以前我們理解的“將”是沖鋒陷陣在最前沿的帶頭大哥，而現(xiàn)在要求的“將”是運(yùn)籌帷幄，統(tǒng)攬全局的教練式人才。兵弱還是強(qiáng)，一方面在于將對(duì)兵的調(diào)教，另一方面是慧眼識(shí)人，將合適的人放在合適的崗位上。

【案例】

陳君從事?tīng)I(yíng)銷管理工作多年，帶兵也多年，可謂是 “桃李滿天下”。但最近遇見(jiàn)筆者，談起2009年的工作狀況，卻怨言滿腹：“我懷疑自己真的老了，現(xiàn)在的人和事真是看不懂了!”

“什么事讓老兄你如此失望?”筆者暗暗吃驚。

陳君嘆了口氣答道：“新年第一天，竟然有兩位省級(jí)經(jīng)理同時(shí)向我遞交辭呈。這兩人是去年初我剛招進(jìn)來(lái)的，進(jìn)來(lái)時(shí)業(yè)務(wù)知識(shí)、工作能力都很一般。在過(guò)去的一年當(dāng)中，我花費(fèi)了很大的心血培養(yǎng)他們，手把手教他們。翅膀剛有點(diǎn)硬了，就遠(yuǎn)走高飛了?，F(xiàn)在的人是不是就知道唯利是圖而不知道感恩?去年我招進(jìn)了七個(gè)人，不到一年就走了六個(gè)。我?guī)П萌耸遣皇怯袉?wèn)題?”

“都是什么原因造成員工的流失率如此之高?”筆者問(wèn)道。

“走掉的六個(gè)人中，其中一個(gè)是工作能力達(dá)不到公司的要求，連續(xù)三個(gè)月未完成公司下達(dá)的指標(biāo)，被淘汰掉的。三個(gè)人因違反公司的規(guī)章制度，或違章操作，或不服上級(jí)主管的領(lǐng)導(dǎo)，或被客戶投訴被公司辭退。還有兩個(gè)人不滿意現(xiàn)在的工資待遇跳槽到別的公司。”

“第一個(gè)人為什么會(huì)連續(xù)三個(gè)月都完不成公司的指標(biāo)?是他自己不努力，還是指標(biāo)不合理?”筆者繼續(xù)追問(wèn)下去。

“我制訂每月銷售指標(biāo)時(shí)，都征求了下面的意見(jiàn)。這個(gè)人曾把胸脯拍得砰砰響，保證完成任務(wù)?？山Y(jié)果是總也完不成。最可氣的是：你布置他每月具體的工作內(nèi)容，他說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)不要干涉太多，我達(dá)成目標(biāo)就行。我也就放手讓他去做了，結(jié)果是總完不成任務(wù)。三個(gè)月后，他自己引咎辭職了?！?/p>

“那后面三個(gè)人呢?又是什么原因被辭退的呢?”

“這三個(gè)人應(yīng)該說(shuō)工作能力還是蠻強(qiáng)的，但是工作態(tài)度存在著很大問(wèn)題。其中一個(gè)懶得出奇，平時(shí)出差躲在賓館里打游戲，連續(xù)三天都不出房間，連飯都讓服務(wù)員送。平時(shí)依靠電話與經(jīng)銷商溝通，做上來(lái)的報(bào)表都是胡騙亂造的，到月底就靠壓貨完成任務(wù)。另一個(gè)自我感覺(jué)非常良好，剛到市場(chǎng)，就看不上上級(jí)主管，處處鬧別扭，與其他員工關(guān)系處理得都很差。還有一個(gè)人更可氣，老婆生孩子，公司給了一周的假期，他一個(gè)月都沒(méi)上班。不請(qǐng)假，手機(jī)還關(guān)機(jī)。事后還錚錚有詞‘工作沒(méi)了可以再找，孩子人生就一個(gè)’?！?/p>

“那最后兩個(gè)人為什么要辭職呢?”

