo)、帶動(dòng)整個(gè)嬰童行業(yè)的健康良性發(fā)展。

        多元化一跳

        在超過百億元的營(yíng)收中,雖然嬰幼兒配方奶粉如今仍占一半以上,但貝因美的觸角早已伸向了嬰童產(chǎn)業(yè)更為廣闊的其他領(lǐng)域:服飾、玩具、早教、母嬰服務(wù)……目前貝因美自主研發(fā)生產(chǎn)和代理的嬰童婦幼商品有3萬多種,幾乎覆蓋了與0-6歲嬰童以及孕前后婦女生活的方方面面。謝宏的想法是,貝因美未來會(huì)從專業(yè)制造商轉(zhuǎn)變成為嬰童業(yè)的綜合服務(wù)提供商。

        這套同心多元化戰(zhàn)略于2006年正式亮相。但追根溯源,伏筆在貝因美提出“育嬰專家”定位時(shí)就已打下:嬰童培育是一個(gè)系統(tǒng)工程,食品是最基本的要求,品牌內(nèi)涵中的專業(yè)性和權(quán)威性,可以順利地拓展到其他環(huán)節(jié)。更何況,相對(duì)于對(duì)質(zhì)量要求嚴(yán)苛的食品來說,嬰童用品的經(jīng)營(yíng)還要簡(jiǎn)單一些。

        而連鎖經(jīng)營(yíng)和嬰童生活館,正是承載貝因美同心多元化戰(zhàn)略最重要的具體模式。

        2003年,貝因美開設(shè)了全國(guó)第一家嬰童專賣店。這些特許零售店在經(jīng)營(yíng)貝因美產(chǎn)品的同時(shí),也囊括了迪士尼等不同品牌、類別的產(chǎn)品,構(gòu)建“一站式”的購(gòu)買環(huán)境之余,還在店內(nèi)提供早教等咨詢。謝宏進(jìn)行渠道創(chuàng)新的原因很簡(jiǎn)單:專業(yè)的消費(fèi)品需要專業(yè)的渠道和服務(wù)。此前,國(guó)際品牌占據(jù)了絕大部分的醫(yī)院渠道,通過醫(yī)生向父母?jìng)兺扑]產(chǎn)品,國(guó)內(nèi)廠商非常被動(dòng)。看似無奈的自建渠道正好趕上了國(guó)內(nèi)嬰童專營(yíng)店高速成長(zhǎng)的初期階段,貝因美一炮打響。

        而在杭州出現(xiàn)的嬰童生活館,更是謝宏引以為豪的全球首創(chuàng)。最近落成的生活館全球概念店里,不同的分區(qū)可以滿足父母及孩子的飲食、休閑、攝影、教育、購(gòu)物等多種需求。貝因美的知識(shí)營(yíng)銷曾幫助年輕父母?jìng)兘佑|、了解了嬰童的生、養(yǎng)、教,如今謝宏希望通過生活館等渠道使之成為父母?jìng)兊纳罘绞?。他認(rèn)為,在同心多元化戰(zhàn)略下,知識(shí)營(yíng)銷已經(jīng)發(fā)展到了文化營(yíng)銷:對(duì)于消費(fèi)品,品牌是關(guān)鍵,真正的品牌是文化的符號(hào),貝因美品牌將意味著親子文化。

        中國(guó)管理科學(xué)研究院研究員、深度營(yíng)銷咨詢師夏志標(biāo)對(duì)此的評(píng)論是“可怕的貝因美”,他的看法是:媽媽們受到購(gòu)物環(huán)境的感染,對(duì)貝因美產(chǎn)生信賴感,從而愿意嘗試奶粉產(chǎn)品和接受育嬰指導(dǎo);而作為未來嬰童商品最核心的銷售通路,一旦專營(yíng)店網(wǎng)絡(luò)形成,貝因美所生產(chǎn)或代理的商品就可以源源不斷地輸往目標(biāo)顧客。

        中國(guó)嬰童產(chǎn)品市場(chǎng)正以50%年增長(zhǎng)率高速發(fā)展,謝宏預(yù)測(cè),2010年將達(dá)到1萬億元。而80后們即將成為父母群體中的主力,這批入的消費(fèi)觀念決定了市場(chǎng)還會(huì)有新的發(fā)展和變化。以玩具為例,目前在中國(guó)嬰童市場(chǎng)中的份額還只有5%,食品則占50%以上;在美國(guó)市場(chǎng),玩具已占據(jù)了主要地位。

        貝因美正是要在這場(chǎng)變革中成為集專業(yè)制造、渠道運(yùn)營(yíng)、銷售代理等多項(xiàng)業(yè)務(wù)于一身的孕嬰童行業(yè)綜合運(yùn)營(yíng)商。歷史多次告訴我們,多元化就像伊甸園的蘋果,對(duì)企業(yè)有著巨大誘惑,但經(jīng)常帶有毒性。公司在同行業(yè)內(nèi)推出新品牌尚且經(jīng)常遭遇滑鐵盧,而圍繞客戶群試圖將其需求一網(wǎng)打盡的做法看上去更具風(fēng)險(xiǎn)。不過,在嬰童這一忠誠(chéng)度極高的市場(chǎng)里,謝宏希望貝因美能最終完成這驚險(xiǎn)的一跳。

        貝因美大事記

        1992年,嬰幼兒速食營(yíng)養(yǎng)米粉在中國(guó)長(zhǎng)三角地區(qū)上市;

        1995年,進(jìn)軍全國(guó)市場(chǎng),提出“為中國(guó)寶寶研制”的口號(hào);

        1999年,將企業(yè)品牌定位為“育嬰專家”;

        2003年,“貝因美嬰童生活館”全球?qū)嶒?yàn)店在杭州開張;

        2006年,中國(guó)市場(chǎng)斷奶期食品市場(chǎng)占有率第一;

        2007年,與上海兒科醫(yī)學(xué)研究所聯(lián)手,創(chuàng)設(shè)首家中國(guó)母乳研究機(jī)構(gòu);

        2008年,冠軍寶貝訓(xùn)練營(yíng)開營(yíng),發(fā)布中國(guó)嬰童行業(yè)首部企業(yè)社會(huì)責(zé)任綠皮書;

        2009年,營(yíng)收達(dá)到百億元。

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