研發(fā)製造管理

要在一個行業(yè)領域里占領先地位，首先就是要有非常強的研發(fā)團隊，永遠要走在市場需求的前面;其次，產(chǎn)品的質(zhì)量一定要過硬，消費者的信任是無形的資產(chǎn)，取得了消費者的信任，才會更廣闊的市場;管理是軟性的，軟性的東西也是最難拿走的。人性化的管理，是企業(yè)的靈魂所在。

臺達電子，自1971年創(chuàng)立以來，復合成長率為37.6%，其中，電源系管理系統(tǒng)為全球第一。平均占率為40%，其中高端電源產(chǎn)品的市占率高達70%。

1992年進軍大陸，短短10幾年時間，在大陸遍地開花，東莞、吳江、天津、蕪湖、郴州都有臺達工廠和駐地。員工從剛開始的300人左右，到現(xiàn)在超過60000人。僅東莞一個駐地就擁有10個廠房，超過25000個員工，2009年納稅金額超過2億。外界認為臺達是一個奇跡，而臺達電子中國區(qū)副總裁曾紀堅(左圖)卻說，其實這一切都是有根源的，「我們公司沒什麼別的強項，就是研發(fā)、製造與管理，這叁點，讓我們一直走在行業(yè)的領先位置?！?/p>

研發(fā)超前打有準備的仗

「一個企業(yè)要想永續(xù)經(jīng)營，一定要有非常強的研發(fā)團隊，永遠要走在市場需求的前面?！乖o堅表示，一直以來，臺達對研發(fā)的投入就很多，而且，這麼多年，臺達電的設計一直都是在引導客戶走。他舉例說:「就拿電源來說，以前的手機，功能只有接跟打;現(xiàn)在，還要求要照相、聽歌等很多功能，這樣對電源的要求就會比之前高。如果等到客戶提出要求，再來做就晚了。臺達會在之前就做好研究，市場調(diào)查，分析市場走向，一旦新的需求一出來，臺達已經(jīng)有需要的電源在排隊等了。」這樣的超前研發(fā)，讓臺達在市場上占了不少好處。因為總是擁有最新的產(chǎn)品，所以，價錢也總是賣得最高。當別的廠商發(fā)現(xiàn)有利可圖，再來做這款產(chǎn)品時，臺達因為占盡市場先機，已經(jīng)把資本回籠，技術也成熟了，規(guī)模也做大了，這樣，成本也降下去，在價格上，可能還要比那些廠商推出來的低，質(zhì)量又好，利潤又比他們高，曾紀堅說:「只有這樣一直跑在別人前面，公司才有辦法永續(xù)經(jīng)營。很多企業(yè)老是在后面跟著抄，這樣不僅很微利的，而且如履薄冰，一有風吹草動，他可能就會倒掉?！?/p>

當然，臺達不可能真的有如先知，可以未卜先知。有這樣的超前認知，是基於他們對市場做了大量的調(diào)查研究，對他們的上游廠商有透澈的了解。他們每年都會對上游廠家的銷售狀況做了解分析，對新產(chǎn)品的推出有了預先的了解，再根據(jù)上游廠家的走勢決定自己的原材料準備情況與設計製作。曾紀堅說:「只有知己知彼，才能百戰(zhàn)不殆?！?/p>

品質(zhì)過硬製造的基礎與保障

臺達電子的董事長鄭崇華早年是在美國修飛機儀表設施的，所以，對於品質(zhì)，從創(chuàng)立起，就要求員工「質(zhì)量是最重要的」，對產(chǎn)品也要求精益求精。曾紀堅說:「董事長早期的親力親為與以身做則，也讓我們徹底領悟到質(zhì)量的重要性?！顾硎?，董事長對質(zhì)量的要求，向來是「一就是一，二就是二」的。他說:「如果客戶要求在9-11之間都可以用，我們會覺得8.5、11.5甚至11.1等這樣規(guī)格的產(chǎn)品，丟掉太可惜，也許會拿去給客戶。但是，董事長一旦知道，是肯定不行的。在他的概念里，差一點點都是不合格的，絕對不能以次充好。而且，他知道后，也一定會要求我們在他眼皮底下把這些產(chǎn)品毀掉，怕我們又拿去給客戶。」

質(zhì)量是臺達打開市場的敲門磚，從小小的變壓器開始，因為董事長的嚴苛要求，身為臣子的他們耳濡目染之下，也會對質(zhì)量有著接近神經(jīng)質(zhì)的執(zhí)著追求，臺達電子就這樣一步一步把品質(zhì)形象建立起來。所幸這樣的執(zhí)著終於得到了回報。在電子這個行業(yè)里，資訊并不封閉，大家都會有溝通聯(lián)系，對彼此的情況也很了解，臺達電子在整個行業(yè)里，就成了「質(zhì)量」的代名詞?！柑貏e是一些高端產(chǎn)品，很多客戶只用我們的，這樣，我們也可以順帶銷一些平時因為價格比別人高而不太會被選擇的普通產(chǎn)品。」曾紀堅像是回憶起那個時候的情景，不自覺的笑起來。

