摘 要:多元化經(jīng)營是企業(yè)發(fā)展到一定階段后的必然選擇。企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略受到一系列條件和因素的制約，其在給企業(yè)帶來巨大利益的同時也可能使企業(yè)陷入危機。文章從分析企業(yè)實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略應(yīng)具備的前提條件入手，總結(jié)我國企業(yè)多元化經(jīng)營存在的問題，進而對企業(yè)如何成功地實施多元化戰(zhàn)略提出了對策和建議。

關(guān)鍵詞:多元化 前提條件 問題 對策

中圖分類號:F270.0 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2010)06-243-02

多元化系指企業(yè)在現(xiàn)有產(chǎn)品的發(fā)展不能實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標時，企業(yè)進入新的產(chǎn)品領(lǐng)域，或者行業(yè)的高利潤率促使企業(yè)進入新的產(chǎn)品領(lǐng)域這樣一種戰(zhàn)略選擇。企業(yè)通過多元化經(jīng)營可以達到擴展經(jīng)營空間，優(yōu)化資源配置，提高資源使用效率，降低內(nèi)部交易成本，提高企業(yè)抗風險能力等目標。在我國，越來越多的企業(yè)把多元化經(jīng)營，特別是不相關(guān)多元化經(jīng)營作為企業(yè)的基本戰(zhàn)略，不僅追求科、工、貿(mào)、金、房一體化，產(chǎn)、供、銷一條龍發(fā)展，而且在工業(yè)領(lǐng)域中還涉足多個不同行業(yè)。但實踐證明，多元化經(jīng)營并不是企業(yè)發(fā)展的靈丹妙藥，很多企業(yè)慘敗于此。眾多企業(yè)多元化經(jīng)營的經(jīng)驗教訓表明，多元化戰(zhàn)略的實施必須審時度勢，正確把握發(fā)展時機，做到自身優(yōu)勢和多元化市場機遇的完美結(jié)合。

一、企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的前提條件

多元化經(jīng)營并不一定適合所有的企業(yè)，對不同的企業(yè)而言，多元化在企業(yè)發(fā)展過程中所扮演的角色并不相同，可能是“良藥”，也可能是十足的“陷阱”。只有對企業(yè)的外部環(huán)境條件和內(nèi)部條件進行了充分的分析研究，才能做到審時度勢，為企業(yè)是否實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略或者實施什么樣的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略提供科學的依據(jù)。

1.外部環(huán)境條件。企業(yè)的外部環(huán)境條件主要涉及社會需求的發(fā)展變化、競爭形勢的不斷演變等。企業(yè)進行多元化經(jīng)營必須在具備以下幾點外部環(huán)境條件的基礎(chǔ)上進行:(1)原行業(yè)或原業(yè)務(wù)增長緩慢，已進入成熟期并向衰退期發(fā)展，而且市場需求的不確定性也很大;(2)新領(lǐng)域出現(xiàn)了新的市場機會，而且有充分的市場需求;(3)新業(yè)務(wù)的發(fā)展前景良好，而且新的業(yè)務(wù)可帶動原業(yè)務(wù)增長;(4)新行業(yè)或業(yè)務(wù)領(lǐng)域競爭程度不會過于激烈。企業(yè)對市場競爭程度過于激烈的行業(yè)或業(yè)務(wù)領(lǐng)域要慎重涉足。如果企業(yè)無視環(huán)境變化，一味追求多元化，不但不能獲利，反而會產(chǎn)生更大的風險。

