內(nèi)銷故事一

臺商何先生:我本來是做童裝銷售的，后來轉(zhuǎn)到不了解的女裝行業(yè)。本來想借由我的銷售經(jīng)驗創(chuàng)造合作共贏，但是作為設(shè)計師的合作方撤出了，我就趕鴨子上架苦苦支撐，但是對女裝行業(yè)不熟悉，銷售不暢，回款賬期過長，引起資金鏈斷裂，最后不得不收掉了。千萬不要做自己不專業(yè)的行業(yè)!

內(nèi)銷故事二

臺商葉先生:1993年我在北京跟朋友合作做一個農(nóng)產(chǎn)品，地圖一打開:大陸好大!貴州、新疆、廈門我都有朋友，結(jié)果業(yè)務(wù)劈里啪啦就出去談了，談到最后，差旅費高的嚇人;還有，大陸地域遼闊，動輒就是兩叁千公里，物流配送有很大問題;再來就是合同首款部分，貨發(fā)出去了，款還是先付定金，賣掉了再滾動式結(jié)賬，結(jié)果遭遇拖欠，去法院告，也是贏了官司輸了錢。后來企業(yè)垮了，想想自己就是太貪了，盲目衝量不計成本，對大陸市場的信用缺失了解不夠。經(jīng)過這件事之后，我在KTV唱的最多的就是吳宗憲的那首「真心換絕情」!

以上兩個臺商的經(jīng)歷，也許就是眾多臺商折戟大陸內(nèi)銷市場的縮影。13億人口、960萬平方公里的幅員，曾讓多少跨海西進的臺商眼熱心跳。尤其在哀鴻遍野的金融海嘯后，一枝獨秀「過8」的GDP亮眼數(shù)字，使習慣了從歐美訂單中淘金的臺商們，不得不眼光向內(nèi)。

「廉價勞工、廉價土地、廉價資源時代結(jié)束，企業(yè)進入汰弱留強期，產(chǎn)品必須走高科技及優(yōu)質(zhì)化才能生存下去?！瓜愀邸缎艌蟆范录皩谧骷也苋食囊环挘莱隽?010年以「擴內(nèi)需、調(diào)結(jié)構(gòu)、保增長」為發(fā)展主軸的大陸生存之道。

臺灣外貿(mào)協(xié)會副董事長吳文雅也表示，大陸是臺灣最重要的出口市場，目前出口比重已高達40%;加上大陸政府正積極拓展內(nèi)需市場，臺商應(yīng)即時把握此一拓展對岸內(nèi)需市場的時機，才能在全球商業(yè)競爭上立於不敗之地。

然而，儘管「餅」夠大，但大陸市場也絕非「錢多、人傻、速來」之地。在全球資源都來爭相掘金的大背景下，臺商要分得一杯羹，困難重重的背后到底存在哪些深層次的矛盾和危機?如何突破瓶頸，讓「餅」看得到，更吃得到?

內(nèi)銷困局:

輸不起的游戲

2010年，眾多以接外貿(mào)訂單生存的製造型臺商在轉(zhuǎn)向大陸內(nèi)銷市場尋求突破時發(fā)現(xiàn)，大陸的生意比國際貿(mào)易更復(fù)雜。由於產(chǎn)品和企業(yè)在內(nèi)銷市場沒有品牌優(yōu)勢，更無通路鋪墊。試水傳統(tǒng)的商超通路，賬期、各種潛規(guī)則費用讓他們感到了巨大資金壓力和結(jié)款風險。

困局一:潛規(guī)則之擾

內(nèi)銷的「水」很深，不諳熟水性的「外轉(zhuǎn)內(nèi)」臺商，很容易一腳踏空。

「零售最難就是通路!一些一級的百貨店門檻很高，給錢也難進!」在大陸有著17年零售通路經(jīng)驗的臺商何先生說，為了見百貨店的主管一面，他常常要耐心等待，最長的等待記錄是兩個半小時。一些連鎖經(jīng)營的百貨商場，出於自身利益的需要，「還有各種潛規(guī)則，比如他開了7個店，只有2個店生意好，你要進這2個店，就要包其他5個店。這樣你還要另外多投資5個店的商品和人力，而且那5個店基本是賠錢的?！?/p>

另外，諸如占進貨額5%左右的「進場費」，數(shù)量不等的「合作費」(依據(jù)超市的規(guī)模大小來確定合作費的多少，規(guī)模越大，數(shù)額越多)。此外，大多數(shù)超市都要求廠家先墊付成本生產(chǎn)交貨，貨到若干天之后付款，收款週期長達數(shù)月之久;如果產(chǎn)品滯銷，供應(yīng)商還必須接受無條件退貨。這些潛規(guī)則導(dǎo)致的直接結(jié)果是，超市的採購辦公室里常常擠滿了上門推銷商品的銷售人員，中小型工廠生產(chǎn)的日用品要想銷往超市，往往需要經(jīng)過數(shù)級代理經(jīng)銷商。

