游擊戰(zhàn)要講求行動(dòng)神速，用巧妙的方法迷惑敵人，聲東擊西，忽南忽北，即打即離。

從古代農(nóng)民起義到抗日戰(zhàn)爭(zhēng)，歷史已經(jīng)多次證明了游擊戰(zhàn)的威力和傳奇。

游擊戰(zhàn)是一種分散機(jī)動(dòng)的作戰(zhàn)，以襲擊為主要手段，比正規(guī)戰(zhàn)爭(zhēng)的陣地戰(zhàn)、運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)更具有高度的主動(dòng)性、靈活性、進(jìn)攻性、流動(dòng)性、快速性，可謂以弱勝?gòu)?qiáng)的群眾戰(zhàn)爭(zhēng)。

將游擊戰(zhàn)應(yīng)用到市場(chǎng)營(yíng)銷中，同樣可以取得不錯(cuò)的戰(zhàn)績(jī)，事實(shí)上，在中國(guó)飲料行業(yè)，一場(chǎng)又一場(chǎng)的游擊戰(zhàn)一直在不斷地上演著……

戰(zhàn)爭(zhēng)有兵法，作戰(zhàn)有原則。市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)亦如此。

第一條作戰(zhàn)原則：奇襲為主，速戰(zhàn)速?zèng)Q，集中大力，攻敵小部

這是市場(chǎng)營(yíng)銷中的游擊戰(zhàn)新十六字方針。

奇襲為主、速戰(zhàn)速?zèng)Q——指游擊戰(zhàn)要講求行動(dòng)神速，用巧妙的方法迷惑敵人，聲東擊西，忽南忽北，即打即離。比如娃哈哈重點(diǎn)推出的HELLO-C，一口氣推出了四款果粒果汁，這讓可口可樂的美汁源果粒飲料系列措手不及。因?yàn)橹癏ELLO-C都是針對(duì)農(nóng)夫的水溶C100來展開進(jìn)攻的，而這次一下子調(diào)轉(zhuǎn)進(jìn)攻方向，突然開戰(zhàn)，起到了奇襲的效果。加上娃哈哈迅速分銷到全國(guó)的終端，廣告快速的高空轟炸，也做到了速戰(zhàn)速?zèng)Q，不拖泥帶水。

對(duì)于中國(guó)的中小企業(yè)來說，開發(fā)新產(chǎn)品要快速，不怕模仿和跟隨，但是要在模仿中創(chuàng)新，在短時(shí)間內(nèi)能夠在對(duì)手的產(chǎn)品基礎(chǔ)上改進(jìn)并推陳出新?？祹煾档墓盗芯褪歉S統(tǒng)一的果汁系列，但是味道上更偏新鮮的感覺。農(nóng)夫則推出混合果汁系列，避開了正面攻擊，同樣也起到奇襲的效果。

集中大力、攻敵小部——游擊戰(zhàn)并沒有改變交戰(zhàn)雙方的勝利數(shù)字法則，同樣情況下，兵力多的一方總能獲勝。

在古，莊今來的軍事戰(zhàn)爭(zhēng)中，兵力少的一方獲勝的次數(shù)是非常少的，當(dāng)然，為數(shù)不多的幾次都成為了后人所傳頌的經(jīng)典戰(zhàn)役。比如：三國(guó)時(shí)期的赤壁之戰(zhàn)，東晉的淝水之戰(zhàn)，明代的薩爾滸之戰(zhàn)。

飲料市場(chǎng)也有這樣的案例，比如康師傅集中比兩樂等更多的兵力于城市開展通路精耕，把質(zhì)量很一般的眾多品牌延伸下的飲料產(chǎn)品打造為超過200億人民幣銷售額；再比如養(yǎng)元六個(gè)核桃用1500人的銷售兵力(還沒有加上更龐大的促銷隊(duì)伍)在河北、河南兩個(gè)省就創(chuàng)造了近10個(gè)億的銷售額。

再舉一個(gè)筆者親眼見證的案例。醋飲料市場(chǎng)一直是天地一號(hào)一支獨(dú)大，廣東更是其大本營(yíng)。但是樂品源的蘋果醋在廣東不到兩個(gè)月內(nèi)就已經(jīng)開發(fā)出了遍布全省的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，不到半年就銷售完成了全年預(yù)期的營(yíng)業(yè)額，在很多地方銷量超過了醋飲料老大天地一號(hào)。其中秘訣就是在部分餐飲渠道建立局部?jī)?yōu)勢(shì)，在對(duì)手沒有顧及的地方派促銷員，維護(hù)好客情，某些網(wǎng)點(diǎn)投入達(dá)到對(duì)手的三到五倍，真正做到了集中巨大的火力，攻擊敵人。

