專家點評

對任何企業(yè)來說，目前都處在一個瞬息萬變的變革時代，面對如此巨變時代，企業(yè)管理如何變革才能因應(yīng)?特別是對臺商製造業(yè)而言，風(fēng)順?biāo)樀臅r代已經(jīng)過去，現(xiàn)在要面對的則是:經(jīng)營環(huán)境之險惡、嚴(yán)峻與詭譎多變。

一、變革時代臺商製造企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境

自2002年底開始在大陸服務(wù)臺商，在實際的觀察與服務(wù)中，對於臺商製造企業(yè)目前所面對的經(jīng)營環(huán)境感同身受。目前內(nèi)、外經(jīng)營環(huán)境之險惡、嚴(yán)峻與詭譎多變，前所未見，可用下圖簡要說明:

對於大部分臺商而言，在如此的險惡環(huán)境下，所能動用因應(yīng)環(huán)境的資源相當(dāng)有限。也可以說，在不確定時代與微利時代的雙重夾擊的變革時代中，企業(yè)因應(yīng)環(huán)境的重要武器只有全面提升管理素質(zhì)、管理能力和強化管理機制。而企業(yè)因應(yīng)環(huán)境急遽惡化所依賴的精銳武器，就是核心資源與核心競爭力，在過去長期有利的經(jīng)營環(huán)境中，這方面似乎未能系統(tǒng)而持續(xù)的建構(gòu)與積累。

二 、變革時代臺商製造企業(yè)所面對的經(jīng)營挑戰(zhàn)境

自2005年以來，企業(yè)面臨著不確定時代與微利時代雙重夾擊下的變革時代第一階段大洗牌的衝擊時，部分體質(zhì)較弱企業(yè)已先行退出，而今企業(yè)正面臨著不確定時代與微利時代共生，金融體系及實體經(jīng)濟過度修正，叁重夾擊的超變革時代(為了與前一階段變革時代區(qū)分，并突顯目前更加惡化的經(jīng)營環(huán)境，筆者稱之為(超變革時代)的嚴(yán)酷衝擊。對部分企業(yè)而言，將面對2009年下半年總體經(jīng)濟短暫復(fù)甦后，預(yù)期2010年仍將持續(xù)進(jìn)行的第叁階段大洗牌的衝擊。面對超變革時代，部分企業(yè)受衝擊不得不退出市場已是定居，個別企業(yè)的盛、衰將決定於個別企業(yè)面對惡劣經(jīng)營環(huán)境下，所能動用的核心資源與所發(fā)揮出來的核心競爭優(yōu)勢。

叁、變革時代臺商製造企業(yè)所面對的競爭態(tài)勢

超變革時代臺商製造企業(yè)面臨的兩大競爭態(tài)勢:

1. 供應(yīng)商結(jié)構(gòu)調(diào)整:經(jīng)濟蕭條，市場供需嚴(yán)重失衡，企業(yè)面臨以相對較低的價格競逐市場大量減少的訂單。供應(yīng)商彼此間被迫削價競爭下，企業(yè)持續(xù)被迫降價，并企圖提高供貨比例，以平衡產(chǎn)能及增加現(xiàn)金流入。然而每家供應(yīng)商由於成本結(jié)構(gòu)不同，短期資金需求、管理效益及風(fēng)險控制能力各異，因此，各供應(yīng)商之降價承受能力也顯著不同。部分供應(yīng)商將在不堪持續(xù)虧損或流血輸出下被迫退出，此將加速、加大供應(yīng)商結(jié)構(gòu)調(diào)整及企業(yè)大洗牌的衝擊，直至市場恢復(fù)秩序。

2. 產(chǎn)品替代效應(yīng):經(jīng)濟蕭條，消費者信心不足，可支配所得及消費能力大減，市場總需求萎縮。然而，部分產(chǎn)品市場將進(jìn)一步發(fā)生全球性產(chǎn)品替代效應(yīng)。高端產(chǎn)品市場將部分需求消失，而部分需求則轉(zhuǎn)向中端甚或低端市場。中端市場亦同，而低端市場亦將部分滯延，并引發(fā)持續(xù)價格戰(zhàn)。

產(chǎn)品替代效應(yīng)不能單純的從商品市場消費者的角度來思考。就策略思考而言，產(chǎn)品替代效應(yīng)將驅(qū)動產(chǎn)品市場的結(jié)構(gòu)調(diào)整，如以印刷線路板(PCB)為例:下游客戶為降低成本，在產(chǎn)品設(shè)計時將部分四層板改以二層板替代，如此較高品質(zhì)二層板將替代四層板印刷線路板。另產(chǎn)品替代效應(yīng)也可能發(fā)生在看似不同行業(yè)間的產(chǎn)品替代，如以碳纖維自行車為例:在有效的控制及降低生產(chǎn)成本及控制產(chǎn)、銷各環(huán)節(jié)銷售利潤、成本與費用條件下，碳纖維自行車將替代部分高檔鋁合金自行車之市場。

此兩大競爭態(tài)勢所引發(fā)的經(jīng)營挑戰(zhàn)將會是:市場需求多變、秩序失衡，訂單不足、產(chǎn)能過剩、價格持續(xù)下跌，兼且金融市場資金成本高、資金預(yù)算難以掌控、財務(wù)吃緊，部分行業(yè)為求生存，將持續(xù)引發(fā)殺價競爭割喉流血戰(zhàn)。