何先生還表示，與發(fā)達國家相比，大陸市場的分銷系統(tǒng)仍有一定差距，這導(dǎo)致了很多的額外成本。例如，美國最大的3000家大進口商壟斷著美國市場66%的採購，對於在大陸的外貿(mào)出口商來說，只需要瞄準這些最大的買家做生意就可以了;而在大陸市場，則要面對分散而且形態(tài)各異的零售通路商，「哪種都要有人脈和經(jīng)驗，不然很容易踢到鐵板?！?/p>

困局二:信用缺失之憂

據(jù)報導(dǎo)，美國一位研究中國經(jīng)濟的華裔學(xué)者曾吃驚的發(fā)現(xiàn)，他在美國超市沃爾瑪買到的大陸生產(chǎn)的品質(zhì)不錯的登山鞋，價格只有2.99美元。后來，他給一位中國經(jīng)濟官員打電話，講了此事，對方不信，說在大陸出售的登山鞋，「300塊人民幣買的還是爛牌子，好一點的都要1000多塊?！?/p>

賣到國外去的商品，比大陸本土還便宜，這已經(jīng)不是什麼咄咄怪事了?！复箨懙男庞贸潭认鄬Σ蛔?，貿(mào)易商之間拖欠貨款比比皆是，生產(chǎn)商只有提高出廠價格才能保障自己的利潤;而出口就不同了，只要你和外商簽訂了合約，基本上就不用擔心，美國進口商給你信用證，你可以去銀行抵押貸款，生產(chǎn)之后你發(fā)貨，錢就到手了，沒有麻煩，錢少賺點，但風險也小。」正在經(jīng)歷痛苦轉(zhuǎn)型的臺商葉先生說。

「轉(zhuǎn)型路上，內(nèi)銷市場的信用缺失確實讓我們飽受折磨?！股虾Ｒ患医?jīng)營食品零售的臺商說，「轉(zhuǎn)型初期，由於沒有品牌，都是我們主動出去找別人推自己的產(chǎn)品，往往是合同簽了、貨發(fā)過去，可對方就是賴賬，甚至出現(xiàn)很多叁角債;某些債務(wù)甚至法院的判決都已經(jīng)下達了，可還是無法執(zhí)行追討回來，這類損失累計達到千萬以上?！?/p>

對於這種「沒有止境的貨款拖欠」，企業(yè)也頗感無奈:「真要去打官司討債，法院一審就是一兩年，哪里拖得起?」

困局叁:巨額投入之累

轉(zhuǎn)型并不是只要勤奮和有事業(yè)心就可以，而是非常現(xiàn)實的事情，需要強大的資金后盾，因為轉(zhuǎn)型就意味著投入。

「現(xiàn)在要進入大陸市場，必須有很強大的財力。以前像我們一個蘿卜一個坑慢慢占據(jù)點，那樣的機會點已經(jīng)過去了。有人找我說要開100個店，我跟他講，你現(xiàn)在要3000萬(人民幣，下同)，這是成本，還有運作費，沒有一個億不要來搞?！鼓壳皬氖聞勇苌b市場的何先生坦言，公司起步以來，「兩年燒掉8000萬，還沒有看到成果?！?/p>

東莞尚景服裝有限公司總經(jīng)理鄧曉玲的轉(zhuǎn)型經(jīng)歷，也許頗具代表性。

1991年，公司推出第一個服裝品牌，當時還是內(nèi)外貿(mào)同時做，鄧曉玲把外貿(mào)賺的錢補貼到內(nèi)銷中去?！改菚r，基本沒有同行往內(nèi)銷轉(zhuǎn)的，只有我們一家大把大把往市場上撒錢，剛開始都是免費往外推貨;而且大陸南北市場的氣溫差異大，有季節(jié)差異，所以我們投入大量資金，提前生產(chǎn)產(chǎn)品賭市場走向，這種庫存等待的時間非常煎熬，前期的投入就達到幾百萬。」

1997年，鄧曉玲的服裝公司進一步打開了通路，開始在全大陸設(shè)立辦事處。「一個辦事處的成本至少要四五十萬，包括辦公室、倉庫租金、人員促銷成本等。品牌宣傳也是筆巨大的開銷。2000年之后，公司開始找一些明星為品牌代言，加上其他的廣告費用，也投入達到近千萬。同時，我們也開始注意通路的升級，把辦事處模式轉(zhuǎn)變?yōu)榇砩痰哪Ｊ?。從轉(zhuǎn)型之初到現(xiàn)在，公司為此付出的成本已經(jīng)達到1億元?！?/p>

臺協(xié)會長看內(nèi)銷

西安市臺灣同胞投資企業(yè)協(xié)會副會長、西安陸通科技公司董事長 何善溪:

7年前我去西安投資做園區(qū)和房地產(chǎn)的時候，他們都以為我是瘋子;但是后來大家都跟過來，并且在大陸都發(fā)展得很好，這說明抓內(nèi)銷市場是趨勢。

臺商來到大陸，遇到的最大問題就是size帶來的管理困局。比如員工的差旅費問題，或者3個月高層才見一次，全大陸幾十個點到處飛。對習慣親力親為的臺商來講，如何對看不到的人進行有效管理，這是很大挑戰(zhàn)。此外還有很多不確定性，比如政府在處理事情的時候，執(zhí)行方法可能各地有異，標準也不一樣，資金壓力大等。

