可以引進(jìn)“目標(biāo)激勵(lì)系數(shù)”，給重要的崗位更高的激勵(lì)系數(shù)，在不改變工資體系的條件下，體現(xiàn)崗位價(jià)值

目前績效考核的理念已經(jīng)被大多數(shù)國有企業(yè)所接受，“平衡計(jì)分卡”、“KPI”等績效考核的方法也被大家所熟悉，許多企業(yè)也紛紛建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、從績效計(jì)劃到績效反饋與應(yīng)用的一整套先進(jìn)的績效考核體系。但先進(jìn)的并不一定是最有效的，在實(shí)際實(shí)施過程中“先進(jìn)的績效考核方案”往往存在很多問題，尤其在許多國有房地產(chǎn)企業(yè)，受房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的特性以及傳統(tǒng)管理體制和思想的影響，績效方案的實(shí)施效果更不盡如人意。本文就國有房地產(chǎn)企業(yè)在績效考核中遇到的幾個(gè)具體問題進(jìn)行分析和探討，希望能對(duì)國有企業(yè)的績效考核有所幫助。

考核多元化，不搞“一刀切”

經(jīng)過多年來的發(fā)展，很多國有房地產(chǎn)企業(yè)改變了原來“德、能、勤、績”的考核方式，轉(zhuǎn)而進(jìn)行KPI考核，從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)進(jìn)行指標(biāo)分解，建立了從公司戰(zhàn)略目標(biāo)到部門目標(biāo)再到崗位目標(biāo)的一整套目標(biāo)體系。這應(yīng)該算是一種進(jìn)步，但很多國有房地產(chǎn)企業(yè)在轉(zhuǎn)變過程中存在兩個(gè)問題。

第一，完全放棄“德、能、勤、績”的考核而僅僅采用KPI指標(biāo)考核。

KPI指標(biāo)考核僅考核員工的工作結(jié)果，無法全面、客觀地反映員工的貢獻(xiàn)。在員工的績效考核中，我們應(yīng)該更加多元化地考核員工，除了考核員工的工作結(jié)果外，還需要兼顧結(jié)果、行為與個(gè)人特質(zhì)。雖然“德、能、勤、績”的考核方式在考核內(nèi)容上有所欠缺(考核指標(biāo)不明確，無法直接反應(yīng)員工的工作業(yè)績等)，但其從考核維度上來講要比KPI考核更加全面，應(yīng)該將兩者有機(jī)地結(jié)合起來。

第二，在KPI分解過程中追求指標(biāo)體系的統(tǒng)一性、完備性，不顧房地產(chǎn)行業(yè)的特性將指標(biāo)全部硬性量化到崗位。

房地產(chǎn)公司往往是“職能制+項(xiàng)目制”的混合型組織架構(gòu)。其業(yè)務(wù)既串行也并行，業(yè)績指標(biāo)的完成往往是多個(gè)部門多個(gè)崗位共同努力的結(jié)果，很多指標(biāo)很難分解具體量化到崗位。比如“項(xiàng)目拓展目標(biāo)完成率”往往是幾個(gè)崗位甚至是幾個(gè)部門共同努力的結(jié)果，無法具體落實(shí)到某一個(gè)崗位，或者到崗位時(shí)往往就成了“項(xiàng)目可研報(bào)告編制質(zhì)量”、“項(xiàng)目可研報(bào)告及時(shí)性”等定性指標(biāo)，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)難以量化或定義清楚，在考核中反而事倍功半。

針對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)績考核，我們可以根據(jù)不同性質(zhì)的業(yè)務(wù)模塊采取多元化的方式進(jìn)行考核，并不需要搞KPI“一刀切”。比如針對(duì)銷售模塊我們可以將指標(biāo)量化到崗位，通過設(shè)置崗位KPI的方式進(jìn)行考核，而針對(duì)那些工作不能量化或不能完全量化的崗位，我們可以采取工作計(jì)劃考核或者“KPI+工作計(jì)劃”考核的方式進(jìn)行考核，通過過程的控制使績效考核達(dá)到目的。