2.內(nèi)部條件。內(nèi)部條件主要包括企業(yè)資源的充實程度、管理水平、企業(yè)在準備進入的行業(yè)中是否具有比較競爭優(yōu)勢、目前的主業(yè)是否有足夠的品牌影響力等。企業(yè)進行多元化經(jīng)營必須具備的內(nèi)部條件有:(1)主導產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢明顯，資源充足。企業(yè)要實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，首先必須具備經(jīng)營的資源，包括雄厚的資金、相關(guān)專業(yè)人才、共享性的營銷網(wǎng)絡(luò)以及高素質(zhì)的營銷隊伍等，而企業(yè)資源的獲取，很大程度上來源于企業(yè)的主導產(chǎn)業(yè)。穩(wěn)定且有相當優(yōu)勢的主導產(chǎn)業(yè)是企業(yè)利潤的主要源泉和企業(yè)生存的基礎(chǔ)，也是多元化經(jīng)營的基本前提。如果主導產(chǎn)業(yè)業(yè)績不佳，企業(yè)不僅會缺乏足夠的資源來建立新的優(yōu)勢，甚至會使原有經(jīng)營業(yè)務(wù)相關(guān)和不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)受到牽連而直接威脅到企業(yè)的生存。(2)企業(yè)管理水平能夠滿足多元化經(jīng)營的需要。一個企業(yè)的管理水平體現(xiàn)在經(jīng)營者素質(zhì)、企業(yè)文化、管理制度等。企業(yè)的規(guī)模擴張后，業(yè)務(wù)類型變多，對企業(yè)的管理水平提出了更高的要求。海爾原總裁張瑞敏認為，企業(yè)多元化經(jīng)營的首要條件是其內(nèi)部管理模式是一流的并與世界接軌，其外部市場的產(chǎn)品在同行業(yè)中名列前茅。(3)核心競爭力。核心競爭力是企業(yè)競爭力中最具決定性的內(nèi)在因素，而且是企業(yè)具有的不可交易、不可模仿的獨特的優(yōu)勢因素。企業(yè)多元化經(jīng)營的根本依托就是核心競爭力。核心產(chǎn)品是核心能力的外在表現(xiàn)，企業(yè)在市場上的競爭往往表現(xiàn)為以核心能力為基礎(chǔ)的核心產(chǎn)品的競爭。掌握了核心產(chǎn)品的市場主導地位，企業(yè)才能比較容易地從專業(yè)化經(jīng)營向多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)換，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的規(guī)模經(jīng)濟。如果企業(yè)自身尚未成為同行業(yè)市場領(lǐng)袖或進入領(lǐng)先行列時，卻過早轉(zhuǎn)移主戰(zhàn)場，進入別的領(lǐng)域，其結(jié)果往往是得不償失。

二、我國企業(yè)多元化經(jīng)營中存在的問題

據(jù)有關(guān)調(diào)查顯示，我國企業(yè)多元化經(jīng)營失敗率高達90%。多元化本身并沒有對錯之分，問題的關(guān)鍵就在于企業(yè)的多元化能否協(xié)調(diào)自身的資源和能力，通過進入新的產(chǎn)業(yè)達到充分利用或增強企業(yè)的核心競爭能力的目的。筆者通過對我國企業(yè)多元化失敗的案例分析，認為我國企業(yè)在多元化經(jīng)營中主要存在以下幾方面的問題。

1.選擇進行多元化經(jīng)營的時機不當。我國許多企業(yè)在自己的產(chǎn)品仍然處在產(chǎn)品生命周期的早期增長階段的時候，就由于種種原因而開始進入其他行業(yè)。這種選擇的直接結(jié)果就是企業(yè)喪失了在這個關(guān)鍵的階段提高自己產(chǎn)品的市場地位、擴大市場份額的機會。而在新進入的市場，由于缺乏穩(wěn)定的支撐，企業(yè)在新進入的行業(yè)立足不穩(wěn)，甚至會血本無歸。

2.盲目進行非相關(guān)多元化，對新進入的經(jīng)營領(lǐng)域預測錯誤。受個人英雄主義影響或者是某些行業(yè)高收益和良好發(fā)展前景的誘惑，在沒有對將要進入行業(yè)進行充分了解和做好自身準備的情況下，不少企業(yè)不顧自身實際不斷把經(jīng)營觸角伸向陌生領(lǐng)域。企業(yè)由于涉足多個與核心主業(yè)所處的領(lǐng)域不相關(guān)的行業(yè)范圍而導致業(yè)務(wù)越來越分散，業(yè)務(wù)之間在技術(shù)、管理、市場拓展、融資等方面缺乏共享性，不同產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品所需管理經(jīng)驗和專業(yè)知識的巨大差異性，可能非但不能提高企業(yè)的盈利能力，反而會驟然增加企業(yè)內(nèi)部管理成本，并最終導致企業(yè)整體經(jīng)濟效益下降。銀鴿投資就是在多元化投資中遭受慘重失敗的一個典型案例。