如何因應(yīng)?最關(guān)鍵的就是要適應(yīng)和融入。臺商有自己的優(yōu)勢，比如產(chǎn)品的創(chuàng)新和精緻、對人的關(guān)心、服務(wù)性行業(yè)的運營等，這些都是臺商在開展內(nèi)銷市場時的有利切入點。轉(zhuǎn)型做內(nèi)銷對臺商來講是挑戰(zhàn)，但也是必走之路。

「內(nèi)戰(zhàn)」突圍:

多管齊下的救贖

有許多企業(yè)不乏突破性的嘗試，比如成為大陸同類企業(yè)的配套供應(yīng)商，或是為有通路的同行做代工，包括為大型連鎖賣場貼牌代工，為區(qū)域型的大經(jīng)銷商做貼牌加工等，幾條線同時推進，「大小通吃」就可以分散外貿(mào)企業(yè)的大部分銷售壓力。

突圍一:「大製造」到「大通路」

金融海嘯肆虐的2009年8月，在上海IT零售競爭最激烈徐家匯黃金商圈，面積達18000平方公尺的百腦匯第二旗艦店盛大開幕。

也許從天時和地利上看，開幕的時間似乎并不是最佳節(jié)點，但是百腦匯華東區(qū)總經(jīng)理沉其祥仍然信心滿滿:「我們看好大陸內(nèi)需市場，接下來在青島、重慶、江蘇、常州的門市店都將在2010年初陸續(xù)開幕，大陸總店數(shù)達到20家!」

作為知名IT產(chǎn)品代工外銷企業(yè)——臺灣藍天電腦集團的子公司，「百腦匯」的名字在大陸民眾中比「藍天電腦」叫得更響:「百腦匯的營收占整個集團總營收的比例由原來的 2:8，到2009年已經(jīng)上升至 5 :5」，內(nèi)需驅(qū)動下，藍天電腦正在由製造商變身通路商。

同樣覬覦內(nèi)銷市場，走「大製造」到「大通路」路線突圍的，還有代工巨頭富士康，這家「代工之王」近年來在通路佈局上動作頻頻。

先是宣佈與全球零售巨頭麥德龍組建合資公司，用5年時間內(nèi)開出100家以上的新店，首家家電賣場將於2010年在上海落戶;繼而公佈了一個被稱為「萬馬奔騰」的通路發(fā)展計畫，計畫在未來3年內(nèi)斥資100億新臺幣，在大陸佈局10000家3C連鎖店;最近，又專門成立電子商務(wù)事業(yè)處，以「飛虎樂購」為主要業(yè)務(wù)平臺，前期主要以3C為主，后期將拓展至全方位的產(chǎn)品線，向百貨類發(fā)展。而在此之前，富士康在內(nèi)地IT賣場的通路佈局上已有積淀——其旗下廣宇投資的賽博數(shù)碼廣場，目前在內(nèi)地擁有32家連鎖店。

「富士康需要尋求新的業(yè)務(wù)模式，來平滑海外市場需求波動帶來的不利影響?！谷墙?jīng)濟研究院戰(zhàn)略組研究員林瑞明認為，金融危機凸顯出富士康原有「外銷製造」模式的局限。富士康國際(2038.HK)2009年上半年營業(yè)額31.62億美元，同比下滑33.99%，凈虧損1900萬美元——公司面臨全球經(jīng)濟下滑引致產(chǎn)品需求減少及產(chǎn)品價格下降的壓力。

在此背景下，富士康醞釀著向開拓內(nèi)銷市場轉(zhuǎn)型，而涉足大陸通路市場成為實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)型的重要環(huán)節(jié)?！竿ㄟ^為代工客戶提供從生產(chǎn)到銷售的一條龍服務(wù)，富士康可以幫助客戶在大陸市場直接出貨，減少其物流成本，以此可贏得更多的代工定單?！沽秩鹈鞣治觥?/p>

而在促進銷售增長的同時，富士康對通路更強的控制力還有助於從代工客戶分得更多利潤。此外，通過通路構(gòu)建，富士康還可以根據(jù)通路提供的市場需求資訊，主動定製產(chǎn)品或提供白牌產(chǎn)品，改變純粹代工的被動銷售特性，進一步增加銷量。

突圍二:螞蟻雄兵

行業(yè)巨頭的雄厚財力，讓他們的戰(zhàn)略實施能更快落實。然而，對於95%以上螞蟻雄兵般的小企業(yè)來說，只能謹慎探路，艱難的打通內(nèi)銷通路。

在廣東，曾有幾家從事外貿(mào)進出口的臺商聯(lián)合多個外貿(mào)生產(chǎn)小企業(yè)，建起了類似奧特萊斯、規(guī)模在上萬平方米的工廠型大市場;在上海，一家原來從事機械行業(yè)的臺商也開起了生產(chǎn)資料批發(fā)市場。目前這樣的市場在珠叁角和長叁角等地都已經(jīng)出現(xiàn)，均採取全大陸統(tǒng)一配貨的方式。

「這類企業(yè)雖然看上去已經(jīng)形成了一個通路，但是比較粗獷。僅靠收取租金盈利，分檔口和攤位進行銷售，這與大陸許多小商品市場的模式類似。這種工廠型市場模式是否能取得消費者認可，效果還有待觀察?！箤＜冶硎?。