多元化、全面地對(duì)員工進(jìn)行考核是績效考核未來發(fā)展的趨勢(shì)，我們可以結(jié)合工作業(yè)績(KPI+工作計(jì)劃，績)、工作能力(能)、工作態(tài)度(德，勤)三大指標(biāo)體系對(duì)員工進(jìn)行全面評(píng)價(jià)。

找好基準(zhǔn)點(diǎn)，將部門與個(gè)人績效有機(jī)結(jié)合

近年來，不少國有房地產(chǎn)企業(yè)逐漸放棄了那種年底全員互評(píng)的考核形式，轉(zhuǎn)而改為分級(jí)分層考核。各個(gè)部門負(fù)責(zé)人由公司領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行考核，各部門內(nèi)部員工由各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核。由于是集體考核，部門負(fù)責(zé)人的考核結(jié)果不會(huì)引起太大爭議，但是對(duì)于部門內(nèi)員工的考核，由于是部門負(fù)責(zé)人分別打分，而各崗位考核指標(biāo)也無法完全量化，以及部門之間專業(yè)區(qū)別較大、可比性差，考核結(jié)果往往引起很大的爭議，經(jīng)常出現(xiàn)部門業(yè)績比較差的員工考核整體得分比一些部門業(yè)績結(jié)果好的員工還要高的現(xiàn)象。

公司業(yè)績提升依賴于各個(gè)部門的業(yè)績提升，忽視部門業(yè)績而僅僅強(qiáng)調(diào)個(gè)人業(yè)績的提升是不可取的，這會(huì)削弱整個(gè)部門的凝聚力和戰(zhàn)斗力，也會(huì)強(qiáng)化部門間的矛盾。硬性地根據(jù)各部門業(yè)績將部門內(nèi)部員工強(qiáng)制分布，也會(huì)極大地挫傷員工的積極性。同時(shí)由于房地產(chǎn)企業(yè)某些部門人員本身較少也無法去強(qiáng)制分布，如何將部門績效同個(gè)人績效有機(jī)結(jié)合起來，成了擺在公司領(lǐng)導(dǎo)面前的一個(gè)大問題。

其實(shí)，問題的關(guān)鍵在于找到各個(gè)部門員工考核的“基準(zhǔn)點(diǎn)”，把各個(gè)部門的員工放到一個(gè)水平線上去比較。既然部門負(fù)責(zé)人的績效考核是由領(lǐng)導(dǎo)班子來考核的，考核主體一致，結(jié)果相對(duì)公平，而且部門負(fù)責(zé)人的考核結(jié)果就代表了部門整體的考核結(jié)果，我們就拿部門負(fù)責(zé)人的考核結(jié)果作為部門內(nèi)部員工的績效考核的基準(zhǔn)點(diǎn)。部門內(nèi)部員工的考核結(jié)果根據(jù)部門負(fù)責(zé)人的考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，保證部門內(nèi)部員工的考核得分的平均分不超過部門負(fù)責(zé)人的績效考核得分，從而將部門業(yè)績同個(gè)人業(yè)績有機(jī)結(jié)合起來。

明確考核范圍，獎(jiǎng)懲有據(jù)

由于某些特殊原因，國有房地產(chǎn)企業(yè)中往往存在一些能量很大的員工，其本職工作完成的不一定出色，但往往由于機(jī)緣巧合會(huì)為企業(yè)做出很大的貢獻(xiàn)。筆者在企業(yè)調(diào)研時(shí)就遇到這么一件事。某員工從事工程管理工作，工作一塌糊涂，卻利用社會(huì)關(guān)系，為企業(yè)及時(shí)地跑下來一批貸款，為企業(yè)做出很大貢獻(xiàn)。這讓領(lǐng)導(dǎo)為了難，在績效考核中如果給他打高分吧，其他員工有意見。如果給他打低分，人家的確做出了很大成績，也說不過去。