“理由是‘能力達(dá)不到公司的要求，難以勝任目前的工作’，其實(shí)是被別的公司高薪挖走了。人為利往，現(xiàn)在的人眼里就只有一個(gè)錢字嗎?”陳君無(wú)奈道。

銷售人員的流動(dòng)本屬正常，但陳君公司人員的淘汰和流失率如此之高，那說(shuō)明他在人事管理方面確實(shí)存在著一些弊端。

陳君作為資深的營(yíng)銷管理人員，竟然也遭遇到這樣的困惑，筆者覺(jué)得有必要從深層次加以探討。

筆者細(xì)細(xì)玩味著陳君的每一段話，感覺(jué)其中真正的原因并不完全是選人不當(dāng)，而是陳君所在的公司在人事管理、績(jī)效考核、薪酬制度等方面存在著許多不足。

隨著市場(chǎng)的發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)的加劇，原來(lái)那些“個(gè)人英雄主義”色彩的銷售精英已日漸落寞了，現(xiàn)代的市場(chǎng)營(yíng)銷講究的團(tuán)隊(duì)協(xié)作的整體營(yíng)銷和多部門合作的系統(tǒng)營(yíng)銷，而陳君還沉湎于過(guò)去傳統(tǒng)的營(yíng)銷管理思路上，面對(duì)新一代“80后”營(yíng)銷人員，自然會(huì)遇到種種困惑。不是陳君老了，而是他的思想該更新?lián)Q代了。

于是，筆者對(duì)陳君的困惑作出如下分析：

多兵種的協(xié)同與配合，方顯出對(duì)市場(chǎng)的穿透力

現(xiàn)代市場(chǎng)所追求的是團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷。團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷的本質(zhì)在于對(duì)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)下的每一位員工有明確的職能細(xì)分，將營(yíng)銷工作的內(nèi)容細(xì)分為每一個(gè)小的板塊，根據(jù)各個(gè)營(yíng)銷人員的專長(zhǎng)，承擔(dān)著營(yíng)銷某一個(gè)環(huán)節(jié)的工作。比如根據(jù)營(yíng)銷工作的每一個(gè)步驟，即：客戶開發(fā)——市場(chǎng)維護(hù)——深度分銷——促銷推廣——售后服務(wù)等，分別設(shè)立市場(chǎng)開發(fā)專員、市場(chǎng)維護(hù)專員、分銷專員和客服專員等。

將工作細(xì)分，一是可以充分發(fā)揮員工的專長(zhǎng)和優(yōu)勢(shì)，做到人盡其才；二是能將復(fù)雜的營(yíng)銷工作簡(jiǎn)單化；三是可以盡量減少營(yíng)銷人員的流失而對(duì)工作的影響；四是使?fàn)I銷管理更加細(xì)化，更能準(zhǔn)確把握住工作的每一個(gè)環(huán)節(jié)和過(guò)程；五是能最大限度地提高工作效率。

陳君手下第一個(gè)人為什么會(huì)悲壯地引咎辭職了?表面看該員工過(guò)于自信，以為憑其一己之力，就能改變市場(chǎng)的現(xiàn)狀，但主要原因還是陳君管理上的簡(jiǎn)單和粗獷。陳君手下的所有營(yíng)銷人員都處在單兵作戰(zhàn)狀態(tài)，就算個(gè)個(gè)是“順溜”，抱著支狙擊槍也難在殘酷的商戰(zhàn)中取得勝利。更何況現(xiàn)在就算是神槍手，也許你還未看到敵人的影子，就在對(duì)手的導(dǎo)彈之下灰飛煙滅了。所以營(yíng)銷管理者工作的重要內(nèi)容是人員的配置，把不同的人員合理分配在各個(gè)崗位之上，將他們捏成一個(gè)整體協(xié)同作戰(zhàn)，方能攻城拔寨。

有效合理的績(jī)效考評(píng)機(jī)制，能激發(fā)起員工的激情

陳君的企業(yè)也有考評(píng)制度，但他們的考評(píng)只是簡(jiǎn)單的結(jié)果考評(píng)。如指標(biāo)達(dá)成率，費(fèi)用控制率，再加上基本的行為考核。 “以成敗論英雄”是大多企業(yè)制定考評(píng)制度的核心宗旨。其結(jié)果是營(yíng)銷人員認(rèn)為：在規(guī)定的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)之下，完成公司下達(dá)的銷售指標(biāo)， “我的工作就一切OK了”。他可以輕松地通一個(gè)電話，就能完成任務(wù)，干嘛不呆在賓館里玩游戲呢?做多了，公司指標(biāo)年年加碼，鞭打快牛，以后的日子反而越來(lái)越難過(guò)。體制的弊端，必然會(huì)養(yǎng)成員工心理上的惰性。

企業(yè)對(duì)員工的考評(píng)應(yīng)當(dāng)從結(jié)果的考評(píng)過(guò)渡到每個(gè)工作環(huán)節(jié)和過(guò)程的考評(píng)。將每一個(gè)工作環(huán)節(jié)，都制訂出可以量化的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。依據(jù)考評(píng)結(jié)果，制定獎(jiǎng)罰措施。