還有一些外貿(mào)企業(yè)正在利用B2C網(wǎng)站做外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷的買賣，并進行一些產(chǎn)品買斷。然而「由於外貿(mào)出口商品大多不是人們熟知的品牌，而B2C網(wǎng)站上又充斥大量的阿迪達斯、耐克等知名品牌，相比之下，網(wǎng)友更趨向于購買品牌知名度高的商品。因此，這些走向網(wǎng)路銷售的外貿(mào)商品，其反響初期也許不如預(yù)期的好，但也是一條可以嘗試的路徑。」

一些外貿(mào)工廠也考慮過與零售企業(yè)合作，推出自有品牌的外貿(mào)加工品。但是由於自有品牌的銷售量有限，而一般外貿(mào)加工廠單一品種的生產(chǎn)量至少都要幾萬、幾十萬件，做「量少、樣多」的自有品牌的想法一時也很難實現(xiàn)。

對於外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷在通路構(gòu)建中出現(xiàn)的種種問題，專家認為，最大的原因是眾多外貿(mào)品牌散且小，在市場銷售中不具備品牌號召力。雖然品質(zhì)大多比較過硬，但是相對於那些假冒偽劣商品，在價格上他們并不具備優(yōu)勢;再加上這些外貿(mào)型企業(yè)在產(chǎn)品線、運作思路上都是面向國外的思維，不了解大陸市場，因此必然會有一些難度。

專家建議，如果能出現(xiàn)一個生產(chǎn)能力好、行銷能力高的品牌，讓眾多小品牌依附在大品牌下運作，也許能夠出現(xiàn)一定的市場群聚效應(yīng)。但目前大陸還沒有一家公司進行這樣整合，效果也無從說起。隨著企業(yè)轉(zhuǎn)型的深入，「2010年很可能會出現(xiàn)這樣的新嘗試?！?/p>

突圍叁:兩條腿 多元化

「大陸的通路是多元化的，外貿(mào)企業(yè)在大陸市場做通路，最重要的是要找一個匹配的通路，而不是盲目的進入最成熟的，或是一些并不適合的通路。在開發(fā)通路上，外貿(mào)企業(yè)最重要的是要開發(fā)適合不同通路的產(chǎn)品，根據(jù)其在產(chǎn)品特性和功能上的不同要求，進行量身定做?！购统?中國)有限公司董事長邱士楷指出，製造出身、內(nèi)外銷兼顧的和成衛(wèi)浴，在零售面，除了直營網(wǎng)點之外也有一些其他探索，比如與路達集團在南北通路上的合作，與冠軍瓷磚「安心居」及紅星美凱龍的通路共用等;對於集團客戶和開發(fā)商客戶，則更多的是依靠具有當?shù)厝嗣}優(yōu)勢的經(jīng)銷商。

同時，外貿(mào)企業(yè)應(yīng)多頭出擊。出口型企業(yè)轉(zhuǎn)內(nèi)銷市場，最常見的操作思路就是開發(fā)各地區(qū)的經(jīng)銷商，但是開發(fā)及管理經(jīng)銷商的復(fù)雜性很高，而且耗時較長，不能單指望這一條線，應(yīng)多頭并進，尋找出路?！赣性S多企業(yè)不乏突破性的嘗試，比如成為大陸同類企業(yè)的配套供應(yīng)商，或是為有通路的同行做代工，包括為大型連鎖賣場貼牌代工，為區(qū)域型的大經(jīng)銷商做貼牌加工等方式，幾條線同時推進，大小通吃就可以分散外貿(mào)企業(yè)的大部分銷售壓力?！?/p>

比如一家製造衣架的公司，在外貿(mào)出口遭受打擊后，及時轉(zhuǎn)向大陸市場，在浙江寧波、諸暨等襯衫生產(chǎn)集中區(qū)域設(shè)立了辦事處，專門開發(fā)這些襯衫工廠的衣架採購市場，單憑此一項，就轉(zhuǎn)移了四成的產(chǎn)能。如今，這家公司已經(jīng)開始面向大陸市場開發(fā)出禮品套裝衣架，逐漸擺脫對外貿(mào)出口的依賴。

隨著全球經(jīng)濟緩慢復(fù)蘇，許多外貿(mào)企業(yè)也開始逐漸回暖，但是，誰也不敢盲目樂觀。專家建議，「單純的出口難以對抗市場風險。在外部變化難以預(yù)測的當下，只有內(nèi)外兼修，兩條腿走路，才是穩(wěn)定的發(fā)展之道?！瓜駯|莞尚景服裝有限公司，儘管早期在開拓內(nèi)銷市場上投入巨大，但金融危機一來，堅持內(nèi)外銷「兩條腿走路」的尚景就占據(jù)了主動，總經(jīng)理鄧曉玲說:「雖然外貿(mào)生意比原來差，但內(nèi)銷的企業(yè)訂單明顯多了。我們2009年的訂單比2008年翻了兩番，還新增了一個品牌，現(xiàn)總共達到3個品牌，營業(yè)額則比之前只做外單的時候至少提高了10倍。」

外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷，臺商佈局最佳方案!

