抓好國(guó)有企業(yè)職工隊(duì)伍建設(shè)，妥善解決一系列問題，必須系統(tǒng)思考，從長(zhǎng)效管理機(jī)制入手

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)濟(jì)，而市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底可以歸結(jié)為人才競(jìng)爭(zhēng)。人力資源已經(jīng)成為企業(yè)的第一資源。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，人力資源將起到最重要的支撐作用。一個(gè)現(xiàn)代化的企業(yè)，擁有一支高素質(zhì)的人才隊(duì)伍，不僅是企業(yè)穩(wěn)固發(fā)展的基石、參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，而且還可以成為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的推動(dòng)力。

隨著大量跨國(guó)企業(yè)進(jìn)入中國(guó)，眾多民營(yíng)企業(yè)不斷崛起，國(guó)有企業(yè)面臨的人才競(jìng)爭(zhēng)將更加白熱化。優(yōu)勝劣汰是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的自然法則，殘酷的現(xiàn)實(shí)迫使企業(yè)必須自覺地按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)客觀規(guī)律辦事，只有儲(chǔ)備一支精英薈萃的高素質(zhì)職工隊(duì)伍，建立一套完善的、與時(shí)俱進(jìn)的職工隊(duì)伍建設(shè)機(jī)制，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。故而，如何搞好新環(huán)境下的職工隊(duì)伍建設(shè)，已成為國(guó)有企業(yè)人力資源管理的重要課題。

基于長(zhǎng)期服務(wù)國(guó)有企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，賽迪顧問對(duì)國(guó)有企業(yè)職工隊(duì)伍建設(shè)面臨的問題進(jìn)行了歸納總結(jié)。國(guó)有企業(yè)職工隊(duì)伍建設(shè)的主要問題包括:

(1)在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，大量新觀念出現(xiàn)給部分職工帶來思想認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，紀(jì)律觀念和艱苦奮斗觀念有所淡化;

(2)員工的激勵(lì)機(jī)制不健全，績(jī)效考核重形式、輕實(shí)質(zhì)，挫傷優(yōu)秀職工的積極性;

(3)人員的選拔任用機(jī)制不合理，員工的晉升通道單一，用人機(jī)制不順暢;

(4)員工素質(zhì)參差不齊，部分職工難以達(dá)到崗位任職資格要求。

上述問題，既有企業(yè)內(nèi)部因素，也有外部環(huán)境因素。要想抓好國(guó)有企業(yè)職工隊(duì)伍建設(shè)，妥善解決一系列問題，就必須系統(tǒng)思考，從長(zhǎng)效管理機(jī)制入手。賽迪顧問在傳統(tǒng)的3P模式基礎(chǔ)上總結(jié)了以崗位體系為核心，融合三大管理機(jī)制的職工隊(duì)伍建設(shè)四維模型，即基于企業(yè)合理的崗位體系，涉及激勵(lì)機(jī)制(薪酬福利體系)、選拔機(jī)制(招聘體系、職業(yè)發(fā)展體系)和培訓(xùn)機(jī)制。四維模型在崗位體系建立的情況下，關(guān)注績(jī)效管理、薪酬管理、培訓(xùn)管理、人員招聘和職業(yè)生涯發(fā)展體系相結(jié)合，營(yíng)造職工的可持續(xù)發(fā)展，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

激勵(lì)機(jī)制

國(guó)有企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)管理工作中的重要組成部分。因?yàn)榧?lì)機(jī)制涉及企業(yè)的方方面面，牽涉到每一位員工的個(gè)人利益，在國(guó)企中占有相當(dāng)重要的地位。激勵(lì)機(jī)制的作用和目的在于調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，既體現(xiàn)勞動(dòng)付出與勞動(dòng)報(bào)酬相匹配、企業(yè)利益與員工收入兼顧、效益優(yōu)先兼顧公平大原則，又將員工個(gè)人利益與企業(yè)目標(biāo)緊緊結(jié)合在一起，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

優(yōu)良的激勵(lì)機(jī)制是國(guó)有企業(yè)職工隊(duì)伍建設(shè)的基礎(chǔ)。在激勵(lì)機(jī)制中，職工的薪酬體系是核心要素。目前國(guó)有企業(yè)經(jīng)常采用的是基于職務(wù)等級(jí)的薪酬體系，與職工的崗位價(jià)值和貢獻(xiàn)聯(lián)系并不緊密。賽迪顧問在長(zhǎng)期的實(shí)踐中，總結(jié)了員工薪酬體系設(shè)計(jì)與優(yōu)化的四條步驟:

(1)外部薪酬調(diào)查。結(jié)合本地區(qū)、本行業(yè)各類型企業(yè)的薪酬水平，為國(guó)有企業(yè)確定符合自身定位(領(lǐng)先、追趕、落后還是混合)的薪酬水平。

(2)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。針對(duì)國(guó)有企業(yè)目前薪酬結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀，從企業(yè)戰(zhàn)略角度和員工發(fā)展角度評(píng)價(jià)各因素重要性(崗位、能力、績(jī)效)，并據(jù)此設(shè)計(jì)與優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，明確崗位工資、學(xué)歷工資、技能工資、績(jī)效工資、福利等比重，明確固定部分和浮動(dòng)部分比重，明確追求高彈性還是高穩(wěn)定。

(3)崗位薪酬調(diào)整。成立專家小組實(shí)施崗位價(jià)值評(píng)估，從職位重要性、勞動(dòng)強(qiáng)度、管理范圍等多項(xiàng)因素對(duì)企業(yè)每一個(gè)崗位進(jìn)行評(píng)估，確定崗位價(jià)值的評(píng)分，并據(jù)此排序。在此基礎(chǔ)上劃分崗位薪檔，并結(jié)合企業(yè)的薪酬水平定位，確定每一個(gè)薪檔的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

(4)完善薪酬管理制度。從薪酬分配的適用范圍、薪酬分配的依據(jù)、薪酬分配的原則、薪酬分配的組織管理機(jī)構(gòu)、薪酬總額的核算辦法、各薪酬組成部分的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)、薪酬調(diào)整辦法、薪酬的發(fā)放時(shí)間、申述流程等多個(gè)角度，制定明確的薪酬管理制度。

基于上述步驟設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)化薪酬體系，能夠強(qiáng)化國(guó)有企業(yè)的核心價(jià)值觀，培育和增強(qiáng)國(guó)有企業(yè)的核心能力，營(yíng)造響應(yīng)變革和實(shí)施變革的環(huán)境，支持國(guó)企戰(zhàn)略的實(shí)施，實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

目前，國(guó)有企業(yè)大多實(shí)行的高管薪酬體系對(duì)高管層的激勵(lì)不夠。國(guó)有企業(yè)對(duì)于高管團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)要著眼于如何尋找股東利益和管理層利益的最佳結(jié)合點(diǎn)。在完善各項(xiàng)配套措施的基礎(chǔ)上，股權(quán)激勵(lì)方案能使股東和經(jīng)管者整體效率得到改進(jìn)。

選拔機(jī)制

國(guó)有企業(yè)在職工隊(duì)伍建設(shè)方面要重視選拔機(jī)制的應(yīng)用。國(guó)有企業(yè)選拔機(jī)制的核心是職工職業(yè)發(fā)展體系。在部分國(guó)有企業(yè)中，職工的職業(yè)生涯發(fā)展通道不明晰，往往只能通過向管理崗位的晉升才能夠?qū)崿F(xiàn)發(fā)展。這嚴(yán)重影響了職工隊(duì)伍的人才結(jié)構(gòu)合理性，同時(shí)造成部分優(yōu)秀人才流失。

完善國(guó)有企業(yè)選拔機(jī)制，要針對(duì)不同職系的人員建立多種晉升通道，更好地優(yōu)化工作績(jī)效，使員工有充分發(fā)揮的空間。例如推進(jìn)職工“管理、技術(shù)、營(yíng)銷、技能”等多通道的職位發(fā)展體系。保證不同職務(wù)通道人員職責(zé)劃分清晰，“管理、技術(shù)、營(yíng)銷、技能”等專門職務(wù)晉升通道有相同和平等之晉升機(jī)會(huì)，薪酬隨著職稱的晉升而相應(yīng)地提高。同時(shí)考慮公司需要、員工個(gè)人實(shí)際情況及職業(yè)興趣，員工在不同通道之間有轉(zhuǎn)換機(jī)會(huì)。