其實(shí)，問題很簡單。考核應(yīng)范圍明確，獎(jiǎng)懲分明。績效考核，考核的是本職工作，結(jié)果應(yīng)根據(jù)本職工作完成情況而定，在本職工作之外的東西無論做的多么優(yōu)秀也不應(yīng)納入績效考核當(dāng)中去。如果員工真的在本職工作之外為企業(yè)做出了重大貢獻(xiàn)，企業(yè)可以走其他的獎(jiǎng)勵(lì)，比如說“總經(jīng)理特別獎(jiǎng)”。圣經(jīng)中說的“上帝的歸上帝，凱撒的歸凱撒”也是這個(gè)道理。

巧用績效考核，實(shí)現(xiàn)多勞多得

某國有房地產(chǎn)企業(yè)中有三位項(xiàng)目經(jīng)理，能力和資歷都差不多，工資待遇也都一樣。因?yàn)樗袚?dān)的項(xiàng)目進(jìn)度不同，有一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理承擔(dān)了公司當(dāng)年一半的任務(wù)，而且完成的難度較大。根據(jù)多勞多得的原則，他應(yīng)該拿到比其他項(xiàng)目經(jīng)理高的多的工資。但根據(jù)現(xiàn)行的工資體系，大家基本工資一樣，績效工資基數(shù)也一樣。如果給他漲了工資，必定會(huì)引起其他項(xiàng)目經(jīng)理的不滿，而且如果下一年沒有這么多任務(wù)，工資也無法下調(diào)。如果不漲工資，這位項(xiàng)目經(jīng)理的確承擔(dān)了比其他兩位多得多的工作任務(wù)，于情于理也不太合適。這怎么解決?

這種情況如果是小的民營企業(yè)，老板年終悄悄給個(gè)更大的紅包也就罷了。但在國企，要求規(guī)范化透明化的條件下，要采取更加規(guī)范的形式。筆者建議在績效考核中引進(jìn)“目標(biāo)激勵(lì)系數(shù)”，通過這個(gè)系數(shù)在不改變工資體系的條件下，靈活地改變績效工資基數(shù)，激勵(lì)承擔(dān)更加重要任務(wù)的部門和員工。比如，系數(shù)可設(shè)定為1.4、1.2和1.0三個(gè)檔次，直接和績效工資基數(shù)掛鉤，不改變基本工資和工資體系。今年你承擔(dān)了更大的工作任務(wù)，我就給你更高的“目標(biāo)激勵(lì)系數(shù)”，在考核周期開始前你的績效工資基數(shù)就可以先乘以相對(duì)應(yīng)的系數(shù)，而不影響整個(gè)工資體系。這個(gè)方法也可以用來對(duì)付和領(lǐng)導(dǎo)討價(jià)還價(jià)者。績效系數(shù)規(guī)定1.2、1.0和0.8，如果你給項(xiàng)目經(jīng)理1000萬元的銷售指標(biāo)，他只敢承擔(dān)800萬元的指標(biāo)，那你給他0.8的系數(shù)，而如果他敢于承擔(dān)1200萬元的指標(biāo)，那你給他1.2的基數(shù)。同樣這個(gè)方法也可以用來平衡崗位價(jià)值。國企中由于很多特殊原因，同一層級(jí)員工的工資水平往往差距不大，多數(shù)的差距是來自于學(xué)歷、工齡和職稱，無法體現(xiàn)崗位價(jià)值。不過，可以引進(jìn)“目標(biāo)激勵(lì)系數(shù)”給重要的崗位更高的激勵(lì)系數(shù)，在不改變工資體系的條件下，體現(xiàn)崗位價(jià)值。

在績效考核方案設(shè)計(jì)和實(shí)施的過程中出現(xiàn)問題在所難免。只要國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)下定決心，堅(jiān)持“指標(biāo)明確，獎(jiǎng)懲分明”的原則，靈活地采用有針對(duì)性地、適當(dāng)?shù)姆椒ê图夹g(shù)手段，來消除各種設(shè)計(jì)、實(shí)施中的問題就能把績效考核做好。