外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷，在改變公司架構(gòu)上如何操作?一些臺商選擇另立一個內(nèi)銷廠來進軍大陸，這樣做成本高、風險大。而以原工廠100%轉(zhuǎn)投資另一家新的貿(mào)易公司，以原工廠生產(chǎn)的保稅產(chǎn)品先透過物流園區(qū)或加工出口區(qū)繞一圈后，再回到貿(mào)易子公司中，形成工廠出口、貿(mào)易子公司完稅辦理進出口的模式，之后再由貿(mào)易公司以內(nèi)銷形式銷售給大陸境內(nèi)客戶，才是臺商從外銷轉(zhuǎn)作內(nèi)銷的首選方案，并可以在原先只從事產(chǎn)品出口的保稅工廠架構(gòu)下，迅速從事大陸的內(nèi)銷業(yè)務(wù)。

因為貿(mào)易公司是獨立法人，經(jīng)營范圍不受母公司限制，可以自由增加貿(mào)易經(jīng)營范圍，在法律允許的產(chǎn)品范圍內(nèi)，買賣與原母公司相同通路性質(zhì)的其他產(chǎn)品，甚至是代理競爭對手的產(chǎn)品，讓通路價值發(fā)揮到極限，也可滿足客戶一次性的購足需求。

突圍一:「大製造」到「大通路」

金融海嘯肆虐的2009年8月，在上海IT零售競爭最激烈徐家匯黃金商圈，面積達18000平方公尺的百腦匯第二旗艦店盛大開幕。

也許從天時和地利上看，開幕的時間似乎并不是最佳節(jié)點，但是百腦匯華東區(qū)總經(jīng)理沉其祥仍然信心滿滿:「我們看好大陸內(nèi)需市場，接下來在青島、重慶、江蘇、常州的門市店都將在2010年初陸續(xù)開幕，大陸總店數(shù)達到20家!」

作為知名IT產(chǎn)品代工外銷企業(yè)——臺灣藍天電腦集團的子公司，「百腦匯」的名字在大陸民眾中比「藍天電腦」叫得更響:「百腦匯的營收占整個集團總營收的比例由原來的 2:8，到2009年已經(jīng)上升至 5 :5」，內(nèi)需驅(qū)動下，藍天電腦正在由製造商變身通路商。

同樣覬覦內(nèi)銷市場，走「大製造」到「大通路」路線突圍的，還有代工巨頭富士康，這家「代工之王」近年來在通路佈局上動作頻頻。

先是宣佈與全球零售巨頭麥德龍組建合資公司，用5年時間內(nèi)開出100家以上的新店，首家家電賣場將於2010年在上海落戶;繼而公佈了一個被稱為「萬馬奔騰」的通路發(fā)展計畫，計畫在未來3年內(nèi)斥資100億新臺幣，在大陸佈局10000家3C連鎖店;最近，又專門成立電子商務(wù)事業(yè)處，以「飛虎樂購」為主要業(yè)務(wù)平臺，前期主要以3C為主，后期將拓展至全方位的產(chǎn)品線，向百貨類發(fā)展。而在此之前，富士康在內(nèi)地IT賣場的通路佈局上已有積淀——其旗下廣宇投資的賽博數(shù)碼廣場，目前在內(nèi)地擁有32家連鎖店。

「富士康需要尋求新的業(yè)務(wù)模式，來平滑海外市場需求波動帶來的不利影響?！谷墙?jīng)濟研究院戰(zhàn)略組研究員林瑞明認為，金融危機凸顯出富士康原有「外銷製造」模式的局限。富士康國際(2038.HK)2009年上半年營業(yè)額31.62億美元，同比下滑33.99%，凈虧損1900萬美元——公司面臨全球經(jīng)濟下滑引致產(chǎn)品需求減少及產(chǎn)品價格下降的壓力。

在此背景下，富士康醞釀著向開拓內(nèi)銷市場轉(zhuǎn)型，而涉足大陸通路市場成為實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)型的重要環(huán)節(jié)?！竿ㄟ^為代工客戶提供從生產(chǎn)到銷售的一條龍服務(wù)，富士康可以幫助客戶在大陸市場直接出貨，減少其物流成本，以此可贏得更多的代工定單?！沽秩鹈鞣治觥?/p>

而在促進銷售增長的同時，富士康對通路更強的控制力還有助於從代工客戶分得更多利潤。此外，通過通路構(gòu)建，富士康還可以根據(jù)通路提供的市場需求資訊，主動定製產(chǎn)品或提供白牌產(chǎn)品，改變純粹代工的被動銷售特性，進一步增加銷量。

突圍二:螞蟻雄兵

行業(yè)巨頭的雄厚財力，讓他們的戰(zhàn)略實施能更快落實。然而，對於95%以上螞蟻雄兵般的小企業(yè)來說，只能謹慎探路，艱難的打通內(nèi)銷通路。

在廣東，曾有幾家從事外貿(mào)進出口的臺商聯(lián)合多個外貿(mào)生產(chǎn)小企業(yè)，建起了類似奧特萊斯、規(guī)模在上萬平方米的工廠型大市場;在上海，一家原來從事機械行業(yè)的臺商也開起了生產(chǎn)資料批發(fā)市場。目前這樣的市場在珠叁角和長叁角等地都已經(jīng)出現(xiàn)，均採取全大陸統(tǒng)一配貨的方式。