以“技術(shù)”序列為例，設(shè)立初級(jí)工程師、中級(jí)工程師、高級(jí)工程師、資深工程師的職位晉升通道。技術(shù)類員工在通道內(nèi)垂直晉升，同時(shí)可以向其他序列轉(zhuǎn)換，滿足員工多通道的晉升需求。

通過建立多通道的職位晉升通道，能夠優(yōu)化人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，建立老、中、青合理的人才梯隊(duì)建設(shè)，有助于職工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，明晰職工的職業(yè)通道，建立起能使人才脫穎而出的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。

國(guó)有企業(yè)也要積極引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，大力推行競(jìng)爭(zhēng)上崗，將合適的人放到合適的崗位，做到人盡其才、才盡其用、人崗匹配。

培養(yǎng)機(jī)制

國(guó)有企業(yè)面臨人才素質(zhì)水平參差不齊的問題，必須通過建立職工培養(yǎng)機(jī)制來解決。

首先要加大對(duì)職工的職業(yè)教育培訓(xùn)和職業(yè)技能開發(fā)的力度，定期邀請(qǐng)高級(jí)技師和職工標(biāo)兵等進(jìn)行授課。充分運(yùn)用現(xiàn)代化手段，拓展教育培訓(xùn)的廣度和深度，創(chuàng)新職工教育培訓(xùn)工作的形式和載體。

其次要積極采取自培、自考和技能大賽等多種形式，積極做好人才儲(chǔ)備工作，舉辦企業(yè)所需要的各種人才業(yè)余、脫產(chǎn)培訓(xùn)班，保證人才的梯形結(jié)構(gòu)合理、后勁充足。同時(shí)，國(guó)有企業(yè)要善于借助外部力量完善自身培養(yǎng)機(jī)制，充分發(fā)揮外部培訓(xùn)組織的作用，有計(jì)劃、有步驟地組織職工參加脫產(chǎn)或半脫產(chǎn)培訓(xùn)班，不斷提高職工的專業(yè)理論和操作技能。

在企業(yè)文化方面，要積極建立“學(xué)習(xí)型組織”，將學(xué)習(xí)活動(dòng)貫穿到所有流程中去，如設(shè)計(jì)、制造、市場(chǎng)營(yíng)銷和財(cái)務(wù)等。建設(shè)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)工作學(xué)習(xí)化和學(xué)習(xí)工作化。強(qiáng)調(diào)“團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)”和理論與實(shí)踐的緊密結(jié)合。

最后，培養(yǎng)機(jī)制要充分考慮到激勵(lì)職工提高職業(yè)技能的長(zhǎng)效機(jī)制。在企業(yè)層面，要通過提高工資待遇、發(fā)放獎(jiǎng)金、贈(zèng)送股份等形式對(duì)積極參與培訓(xùn)的職工進(jìn)行激勵(lì)。

除了上述的三大機(jī)制外，員工的績(jī)效管理也是職工隊(duì)伍建設(shè)的重要組成部分。只有形成以績(jī)效管理為紐帶的薪酬管理，才能幫助國(guó)有企業(yè)營(yíng)造公平公正的企業(yè)環(huán)境。績(jī)效管理的計(jì)劃、實(shí)施、考核和結(jié)果應(yīng)用是一個(gè)閉環(huán)。結(jié)果應(yīng)用不僅能夠作為績(jī)效工資的發(fā)放、對(duì)員工能力和態(tài)度評(píng)價(jià)的重要依據(jù)，而且能夠作為職位晉升、薪檔調(diào)整的重要評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)，能夠針對(duì)考核結(jié)果中發(fā)現(xiàn)的問題，提供更有針對(duì)性的員工培訓(xùn)。因此，績(jī)效管理能夠支撐國(guó)企職工隊(duì)伍建設(shè)的激勵(lì)、選拔和培訓(xùn)三大機(jī)制，是國(guó)有企業(yè)職工隊(duì)伍建設(shè)的重要管理工具。

有效的職工隊(duì)伍建設(shè)，首先要成為落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略的手段。其次，應(yīng)貫徹指導(dǎo)、評(píng)價(jià)激勵(lì)、溝通等管理措施，使管理有效。最后，國(guó)有企業(yè)職工隊(duì)伍建設(shè)應(yīng)著眼于人力資源的開發(fā)與培養(yǎng)，使員工持續(xù)成長(zhǎng)。