據(jù)統(tǒng)計，中國有超過4200萬中小企業(yè)，其中絕大多數(shù)都是民營企業(yè)。民企在社會資源分配中處于劣勢，在銀行貸款、政策扶持、產(chǎn)業(yè)準(zhǔn)入等方面長期受到歧視，這無不與民企經(jīng)營管理有關(guān)，特別是大多數(shù)民企內(nèi)部治理問題一直難以突破。民企激勵機(jī)制不健全難以調(diào)動員工積極性，約束機(jī)制難以使公司中各利益主體之間的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系形成一種制衡，決策權(quán)力大多數(shù)還是集中在企業(yè)所有人身上，員工文化程度、水平參差不齊等問題使大多數(shù)民營企業(yè)在激烈的競爭中處于不利的地位。隨著公司的業(yè)務(wù)量擴(kuò)大、組織機(jī)構(gòu)擴(kuò)充、公司人員增加、資金流量增大，民企各種新的問題也隨之出現(xiàn)。

所謂公司內(nèi)部治理或稱法人治理結(jié)構(gòu)是由股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層人員等組成的用來約束和管理經(jīng)營者行為的控制制度。如何通過合理有效的公司治理增強(qiáng)民營企業(yè)的競爭力是擺在企業(yè)主面前的一個現(xiàn)實問題[1]。通過長期的企業(yè)實地考察調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)一些基于以前治理方法的新思路。

一、民營企業(yè)對于經(jīng)理人員選聘首相要重視信任機(jī)制的建立，企業(yè)要有意識地針對經(jīng)理層進(jìn)行人力資源動態(tài)管理。(1)大多數(shù)的民營企業(yè)對于外聘的經(jīng)理在信任度上面有很大的欠缺，或者說根本不信任。這也是造成隊伍不穩(wěn)定的一個根本因素。解決的辦法是首先對選聘的人員進(jìn)行科學(xué)詳細(xì)的人力測評了解，找到信任的基礎(chǔ)。(2)在內(nèi)部進(jìn)行相應(yīng)的人才儲備，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展方向讓相應(yīng)的儲備人才去熟悉企業(yè)的業(yè)務(wù)。由于內(nèi)部人才是經(jīng)過長期考評了解的，使用起來具有更高的穩(wěn)定性和經(jīng)營安全性。

二、科學(xué)的激勵機(jī)制對于高層管理人員非常重要。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，企業(yè)主要改變對經(jīng)理人只付薪酬的簡單激勵方式。經(jīng)實地調(diào)查走訪，大多數(shù)的職業(yè)經(jīng)理人還有被認(rèn)可的需求、自我實現(xiàn)的需求[2]。(1)可以逐步采用高層員工持股計劃和吸收更多有能力的非家族成員進(jìn)入高管層，建立有吸引力的升遷制度。同時可以效仿華為公司建立員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略機(jī)制。(2)采用固定年薪加績效工資薪酬計劃，加大績效工資的分配比例。(3)認(rèn)真分析公司內(nèi)每一位經(jīng)理人員的需求特點(diǎn)，然后量體裁衣細(xì)分激勵策略。

三、逐步解決董事會、股東會、監(jiān)事會和經(jīng)理等形同虛設(shè)的局面，逐步推行產(chǎn)權(quán)多元化戰(zhàn)略，加大產(chǎn)權(quán)社會化與分散化程度。民企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)自發(fā)性的制度變遷，應(yīng)該依據(jù)資產(chǎn)風(fēng)險成本最小的原則進(jìn)行。這種變遷過程主要表現(xiàn)應(yīng)該是一個漸進(jìn)的過程，而不應(yīng)該選擇激進(jìn)的變革方式。變遷的過程應(yīng)該表現(xiàn)為:家族治理結(jié)構(gòu)模式→親情關(guān)系治理結(jié)構(gòu)模式→職業(yè)經(jīng)理治理結(jié)構(gòu)模式[3]。

四、逐步建立適合企業(yè)發(fā)展的組織架構(gòu)，實實在在的設(shè)崗位，定人選。小型民企由于業(yè)務(wù)不大，可以考慮一人兼幾個崗位的工作，隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展逐步增加人員，這樣以利于各種治理機(jī)制的運(yùn)行。組織架構(gòu)的設(shè)計應(yīng)該具有一定的科學(xué)性，而不是僅僅限于滿足當(dāng)前公司經(jīng)營現(xiàn)狀。

五、民營企業(yè)中各利益主體之間的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系首先要界定清晰。由于經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)分離不清晰的特點(diǎn)，公司董事會實際上基本由股東來控制。因此，(1)明確各級員工的崗位職責(zé)，防止下級員工隨意指揮監(jiān)督上級的現(xiàn)象。(2)逐步建立明確有效的監(jiān)督考核制度，提高執(zhí)行制度的能力，進(jìn)而逐步擺脫“人治”的工作方法。

六、針對自身企業(yè)特征設(shè)計一整套系統(tǒng)，這其中既有治理共性的東西，也有基于企業(yè)差別的個性思考，特別要注意所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的度。這之后，通過努力形成一個適應(yīng)任何真正人才表現(xiàn)和展示自己能力的舞臺，老板便能夠留住人才，發(fā)揮其能力和積極性。兩權(quán)分離之所以必要，就是因為企業(yè)主在民企中更少地親臨生產(chǎn)經(jīng)營第一線，逐漸缺乏決策的實踐基礎(chǔ)。經(jīng)營者的經(jīng)營管理方法也就比所有者更切合實際。(1)運(yùn)用一些方法對經(jīng)理人員的決策能力作客觀的評估分類，尤其是以往涉及公司決策方面問題時經(jīng)理人員的表現(xiàn)。同時建立經(jīng)理人員素質(zhì)評估檔案，以利于促進(jìn)公司決策權(quán)力的合理分配[4]。(2)更多地把決策權(quán)力授予經(jīng)理層，讓其根據(jù)經(jīng)營實際情況充分有效地行使決策的權(quán)力，逐步推行決策結(jié)構(gòu)重心下移策略方針。

參考文獻(xiàn):

[1]楊波、唐小娥，馬永開.股權(quán)結(jié)構(gòu)與公司治理效率研究[J].軟科學(xué)，2004，(1)

[2]Peter Kestenbaumm nin，Patrick J Keys，Thomas R Weirich.Integrating Sarbanes 0xley，Leadership，and Ethics.The CPA Journa1.New York:Apr 2005.Vo1.75，lss. 4

[3]青木昌彥，錢穎一. 轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)中的公司治理結(jié)構(gòu)[M] . 北京:中國經(jīng)濟(jì)出社，1995.pp.93-98

[4]Governance and Investments in Human Capital.Washington，D.C.:Brookings Institute，1996