「這類企業(yè)雖然看上去已經(jīng)形成了一個通路，但是比較粗獷。僅靠收取租金盈利，分檔口和攤位進行銷售，這與大陸許多小商品市場的模式類似。這種工廠型市場模式是否能取得消費者認可，效果還有待觀察?！箤＜冶硎?。

還有一些外貿(mào)企業(yè)正在利用B2C網(wǎng)站做外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷的買賣，并進行一些產(chǎn)品買斷。然而「由於外貿(mào)出口商品大多不是人們熟知的品牌，而B2C網(wǎng)站上又充斥大量的阿迪達斯、耐克等知名品牌，相比之下，網(wǎng)友更趨向于購買品牌知名度高的商品。因此，這些走向網(wǎng)路銷售的外貿(mào)商品，其反響初期也許不如預(yù)期的好，但也是一條可以嘗試的路徑。」

一些外貿(mào)工廠也考慮過與零售企業(yè)合作，推出自有品牌的外貿(mào)加工品。但是由於自有品牌的銷售量有限，而一般外貿(mào)加工廠單一品種的生產(chǎn)量至少都要幾萬、幾十萬件，做「量少、樣多」的自有品牌的想法一時也很難實現(xiàn)。

對於外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷在通路構(gòu)建中出現(xiàn)的種種問題，專家認為，最大的原因是眾多外貿(mào)品牌散且小，在市場銷售中不具備品牌號召力。雖然品質(zhì)大多比較過硬，但是相對於那些假冒偽劣商品，在價格上他們并不具備優(yōu)勢;再加上這些外貿(mào)型企業(yè)在產(chǎn)品線、運作思路上都是面向國外的思維，不了解大陸市場，因此必然會有一些難度。

專家建議，如果能出現(xiàn)一個生產(chǎn)能力好、行銷能力高的品牌，讓眾多小品牌依附在大品牌下運作，也許能夠出現(xiàn)一定的市場群聚效應(yīng)。但目前大陸還沒有一家公司進行這樣整合，效果也無從說起。隨著企業(yè)轉(zhuǎn)型的深入，「2010年很可能會出現(xiàn)這樣的新嘗試?！?/p>

突圍叁:兩條腿 多元化

「大陸的通路是多元化的，外貿(mào)企業(yè)在大陸市場做通路，最重要的是要找一個匹配的通路，而不是盲目的進入最成熟的，或是一些并不適合的通路。在開發(fā)通路上，外貿(mào)企業(yè)最重要的是要開發(fā)適合不同通路的產(chǎn)品，根據(jù)其在產(chǎn)品特性和功能上的不同要求，進行量身定做?！购统?中國)有限公司董事長邱士楷指出，製造出身、內(nèi)外銷兼顧的和成衛(wèi)浴，在零售面，除了直營網(wǎng)點之外也有一些其他探索，比如與路達集團在南北通路上的合作，與冠軍瓷磚「安心居」及紅星美凱龍的通路共用等;對於集團客戶和開發(fā)商客戶，則更多的是依靠具有當?shù)厝嗣}優(yōu)勢的經(jīng)銷商。

同時，外貿(mào)企業(yè)應(yīng)多頭出擊。出口型企業(yè)轉(zhuǎn)內(nèi)銷市場，最常見的操作思路就是開發(fā)各地區(qū)的經(jīng)銷商，但是開發(fā)及管理經(jīng)銷商的復(fù)雜性很高，而且耗時較長，不能單指望這一條線，應(yīng)多頭并進，尋找出路。「有許多企業(yè)不乏突破性的嘗試，比如成為大陸同類企業(yè)的配套供應(yīng)商，或是為有通路的同行做代工，包括為大型連鎖賣場貼牌代工，為區(qū)域型的大經(jīng)銷商做貼牌加工等方式，幾條線同時推進，大小通吃就可以分散外貿(mào)企業(yè)的大部分銷售壓力?！?/p>

比如一家製造衣架的公司，在外貿(mào)出口遭受打擊后，及時轉(zhuǎn)向大陸市場，在浙江寧波、諸暨等襯衫生產(chǎn)集中區(qū)域設(shè)立了辦事處，專門開發(fā)這些襯衫工廠的衣架採購市場，單憑此一項，就轉(zhuǎn)移了四成的產(chǎn)能。如今，這家公司已經(jīng)開始面向大陸市場開發(fā)出禮品套裝衣架，逐漸擺脫對外貿(mào)出口的依賴。

隨著全球經(jīng)濟緩慢復(fù)蘇，許多外貿(mào)企業(yè)也開始逐漸回暖，但是，誰也不敢盲目樂觀。專家建議，「單純的出口難以對抗市場風險。在外部變化難以預(yù)測的當下，只有內(nèi)外兼修，兩條腿走路，才是穩(wěn)定的發(fā)展之道?！瓜駯|莞尚景服裝有限公司，儘管早期在開拓內(nèi)銷市場上投入巨大，但金融危機一來，堅持內(nèi)外銷「兩條腿走路」的尚景就占據(jù)了主動，總經(jīng)理鄧曉玲說:「雖然外貿(mào)生意比原來差，但內(nèi)銷的企業(yè)訂單明顯多了。我們2009年的訂單比2008年翻了兩番，還新增了一個品牌，現(xiàn)總共達到3個品牌，營業(yè)額則比之前只做外單的時候至少提高了10倍?！?/p>

做內(nèi)銷，

大陸區(qū)域經(jīng)濟潛力

大公開!