3.對企業(yè)核心競爭力的培育不夠重視。專業(yè)化經(jīng)營是企業(yè)多元化發(fā)展的基礎(chǔ)，企業(yè)首先要做的就是把自己的核心能力發(fā)展壯大，在市場上擁有一定的比較優(yōu)勢，然后才能擴張。但我國大部分企業(yè)管理者對企業(yè)經(jīng)營抱有一種投機的態(tài)度，忽視自身核心競爭力的培育，欠缺品牌意識。不少企業(yè)往往還沒有在市場上站穩(wěn)腳跟就急著實施多元化，在自身資源和能力都不充分的情況下就實行多元化經(jīng)營，不僅難以在新領(lǐng)域與同行業(yè)企業(yè)競爭，其原有領(lǐng)域也可能喪失掉優(yōu)勢地位。巨人集團的失敗就是最好的案例。

4.急于求成，忽視內(nèi)部整合。企業(yè)在多元化經(jīng)營過程中，非常重要的一點就是內(nèi)部整合，包括對企業(yè)資源、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)以及企業(yè)目標之間的整合等。而我國企業(yè)多元化經(jīng)營的實際是，許多企業(yè)對于并購后的資源整合缺乏深刻認識，認為“大即是強”，不斷通過并購擴大規(guī)模，而缺乏技術(shù)、市場、管理和文化方面的整合，結(jié)果徒有規(guī)模的外象，實際內(nèi)部資源混亂不堪，根本無法形成協(xié)同效應(yīng)，甚至還會引發(fā)企業(yè)內(nèi)部矛盾。聯(lián)想集團多元化的失利，有很大一部分原因就是在企業(yè)多元化過程中，內(nèi)部資源整合出現(xiàn)了問題，導致集團發(fā)展的受阻。

三、成功實施企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的對策

結(jié)合企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的前提條件，針對我國企業(yè)在實施多元化戰(zhàn)略過程中存在的問題，筆者認為企業(yè)可以從以下幾個方面來確保企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的順利實施。

1.企業(yè)實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的時機必須恰當。恰當?shù)臅r機可以防止企業(yè)的核心競爭力分散或弱化。多元化經(jīng)營的時機選擇要綜合考慮諸多因素，尤為重要的一點是行業(yè)或產(chǎn)品所處生命周期中的位置。任何行業(yè)或產(chǎn)品都要經(jīng)歷投入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。企業(yè)在產(chǎn)品的投入期、成長期需要進行大量的投資，如廠房建設(shè)、研發(fā)投入、產(chǎn)品宣傳和管理費用等，一般沒有足夠的資金和精力進行大量新的投資;企業(yè)在產(chǎn)品進入成熟期以后，產(chǎn)品銷量漸漸穩(wěn)定，市場地位逐步穩(wěn)固，管理體制逐步完善，企業(yè)的資金也相對充足。此時，企業(yè)有了較為穩(wěn)定的核心競爭力，就可以進行多元化經(jīng)營;當行業(yè)或者產(chǎn)品發(fā)展到衰退期，企業(yè)剩余資源障礙很高，這時通過多元化經(jīng)營尋求新的發(fā)展領(lǐng)域是解決問題的有效措施。

