美國著名經(jīng)濟學(xué)家喬治#8226;斯蒂格勒曾說過:“沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并而成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內(nèi)部積累成長起來的?！迸c新設(shè)企業(yè)走內(nèi)部成長道路的傳統(tǒng)途徑相比，并購能夠迅速擴大企業(yè)規(guī)模，節(jié)省開拓市場、培養(yǎng)人才的時間，形成生產(chǎn)、技術(shù)、資金、管理等方面的協(xié)同效應(yīng)。

然而，并購后也大量出現(xiàn)了“1+1<2”的現(xiàn)象。為什么這些并購以失敗而告終?

一些國外咨詢公司和并購專家格外重視，他們幾乎得出了一致的答案——問題出在購并后的整合。決定企業(yè)并購是否成功，雖與并購的具體操作有直接關(guān)系，但關(guān)鍵還是要看并購后的企業(yè)是否能進(jìn)行有效整合和企業(yè)競爭力是否真正增強。

企業(yè)整合分為有形整合和無形整合兩種。有形整合包括資產(chǎn)債務(wù)整合、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略整合、企業(yè)員工整合等;無形整合主要是指企業(yè)文化整合。而上述內(nèi)容的整合又可以劃分為四個層次。

第一個層次:獲得目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)(包括股權(quán)、資產(chǎn)等)，被動獲取收益的權(quán)利;

第二個層次:獲得目標(biāo)企業(yè)控制權(quán)，主動獲取收益的權(quán)利;

第三個層次:獲得戰(zhàn)略、經(jīng)營和財務(wù)的整合;

第四個層次:管理和文化的整合。

四個層次只是不同并購目的、不同條件下整合的深度不同，本身并沒有優(yōu)劣之分。由于整合能力的差異，股權(quán)比例的大小有時往往不能完全替代其法律所賦予的權(quán)力和義務(wù)。

第一層次

在第一個層次上，并購方?jīng)]有獲得目標(biāo)企業(yè)真正的控制權(quán)，也不能影響目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)營和財務(wù)，更不能實現(xiàn)管理和文化的整合。正因為并購方對被并購企業(yè)沒有控制權(quán)，除了能讓被并購企業(yè)的資產(chǎn)和收益體現(xiàn)在自身報表之中(合并報表)外，不能主動控制被并購企業(yè)的現(xiàn)金流、分配股利，而只能被動地獲取收益。

第一層次是名義并購，許多以合并報表、上市圈錢為目的的并購就處于第一層次。此類層次的并購方一般沒有太過硬的管理能力和團隊，但擁有較為雄厚的資本。一些中央企業(yè)和國有企業(yè)的并購?fù)羞@種類似的并購模式，成績單(財務(wù)合并報表)更為重要。

第二層次

在第二個層次上，并購方能獲得被并購企業(yè)的控制權(quán)，并在一定程度上影響被并購企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)營和財務(wù)，主動要求分配股利。這要求并購方一定要在董事會中占據(jù)優(yōu)勢，獲得公司治理中的控制權(quán)。

在這個層次上，并購企業(yè)初步參與被并購企業(yè)發(fā)展的重大決策，在董事會或戰(zhàn)略經(jīng)營會議上發(fā)表觀點，以影響被并購企業(yè)的重大決策。

第三層次

第三個層次上，并購企業(yè)會對被并購企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務(wù)進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，并注重被并購企業(yè)在戰(zhàn)略、經(jīng)營和財務(wù)上與并購方形成協(xié)同，創(chuàng)造新的價值，但并購方常會保留被并購企業(yè)的品牌、管理風(fēng)格、企業(yè)文化等。

這個層次的并購，并購方會派駐核心管理團隊，對重大的投資方向、經(jīng)營舉措進(jìn)行決策。但是，被派駐的代表要在如何和被并購企業(yè)更好地融合上花費大量心思，否則會出現(xiàn)“關(guān)門打狗”的現(xiàn)象。被并購企業(yè)先會敞開口袋，讓并購企業(yè)的代表進(jìn)來，然后“關(guān)門打狗”。也有的企業(yè)派財務(wù)總監(jiān)，但不是被收買就是被孤立。

第四層次

第四個層次上，并購企業(yè)會調(diào)整被并購企業(yè)的管理風(fēng)格和文化，用本企業(yè)的文化去融合被并購企業(yè)的文化，最終控制被并購企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)營和財務(wù)，使被并購企業(yè)與并購方在戰(zhàn)略、經(jīng)營和財務(wù)上形成協(xié)同效應(yīng)，而且兩家企業(yè)在管理風(fēng)格和文化上融為一體。

企業(yè)的組織文化包含在集體價值體系、信仰、行為規(guī)范及理想之中，是激勵人們產(chǎn)生效率和效果的源泉。文化整合的重點就是通過文化整合的過程，建立并購雙方互相信任、互相尊重的關(guān)系，培養(yǎng)雙方經(jīng)理人能接受的不同思維方式、能和不同文化背景的人共事的跨文化能力，使雙方能夠在未來企業(yè)的價值、發(fā)展戰(zhàn)略、管理模式、制度等方面達(dá)成共識，以幫助企業(yè)能夠能好的實現(xiàn)其他方面的整合，較好地發(fā)揮并購的協(xié)同效應(yīng)。

第四層次的整合是最為成功的整合，達(dá)到這個層次的整合應(yīng)該具備三個特質(zhì)。一是公司應(yīng)當(dāng)是效率和效益的代表，代表著先進(jìn)的生產(chǎn)力;二是公司應(yīng)當(dāng)有著先進(jìn)的，代表著社會和產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向的企業(yè)文化;三是并購方能為被并購企業(yè)的利益相關(guān)者(股東、員工、債權(quán)人、客戶等)帶來更好的利益和提供更好的服務(wù)。

四個層次的并購由易而難，不同的并購方在不同的條件下會做出不同的選擇。一般而言，在管理、經(jīng)營、財務(wù)、文化等各方面越是優(yōu)秀或者說處于強勢的企業(yè)，對目標(biāo)企業(yè)的整合就會越深入。