質(zhì)量過硬成了臺達的一張王牌，曾紀堅說:「有了這張王牌，我們也不擔心市場問題。質(zhì)量的保證是無形的資產(chǎn)，取得了消費者的信任，才能有更廣闊的市場?！?/p>

目標管理凝聚力是團隊靈魂

「我從畢業(yè)后服完兵役后就到臺達，這是我的第一份工作。我到臺達已經(jīng)有30年了。」正在我們十分驚詫的時候，曾紀堅又說:「臺達像我這樣工作年資30年以上的一大把。我們高層管理級別的，幾乎都有這麼久的工作年資。也都是像我這樣，畢業(yè)后第一份工作做到底的。」是什麼讓他們?nèi)绱藞允?曾紀堅告訴我們，這與董事長的「責任承包制」管理有關。他說，董事長是一個只求事情盡快做好做完的人，不會要求員工一定要按時上下班。臺達現(xiàn)在採取的管理模式就是以廠為單位的「責任承包制」管理，也叫目標管理方式。

在臺達，你所能感受到的就——快!只有快，才能跟得上企業(yè)發(fā)展的腳步。

臺達的各個廠區(qū)都是獨立核算的，業(yè)績也是獨立核算的。所以，每個人都有目標，每個人都有指標，員工有，總裁有，董事長也有。每個廠都有自己任務，都有目標。曾紀堅為我們舉例說:「比如，一個廠，做某個產(chǎn)品，這個產(chǎn)品可能不大，只占一層樓而已。而這層樓有多少面積，用多少水電，都要算到他那邊。然后，會算出他的營業(yè)額，利潤。另外，他還要分攤廠區(qū)的公用部分的開銷，整個東莞地區(qū)的公用部分，中國區(qū)的公用部分，還要供應總公司的公用部分?！苟怂氵@些的單位就是「廠」。

臺達的廠長有兩種，一種叫「廠區(qū)廠長」，一種叫「產(chǎn)品廠長」，廠區(qū)廠長管理一個廠區(qū)所有的事情，產(chǎn)品廠長就只對一個產(chǎn)品進行管理。大的產(chǎn)品，一個可能有一萬多人，小的可能只有幾十個人。這個也會分，一個大廠長，一個小廠長。不管是大廠長還是小廠長，都要自負盈虧。

「我們會在每年的10月份開始計畫明年的指標，分配給每個廠多少任務。而這個不是你講了算，也不是我講了算，要根據(jù)客觀條件去決定。2009年作了多少，你占了多少比例，最重要的是要看市場，看你的產(chǎn)品在市場的份額，另外，還要看同行業(yè)有沒有新的產(chǎn)品出來?！乖o堅說。當總公司的目標定下來后，大家就開始各自分工，做好市場調(diào)查，把細目拿出來。根據(jù)市場上上游廠家的情況，比如上游廠商銷售，某個產(chǎn)品的市占率，是否有同類新產(chǎn)品，新產(chǎn)品的市場反映，都是在定下目標這前需要確定的客觀因素，然后，把資訊全部整合，最后定下任務量?！高@樣下來，我們每年的預算跟實際不會超過5%?！乖o堅自信地表示:「公司也會根擾每個部門的情況，去分配一些資源，如人才、場地、設備、資金等。我們不僅僅要每年做下一年的預算，還要作往后五年，十年的預算?！?/p>

目標不是一直到年底才來結(jié)算，臺達甚至把目標的實現(xiàn)情況精確了每小時的目標。曾紀堅說:「沒有每小時的達標，怎麼會有每天?沒有每天的達標，怎麼會有月目標?每個月沒達標，又怎麼會達到年目標?」臺達的電腦管里平臺里，隨時可以調(diào)出各個廠的情況，也方便隨時提醒?！肝覀冏钌僖粋€月會做一次總結(jié)與比較。上個月差多少，這個月怎麼補。這樣下來，每個人都知道往哪里努力，每個人也很清楚自己的事情。」當然，也不可能每個人在生產(chǎn)的過程中，都是一帆風順的，都會會碰到一些問題，臺達的要求的是，碰到問題一定要說出來，要學著溝通?！敢苍S有些問題，我們也幫不到他，但是，我們可以請人去幫助他。我們要的是一種團隊合作的精神。雖然，廠區(qū)是責任分工制，但是，總公司是大家庭，我們最終的目標還是為了總公司的成長?！拐且驗檫@樣，臺達電的員工們就像是擰緊的一根繩子，大家都往一處使力，繩子越來越粗，越來越緊，臺達也越來越強大。曾紀堅說:「我們的團隊凝聚力是讓我最驕傲的。其他什麼東西都可能拿走，但是，只有團隊凝聚力，是企業(yè)的靈魂。只要有它，什麼都不怕?！?/p>

記得小的時候?qū)W數(shù)學，老師曾經(jīng)跟我們說過，叁角形是最穩(wěn)定的。相信臺達電子在研發(fā)、製造、管理這個叁角形的支撐下，一定能夠越戰(zhàn)越勇，所向披靡。