2.企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的起點應(yīng)定位于相關(guān)多元化。多元化可以分為相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化兩種形式。前者指企業(yè)所開展的各項業(yè)務(wù)之間有明顯的有形關(guān)聯(lián)，如共同的市場、營銷渠道、生產(chǎn)、技術(shù)、采購等，相關(guān)業(yè)務(wù)之間的價值活動能夠共享;后者則更多的是一種無形關(guān)聯(lián)，主要是建立在管理、品牌、商譽等方面的共享。企業(yè)在選擇新進入業(yè)務(wù)領(lǐng)域時，應(yīng)首先考慮進入與核心競爭力有較強戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，決不能盲目跟風選擇與自身業(yè)務(wù)差別較大的行業(yè)。戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)的根本意義在于它可以使企業(yè)在某個領(lǐng)域建立起來的核心競爭力，比較容易地擴展到相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從而擴大競爭優(yōu)勢的范圍和力度，從整體上提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。具體而言，相關(guān)多元化的優(yōu)勢有三點:一是進入壁壘低。由于企業(yè)對自身行業(yè)了解較為深入，相關(guān)技術(shù)、設(shè)備、渠道、政策等資源因素限制較少，產(chǎn)品也易于被消費者接受。二是易于經(jīng)營。企業(yè)對相關(guān)業(yè)務(wù)較為熟悉，技術(shù)、市場等條件較為成熟，從而易于經(jīng)營管理。三是退出壁壘低。進入相似產(chǎn)品生產(chǎn)領(lǐng)域，可以為企業(yè)節(jié)約固定資產(chǎn)投入成本以及其他各方面的投入，從而退出壁壘也相對較低。相反，如果企業(yè)盲目進入自身從未涉及的行業(yè)領(lǐng)域，限制因素過多，風險較大，不利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

3.注重培育自身核心競爭力。核心競爭力的存在是企業(yè)實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的基點。在企業(yè)實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略之前，應(yīng)首先對企業(yè)自身的“核心優(yōu)勢”進行分析，通過與行業(yè)中的佼佼者進行比較，找出自身的優(yōu)勢所在。然后集中企業(yè)資源，圍繞核心競爭力大力發(fā)展核心主業(yè)，把主業(yè)做大、做強、做精，為多元化經(jīng)營積攢足夠的實力。海爾集團初期的發(fā)展可以充分展現(xiàn)“核心競爭力”對一個企業(yè)的重要性。從1991年到1997年，海爾集團依靠自身在冰箱等家電領(lǐng)域的核心競爭力，經(jīng)歷了電冰箱——制冷家電——白色家電——全部家電發(fā)展過程，到1997年海爾集團主要產(chǎn)品有電冰箱、電冰柜、空調(diào)器、洗衣機、微波爐、彩電等27個門類，7000余個規(guī)格品種，最終成功地鞏固了自己在家電業(yè)的霸主地位。

4.加強內(nèi)部整合、提高管理水平。首先，要進行有效的資源整合，將業(yè)績不佳、影響企業(yè)整體經(jīng)營效果和核心競爭力培育的業(yè)務(wù)單元剝離或收縮，將優(yōu)勢資源集中于符合企業(yè)戰(zhàn)略要求、具有發(fā)展?jié)摿蜆I(yè)績上佳的業(yè)務(wù)單元，以實現(xiàn)企業(yè)整體效益的最大化。有效的企業(yè)整合應(yīng)該能夠?qū)⒉煌瑯I(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理模式、文化理念融合為一，增強企業(yè)的凝聚力和向心力，達到企業(yè)內(nèi)部運作方式的統(tǒng)一。其次，培養(yǎng)多元化經(jīng)營的人才。企業(yè)在進行多元化發(fā)展時，必須有多元化領(lǐng)域內(nèi)相應(yīng)經(jīng)營管理和技術(shù)等方面專業(yè)人才的支撐。第三，建立一套科學規(guī)范的管理政策及體系。企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的有效實施，必須有一套科學規(guī)范的管理制度體系，包括組織、文化、運營系統(tǒng)等，以便于約束、規(guī)范企業(yè)的經(jīng)營管理。

總之，企業(yè)多元化戰(zhàn)略不是靈丹妙藥，并不適合所有企業(yè)。對于具備實施條件的企業(yè)，應(yīng)該在適當時機，選擇恰當?shù)牟呗詠韺嵤┒嘣瘧?zhàn)略。在當今微利的市場環(huán)境下，從我國企業(yè)的管理能力來看，我國企業(yè)應(yīng)當在不斷適應(yīng)外部環(huán)境和培育核心競爭力的基礎(chǔ)上，實施初步的相關(guān)多元化戰(zhàn)略。把多元化戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展的一種手段，通過多元化來進一步提升企業(yè)核心競爭能力和擴展企業(yè)的戰(zhàn)略資源。

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(作者單位:上海交通大學管理學院EMBA，中石化勝利油田分公司臨盤采油廠)

(責編:若佳)