企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上取得優(yōu)異的銷售業(yè)績(jī)，無(wú)非取決于品牌影響、產(chǎn)品有效覆蓋、促銷推廣、終端陳列、經(jīng)銷商管理等因素。圍繞這幾方面的內(nèi)容，制訂出具體的工作步驟和運(yùn)作流程，同時(shí)對(duì)每一個(gè)工作步驟和流程制訂出具體的工作內(nèi)容，并把工作內(nèi)容分解成每天的工作計(jì)劃，以每天的工作目標(biāo)達(dá)成來(lái)確定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，這樣就能確保營(yíng)銷工作的規(guī)范性和嚴(yán)肅性，把握住每一個(gè)工作過(guò)程，就能取得理想的工作結(jié)果。

只告訴營(yíng)銷人員一個(gè)工作目標(biāo)，讓他們自己選擇工作過(guò)程，這種放羊式的營(yíng)銷管理，其結(jié)果是一部分羊躺在草堆上睡覺(jué)，一部分羊找不到草而餓死。

制度加人性化的管理，方能形成員工的凝聚力

在企業(yè)管理中，人們常常把制度化管理和人性化管理對(duì)立起來(lái)。似乎講制度，就應(yīng)該鐵面無(wú)私；而講人性，就會(huì)荒廢制度。其實(shí)并非如此。一個(gè)沒(méi)有人性只有制度的企業(yè)，不會(huì)得到員工的認(rèn)同；一個(gè)只講人性而沒(méi)有制度的企業(yè)，員工就變成一堆散沙。所以管理者在維護(hù)制度尊嚴(yán)的同時(shí)，必須人性化去關(guān)心，體諒和理解品工。

就像陳君手下那名員工一樣，為了看護(hù)老婆生孩子，寧可丟了工作。也許對(duì)于他早已是衣食無(wú)憂了，而下一代比工作更重要。確實(shí)，按照勞動(dòng)法的規(guī)定，該員工只有三天的假期，其實(shí)陳君特批他一個(gè)月假期又如何?或許能使他成為公司優(yōu)秀忠誠(chéng)的員工。所以，管理者在必要時(shí)要會(huì)招攬人心。

給所有員工留有晉升的機(jī)會(huì)和上升的空間

陳軍手下的兩名員工被其他企業(yè)高薪挖走了，在陳君看來(lái)完全是利益驅(qū)使。其實(shí)他沒(méi)看到更重要的一個(gè)原因是這兩名員工是看到自己在公司短時(shí)間內(nèi)難以有出頭之日。公司的一些重要崗位被老員工把持著，他們的上升空間不大。這與陳君公司在崗位設(shè)定和薪資標(biāo)準(zhǔn)上過(guò)于僵化有關(guān)。

大多企業(yè)是根據(jù)崗位來(lái)設(shè)定薪資標(biāo)準(zhǔn)，在一個(gè)崗位上工作再出色，職務(wù)沒(méi)有升遷，工資也難以提升。所以陳君手下的員工看到升遷的機(jī)會(huì)不大，便另謀高就了。

其實(shí)企業(yè)在制訂薪資標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，對(duì)各個(gè)工作崗位，也可以設(shè)定幾個(gè)薪資等級(jí)。對(duì)優(yōu)秀的員工，薪資的晉升可以不受崗位的限制。比如一個(gè)優(yōu)秀的省級(jí)經(jīng)理，可以享受到大區(qū)經(jīng)理的待遇。企業(yè)應(yīng)該給員工不斷晉升的機(jī)會(huì)，搭建施展才能的平臺(tái)，才能在員工心中建立起對(duì)企業(yè)的信心和忠誠(chéng)。

俗話說(shuō)：“強(qiáng)將手下無(wú)弱兵”。但現(xiàn)在的情形是：強(qiáng)將手下多弱兵。其中的根疾所在是帶兵方式的一成不變。以前我們理解的“將”是沖鋒陷陣在最前沿的帶頭大哥，而現(xiàn)在要求的“將”是運(yùn)籌帷幄，統(tǒng)攬全局的教練式人才。兵弱還是強(qiáng)，一方面在于將對(duì)兵的調(diào)教，另一方面是慧眼識(shí)人，將合適的人放在合適的崗位上。

沒(méi)有不合格的兵，只有不合格的將?，F(xiàn)代企業(yè)具有知人善任、精明睿智、胸襟廣闊的復(fù)合型管理人才，才能帶出“強(qiáng)兵”。