但是，這樣的“戰(zhàn)事”是很難模仿的，而且也不可能成為一種常態(tài)。

第二條作戰(zhàn)原則：找一塊可以守得住的根據(jù)地

這個(gè)根據(jù)地可以是地理意義上的小，也可以是其行業(yè)意義上的細(xì)分，甚至可以是其他意義上的細(xì)分。

毛澤東指出：游擊戰(zhàn)爭(zhēng)的根據(jù)地是游擊戰(zhàn)爭(zhēng)賴以執(zhí)行自己的戰(zhàn)略任務(wù)，達(dá)到保存發(fā)展自己、消滅和驅(qū)逐敵人之目的的戰(zhàn)略基地。沒有這種戰(zhàn)略基地，一切游擊戰(zhàn)的執(zhí)行和目的實(shí)現(xiàn)就失掉了依托。

歷史上，許多流寇主義的農(nóng)民起義和農(nóng)民戰(zhàn)爭(zhēng)之所以沒有成功，主要原因之一就是無(wú)鞏固的根據(jù)地。當(dāng)年李自成號(hào)稱有農(nóng)民軍百萬(wàn)，但是在兵力不多的清軍和吳三桂的聯(lián)合下，節(jié)節(jié)敗退，最終被不起眼的地主武裝給殺掉。試想，當(dāng)初如果李自成哪怕有一個(gè)根據(jù)地，能守住幾個(gè)月，再聯(lián)合各地的農(nóng)民軍，肯定還有機(jī)會(huì)東山再起。

相反，三國(guó)時(shí)期，魏、蜀、吳三方各自為據(jù)，不能統(tǒng)一天下，就是因?yàn)楦髯杂袕?qiáng)大的根據(jù)地，退可守，進(jìn)可攻。

在今天的國(guó)內(nèi)飲料業(yè)，匯源牢牢占據(jù)了高濃度果汁這一細(xì)分市場(chǎng)的根據(jù)地。對(duì)于可口可樂、百事可樂、達(dá)能、雀巢來說，匯源只是一個(gè)游擊型公司，但是這些全球500強(qiáng)飲料巨頭們無(wú)法在中國(guó)的高濃縮果汁市場(chǎng)撼動(dòng)匯源的領(lǐng)頭地位，因?yàn)閰R源占據(jù)了這個(gè)市場(chǎng)50％以上的份額，占有大量的上游原材料、廣大的生產(chǎn)基地以及大批忠實(shí)的消費(fèi)者。難怪可口可樂愿意出179億買匯源，而匯源的年?duì)I業(yè)額才20多億。

所以，找到一塊利己的根據(jù)地，并牢牢堅(jiān)守住它，以此為依托，再進(jìn)軍新的目標(biāo)，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略擴(kuò)張與外延不無(wú)裨益。

第三條作戰(zhàn)原則：打得贏才打，打不贏即退

游擊戰(zhàn)通常是在敵人占優(yōu)勢(shì)的敵占區(qū)域展開，避敵實(shí)，擊敵虛。頻繁走動(dòng)，找敵弱點(diǎn)，出其不意的出擊，打一下就走，轉(zhuǎn)個(gè)圈子又回來。

國(guó)內(nèi)眾多的山寨飲料廠家可以說是一群游擊高手。它們無(wú)所不在，無(wú)孔不入，哪里有機(jī)會(huì)就往哪里鉆。即使正牌大企業(yè)使出殺手锏，最多也只能讓它們稍微收斂一點(diǎn)，卻難以根絕。不可否認(rèn)，山寨飲料的價(jià)格利器、機(jī)動(dòng)應(yīng)變能力，有其獨(dú)到之處，令正牌大企業(yè)防不勝防、頭痛不已。

此外，許多地方性品牌也會(huì)跟全國(guó)性大品牌玩“打游擊”的戰(zhàn)法，并透過市場(chǎng)行情、店頭陳列、價(jià)格及地頭蛇等優(yōu)勢(shì)，擠占全國(guó)性大品牌的市場(chǎng)，經(jīng)常是“打一槍換一個(gè)地方”，即推出一款飲料產(chǎn)品就換一個(gè)地方。

當(dāng)覺察到形勢(shì)發(fā)生了對(duì)已不利的逆轉(zhuǎn)時(shí)，就毫不猶豫地放棄自己的飲料產(chǎn)品，以便能保存實(shí)力。

一支游擊隊(duì)伍不應(yīng)戰(zhàn)到最后一兵一卒，所重視的是以最少的兵力，爭(zhēng)取最大的勝利。在必要時(shí)，立即撤退轉(zhuǎn)移，絕不拖泥帶水，徒呈英雄。這是游擊主義者格瓦拉對(duì)我們的忠告。飲料企業(yè)要打好游擊戰(zhàn)，必須能夠輕裝行動(dòng)，隨時(shí)準(zhǔn)備轉(zhuǎn)移，隨時(shí)準(zhǔn)備戰(zhàn)斗。

若干年前，加多寶公司還是個(gè)小企業(yè)，就曾經(jīng)推出茶飲料跟康師傅一爭(zhēng)高下。結(jié)果怎樣呢?陳鴻道當(dāng)年很堅(jiān)決地撤退了，從而專心攻涼茶市場(chǎng)，才有了后來王老吉的輝煌。如果加多寶當(dāng)時(shí)不理性撤退，堅(jiān)持跟康師傅茶飲料對(duì)打，肯定早就被拖垮了。