長叁角及中部:快速發(fā)展期

大陸長叁角及中部叁省的12個重點城市中，蘇州、長沙、無錫等已具相當商業(yè)規(guī)模，并連續(xù)多年快增;而南昌、常州及鎮(zhèn)江商業(yè)規(guī)模還小，處於快速發(fā)展期。長叁角消費者最傾向購買臺灣的加工食品及有機綠色農(nóng)產(chǎn)品;中部消費者則多喜好臺灣休閒娛樂及教育培訓(xùn)等產(chǎn)品。

川渝大西部:通路抓商機

可運用川渝當?shù)卦械?C家電連鎖、電腦/手機賣場群聚效應(yīng)長期深耕通路，亦可直接開設(shè)食品或農(nóng)產(chǎn)品專賣店;臺灣食品加工機械業(yè)或農(nóng)機業(yè)者，可在當?shù)卦O(shè)廠或與當?shù)剞r(nóng)機經(jīng)銷商合作。

環(huán)渤海及東北:喜好優(yōu)質(zhì)品牌

居民青睞提升生活品質(zhì)的、高影響力的產(chǎn)品，電子設(shè)備、連鎖餐飲和流通業(yè)具有良好的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

東南沿海7城:二級產(chǎn)業(yè)為主

廣東省的廣州、佛山、深圳、中山以汽車、電子等二級產(chǎn)業(yè)為主，第叁產(chǎn)業(yè)為輔;福建省的廈門、福州、泉州主要產(chǎn)業(yè)為機械、化工等二級產(chǎn)業(yè)，臺商未來的商機在高新技術(shù)及服務(wù)業(yè)。

內(nèi)銷成功獲利，

關(guān)鍵操作有幾何?

保稅料件轉(zhuǎn)內(nèi)銷必須具備的條件

保稅加工貨品必須符合以下六項條件之一，才可獲準內(nèi)銷。

1.外商因故與經(jīng)營單位協(xié)商，要求終止執(zhí)行原已簽訂的出口合同，經(jīng)營企業(yè)能夠提供有關(guān)證明，并且從價格等方面考慮，很難再簽訂新的出口合同;

2.因國際市場價格下跌，經(jīng)營企業(yè)繼續(xù)執(zhí)行原已簽訂的開價出口合同，將遭受嚴重的經(jīng)濟損失，并且能夠提供已與外商達成的中止合同的協(xié)定;

3.進口料件已投入加工使用，但加工的製成品質(zhì)量不符合已簽訂的出口合同規(guī)定的標準;

4.因改進加工工藝、降低單耗而產(chǎn)生一部分餘料，或由於加工工藝的技術(shù)要求，而不可避免地產(chǎn)生了數(shù)量合理的邊角料;

5.因不可抗力致使已簽訂的出口合同無法繼續(xù)執(zhí)行;

6.具備其他要求內(nèi)銷的正當理由。

(來源:富蘭德林事業(yè)群)

貿(mào)易公司有大用處

在大陸，不少臺商一開始一般以設(shè)立工廠生產(chǎn)製造起家，在金融風暴中意識到大陸內(nèi)銷市場的無限機會后，重新規(guī)劃企業(yè)發(fā)展方向成為必然。而用工廠轉(zhuǎn)投資設(shè)立「貿(mào)易公司」便成為快速開拓市場的首要工作。

根據(jù)大陸法規(guī)，工廠註冊資本只須按期到位，不用全部到位，因此工廠即使虧損也可以轉(zhuǎn)投資貿(mào)易公司，亦可以跨省跨市投資貿(mào)易公司，這樣設(shè)立后對企業(yè)有不少用處。

從稅務(wù)及市場層面上看，大陸各個地方對貿(mào)易公司的退稅政策有不同規(guī)定，如上海對貿(mào)易公司「增值稅」與「所得稅」退稅政策(地方財政返還)，不同企業(yè)、不同街道、不同行政區(qū)的退稅政策各不相同，企業(yè)可針對不同地區(qū)的退稅政策規(guī)劃稅務(wù)。儘管如此，企業(yè)仍須合理分配利潤。此外，外商投資企業(yè)轉(zhuǎn)投子公司，利潤匯回母公司時可不再重復(fù)課征所得稅。

從取代擴廠、專注銷售來看，臺商可先銷售，后自己設(shè)廠生產(chǎn)(或先代理、后設(shè)廠)。針對投資大陸各個地方輕易不允許企業(yè)搬遷的原則，工廠轉(zhuǎn)投資設(shè)立的貿(mào)易公司若搬遷則比較容易，也能在大陸上市。