四、變革時代臺商製造企業(yè)的省思

截至21世紀(jì)初，大陸臺商製造企業(yè)大抵經(jīng)營成果豐碩，市場、廠房、組織不斷擴大，也積累了大量的成功經(jīng)驗與可觀資金。然而，短短數(shù)年，為何部分企業(yè)慘遭滑鐵盧?據(jù)我們多年來對於臺商企業(yè)經(jīng)營模式的觀察，究其原因，如下兩點當(dāng)為關(guān)鍵:

1. 缺乏運用策略(戰(zhàn)略)思維，系統(tǒng)而持續(xù)的建構(gòu)與積累企業(yè)核心資源、核心競爭力與滿足市場競爭策略的管理體系。

過去企業(yè)長期處於有利的經(jīng)營環(huán)境中，經(jīng)營成果豐碩，可應(yīng)用資源豐沛。然而，由於大部分臺商製造業(yè)者，過去對於外部經(jīng)濟與社會環(huán)境的變化、企業(yè)自身條件的優(yōu)勢、劣勢，較少全面而系統(tǒng)化的仔細(xì)觀察、評估、規(guī)劃、因應(yīng)，以至企業(yè)的經(jīng)營方向與資源應(yīng)用政策在缺乏策略思維的指導(dǎo)下，無法在企業(yè)快速成長的過程中，有效引導(dǎo)或合理分配、應(yīng)用資源、及時建構(gòu)與積累企業(yè)的核心資源與核心競爭力。以致在超變革時代的衝擊下，缺乏獨特的核心資源與競爭力來因應(yīng)危機。

而管理政策、規(guī)章、辦法、制度大抵是為解決事務(wù)性的交期、品質(zhì)、管理問題而逐步制訂、修正，長久以來造成管理體系無法有效支持營運模式與競爭策略。以致企業(yè)在面對超變革時代的衝擊時，管理體系制約了經(jīng)營團隊在面對經(jīng)營環(huán)境快速變化時應(yīng)有的快速反應(yīng)能力。

2. 缺乏數(shù)據(jù)管理體系。管理與決策的規(guī)劃、研擬、評估、執(zhí)行與考核需要依賴數(shù)據(jù)管理體系，然而，一般製造企業(yè)在數(shù)據(jù)管理方面效益不佳。部分企業(yè)無法提供及時、可靠、正確而系統(tǒng)化的數(shù)據(jù)，部分企業(yè)花費大量的人力、物力、財力建立數(shù)據(jù)體系(如ERP系統(tǒng))，然而，卻不擅於將數(shù)據(jù)應(yīng)用於管理與決策，以至於花了80%的系統(tǒng)建置與數(shù)據(jù)維護(hù)成本，卻只得到20%甚或不及的資訊應(yīng)用效益(此問題由來已久，涉及層面深且廣，一言以蔽之，資訊策略不當(dāng)所致。未來或?qū)⒘硇袑Ｆ懻?。由於缺乏數(shù)據(jù)管理，以至經(jīng)營企業(yè)時未能綜觀全貌，企業(yè)規(guī)模短期快速擴大者尤甚。舉例言之，為因應(yīng)超變革時代之衝擊，企業(yè)頻頻要求降低成本、控制成本，然而，現(xiàn)行之成本體系架構(gòu)若無法滿足決策需求與管理數(shù)據(jù)模型，甚或不了解真實成本及成本結(jié)構(gòu)，又何能規(guī)劃、推動、評估、考核控制成本、降低成本方案。

五、變革時代臺商製造企業(yè)的策略思維與因應(yīng)

策略管理與數(shù)據(jù)管理體系的建構(gòu)與應(yīng)用，并非朝夕可成，然而，面對超變革時代的經(jīng)營挑戰(zhàn)，臺商製造企業(yè)或可參考如下方案，以為因應(yīng):

1. 管理成本、控制成本、變革求生存，將是超變革時代第叁階段大洗牌衝擊下的致勝之道。

2. 避免被動、隨意、未經(jīng)全面規(guī)劃、設(shè)計的組織瘦身(如逢缺不補、比例裁員、先減人后調(diào)整組織與作業(yè)方式、流程或齊頭式減薪，造成人才結(jié)構(gòu)被動調(diào)整等)。

3. 重新規(guī)劃、設(shè)計、建構(gòu)并推動實施新的管理體系，新的管理體系至少需符合如下條件:

a、面向市場競爭態(tài)勢、滿足市場競爭策略，并能長期、有效支持營運模式與客戶需求。超變革時代，個人以為無法長期、有效支持營運模式的管理體系，就競爭策略而言，其價值有限。而確保管理體系長期、有效支援營運模式與發(fā)展策略的關(guān)鍵在於管理變革。

b、去化無價值管理活動。無價值管理活動與無效率管理活動存在著意義上與實質(zhì)上的差異。無價值管理活動係從市場競爭策略的角度思考管理活動的價值。無效率管理活動則著眼於管理活動之效率，就競爭策略而言，有效率的管理活動不代表具有管理價值。

c、強化部門協(xié)同作業(yè)能力。部門間的協(xié)同作業(yè)機制、能力可說是臺商製造企業(yè)目前相對薄弱的環(huán)節(jié)。

d、強化組織作業(yè)效率及快速反應(yīng)能力。

e、強化PMC作業(yè)能力及整合機制。

4. 重新修正或規(guī)劃、設(shè)計、建構(gòu)并推動實施成本會計應(yīng)用與管理體系，確保此體系能及時、有效支持超變革時代之管理與決策需求，如彈性訂價策略、成本分析與控制、損益平衡點分析、價量分析、產(chǎn)品與市場發(fā)展策略、績效考核等。

5. 啟動風(fēng)險管理機制，降低經(jīng)營管理風(fēng)險，并有效分配管理資源，以達(dá)到管理風(fēng)險預(yù)警之目的。