總結(jié)

1 游擊戰(zhàn)是飲料企業(yè)求生存的最好方式。尤其對(duì)于中小企業(yè)來說，創(chuàng)業(yè)時(shí)要善于打游擊戰(zhàn)，善于游擊隊(duì)式生存——畢竟，這時(shí)候生存下來才有出路。

2 人力資源和思想要統(tǒng)一和配合。你只有打游擊戰(zhàn)的實(shí)力，卻好高騖遠(yuǎn)請(qǐng)一個(gè)擅長(zhǎng)打陣地戰(zhàn)的高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人，當(dāng)然不合用。雙方理念都沒有談清楚，就盲目作戰(zhàn)，最后失敗是必然的。

3 游擊戰(zhàn)不是一定打不贏，也不是到處跑。在局部市場(chǎng)，在某個(gè)特殊渠道，中小企業(yè)仍能找到自己的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，利用這點(diǎn)集中優(yōu)勢(shì)兵力，打擊貌似強(qiáng)大的外來對(duì)手，成功的機(jī)會(huì)并非沒有可能。

鏈接

幾種典犁的游擊戰(zhàn)

1 區(qū)域游擊戰(zhàn)

很多中小飲料企業(yè)只專注于自己力所能及的區(qū)域，如某個(gè)省，某個(gè)城市，某個(gè)渠道，甚至某個(gè)很小的地盤。福建省的飲料第一名是誰(shuí)?可口可樂?娃哈哈?康師傅?王老吉?當(dāng)然都不是，而是惠爾康。全國(guó)飲料競(jìng)爭(zhēng)最激烈的地方當(dāng)屬上海市場(chǎng)，可是延中鹽汽水在這里賣得就非常好，超過很多大品牌。在功能飲料市場(chǎng)，要能在某個(gè)省，某個(gè)城市，某個(gè)小地方賣贏紅牛，也幾乎是不可能的。但是在廣州的幾個(gè)物流市場(chǎng)、批發(fā)市場(chǎng)，虎力士飲料成功地做到了這一點(diǎn)，它以最小的代價(jià)，在很小的區(qū)域內(nèi)一個(gè)月就能銷售成千上萬(wàn)箱飲料，獲得可觀的利潤(rùn)。

總結(jié)：找到一個(gè)小的區(qū)域或者渠道堅(jiān)守下來，并能“玩轉(zhuǎn)”它。這種模式適合國(guó)內(nèi)很多中小飲料企業(yè)。

2 人口游擊戰(zhàn)

以前曾經(jīng)出現(xiàn)過一種叫“他+她一”的飲料，這種飲料明確提出來要針對(duì)不同性別、年齡的人。 “他+”，含有?；撬幔梢匝a(bǔ)充體能；“她一，含有膳食纖維因子，可以有幫助減輕體重的作用。這兩款飲料，都是針對(duì)年輕一族，特別是愛運(yùn)動(dòng)的時(shí)尚一族。不過，在前期獲得了巨大成功的迷惑之下(招商3個(gè)億)，“他+她-”違反了游擊戰(zhàn)的規(guī)律，公司迅速地進(jìn)行全國(guó)性擴(kuò)張，大量招聘銷售人員，大力氣攻市場(chǎng)，結(jié)果卻很快敗下陣來。

這是一個(gè)典型的反面教材。

總結(jié)：打人口游擊戰(zhàn)本身沒錯(cuò)，但要講究打法，飲料產(chǎn)品最好要針對(duì)某個(gè)人群來定位，來打游擊戰(zhàn)，才有機(jī)會(huì)攻克。

3 高位游擊戰(zhàn)

匯源是果汁飲料的代表嗎?不是，統(tǒng)一鮮橙多才是。當(dāng)然，到現(xiàn)在可口可樂的果粒橙已經(jīng)追上來了。但是，匯源一直是高價(jià)位果汁的代名詞。

在高價(jià)位的高濃度果汁市場(chǎng)，匯源連續(xù)多年第一。許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)數(shù)次猛烈進(jìn)攻匯源，可惜都無(wú)功而返。可口可樂冷靜地觀察這一切，最后決定打資本并購(gòu)戰(zhàn)，不打營(yíng)銷戰(zhàn)。以179億的收購(gòu)價(jià)是對(duì)匯源高價(jià)位游擊戰(zhàn)的最好肯定。

總結(jié)：價(jià)格高，對(duì)于全國(guó)同類企業(yè)來說是劣勢(shì)，但是對(duì)于區(qū)域企業(yè)，對(duì)于打游擊的企業(yè)，也許是個(gè)好辦法。只要你的產(chǎn)品質(zhì)量與價(jià)格是同步的，消費(fèi)者還是能夠認(rèn)清楚事實(shí)的。