儘管設(shè)立貿(mào)易公司較為容易，但計畫「外銷部分轉(zhuǎn)做內(nèi)銷」的工廠仍需申請《加工貿(mào)易進口保稅料件內(nèi)銷批準證》，且要向海關(guān)繳納關(guān)稅、進口環(huán)節(jié)增值稅以及緩稅利息。此外，保稅料件欲轉(zhuǎn)內(nèi)銷時，保稅加工的貨品必須符合相關(guān)規(guī)定，才能被獲準內(nèi)銷。

總之，設(shè)立貿(mào)易公司，可以取代外銷工廠為了做內(nèi)銷而轉(zhuǎn)門成立內(nèi)銷工廠，即內(nèi)外銷工廠不必分開，可以降低成本，也更容易管理。除了一般貿(mào)易可以爭取到更多的出口退稅外，可以爭取到更多的出口退稅(只針對一般貿(mào)易)，也可降低工廠非自產(chǎn)產(chǎn)品出口的騙稅風險。只是「保稅貨物」轉(zhuǎn)內(nèi)銷時將帶來必須不斷向海關(guān)申請的麻煩。

必須克服的經(jīng)營權(quán)問題

內(nèi)銷市場確實能為臺商帶來不少新的發(fā)展機遇，但需要克服的問題亦是不少，如進出口經(jīng)營權(quán)、出口退稅等問題都是外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷時必須克服的問題。

要在大陸從事進出口貿(mào)易，企業(yè)須先取得進出口經(jīng)營權(quán)，即辦理對外貿(mào)易經(jīng)營者備案。之后，若想享受出口退稅，還需要辦理出口貨物退(免)稅認定。其中，只有符合「屬於增值稅的范圍」、「在財務(wù)上已做銷售處理」、「已報關(guān)出口」、「已收匯」四個條件才可享受退稅優(yōu)惠。而在不同交易模式下，如一般貿(mào)易、來料加工、進料加工等模式，企業(yè)須繳納的稅款亦有區(qū)別。

在實務(wù)中，企業(yè)出口的貨物如果未真實離境，可以通過保稅港區(qū)、綜合保稅區(qū)、保稅區(qū)、保稅物流園區(qū)、出口加工區(qū)、保稅物流中心這些海關(guān)特殊監(jiān)管區(qū)域，亦能享受到一定的出口退稅優(yōu)惠。

根據(jù)規(guī)定，企業(yè)在貨物出口報關(guān)之日起90日內(nèi)必須取得報關(guān)單，出口收匯日期則為報關(guān)出口之日起210天，其中新設(shè)貿(mào)易公司收匯期限為90天(2年內(nèi))，且資金流、發(fā)票流、物流必須保持一致。

但對於不少企業(yè)而言，內(nèi)銷并不意味著放棄外銷，內(nèi)、外銷一起做是普遍現(xiàn)象，這便會產(chǎn)生不少困擾:一是若在同一工廠內(nèi)，既生產(chǎn)內(nèi)銷產(chǎn)品，又生產(chǎn)外銷產(chǎn)品，容易造成保稅料件與非保稅料件串換，導(dǎo)致海關(guān)風險;二是分別設(shè)立外銷、內(nèi)銷工廠，則會增加管理成本，且在內(nèi)銷的初期，銷售還未成規(guī)模，容易造成產(chǎn)能閒置。

如何克服同時做外銷和內(nèi)銷的困擾?對此，富蘭德林事業(yè)群總經(jīng)理劉芳榮建議，將產(chǎn)品全部由外銷保稅工廠生產(chǎn)，并由外銷工廠以外銷方式銷售給設(shè)立在保稅物流園區(qū)的貿(mào)易公司或境外公司，再由貿(mào)易公司或境外公司根據(jù)實際情況進行內(nèi)銷和外銷。

明確操作環(huán)節(jié)

除了這些獲利關(guān)鍵因素外，臺商亦需了解內(nèi)銷市場的操作流程，做到明確知道產(chǎn)品的銷售對象，是賣給消費者、企業(yè)還是經(jīng)銷商?收款時是款到發(fā)貨、貨到付款或是雙方有規(guī)定一個帳期?在通路上，需要根據(jù)企業(yè)自身能力，來選擇經(jīng)銷、直銷、開店或設(shè)立專柜，做好通路結(jié)構(gòu)，掌握終端市場。而內(nèi)銷市場開拓難度并不比外銷容易，因此提前準備一筆充足的周轉(zhuǎn)資金十分重要。

不論是大臺商還是小臺商，要想在大陸更容易的成功，或許需要改變以往的一些做法。大陸有4萬個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，8億農(nóng)村人口，企業(yè)做內(nèi)銷市場可以避開競爭激烈的一、二線城市，嘗試走「鄉(xiāng)村包圍城市」策略，與大中城市相比，越是鄉(xiāng)村的地方，凈利率可能越高。

要注意的是，大陸幅員廣闊，不能單純的將其看成是一個單一的市場，應(yīng)區(qū)別對待，明白各省、市的市場環(huán)境的差異性。且畢竟大陸市場的范圍數(shù)倍於臺灣市場，在一個地方取得成功，并不代表在大陸其他地方也能獲得同樣的成功，因此要注意切忌好大喜功:內(nèi)銷儘量避免以小搏大的僥倖心理，不要貿(mào)然大投資，應(yīng)先在財務(wù)上打平后、找出合適的內(nèi)銷營利模式后再加大投資力度。