只需要4年時間，Google就從一個偏僻車庫里的小公司成長為全世界最炙手可熱的高科技偶像；而同樣花了4年時間，進入中國的Google幾經(jīng)外界質(zhì)疑，銷售團隊更換了兩撥人馬，才終于得見曙光。Google中國宣稱，2008年其銷售收入的增長達到三位數(shù)，實現(xiàn)了全球最快的增長率。艾瑞咨詢的報告也顯示，2008年，Google和百度的市場份額差距縮短了幾近8％，這是Google正式入華三年多以來首次從百度手中如此大規(guī)模地“掠取”客戶。

Google是一個技術(shù)王者，也是一家商業(yè)公司。自2004年8月19日上市那天起，這個市值超過1500億美元，年純利潤40億美元的“搜索帝國”就成為華爾街的寵兒，其每季營收，凈利潤、增長率等數(shù)據(jù)的變化牽動著眾多分析師和投資者的心。它發(fā)布的每一款產(chǎn)品都能夠給web和通訊領(lǐng)域帶來一場革命。Google的LOGO中，紅色和藍色是兩種最主要的顏色。它似乎預(yù)示著，盡管Google中國的銷售業(yè)務(wù)必須在“紅?！敝胁珦簦湓凇八{?！敝挟a(chǎn)品創(chuàng)新為其創(chuàng)造了更多市場布局的時間和空間。

與在中國市場飽受挫折的雅虎、eBay、MySpace這樣的國際互聯(lián)網(wǎng)巨頭們相比，它雖然同樣遭遇本土競爭對手的嚴酷競爭，卻擁有更為靈活、開放的企業(yè)文化。衡量一家公司本土化是否成功的標準有很多，業(yè)績不是唯一標準，卻是重中之重。我們試圖還原Google中國銷售團隊走過的這條人員本土化—產(chǎn)品本土化—運營本土化的內(nèi)生道路，以探究一家創(chuàng)新型公司在中國如何落地的“普適價值”

為了贏得中國市場，Google創(chuàng)造了不少特例，其中之一就是2006年4月12日發(fā)布“谷歌”這一全球中文名稱，這也是Google唯一一個在非英語國家發(fā)布的名字。其在上海設(shè)置的廣告研發(fā)團隊和在中國的代理銷售模式，也表現(xiàn)出鮮明的“中國特色”。它的最新“中國特例”出現(xiàn)在今年3月30日推出的免費正版音樂搜索。中國是Google在全球范圍唯一推出這項服務(wù)的國家。為此，英國《金融時報》使用了“谷歌‘中國化”的標題，并很是煽情地寫到：“由此開始，這只是向承認中國將改變世界邁出了一小步?！?/p>

對于國際互聯(lián)網(wǎng)巨頭們來說，“本土化”仿佛成為了“圖坦卡蒙咒語”，雅虎、eBay、MySpace甚至微軟都曾在中國市場飽受挫折。1998年4月，在澳大利亞布里斯班參加國際互聯(lián)網(wǎng)大會的Google兩位年輕創(chuàng)始人也沒有想到，面前一個叫李彥宏的中國帥小伙正是因為后來Google的崛起而回國創(chuàng)辦百度，并成為Google在中國市場最強勁的競爭對手。

衡量Google本土化是否成功的標準有很多個，銷售業(yè)績不是唯一標準，卻是重中之重。拋開那些汗牛充棟般對于Google創(chuàng)新文化的描述，Google畢竟是一家華爾街的上市公司。盡管大部分“G粉”還是習慣于用神圣的互聯(lián)網(wǎng)精神來崇拜這家公司，但Google全球副總裁劉允認為，Google中國已經(jīng)不再只是一個技術(shù)公司，而是一個成功的商務(wù)公司。

近一年多來，Google中國大力推介自己的廣告產(chǎn)品和給用戶及廣告主帶來的價值。作為整個亞太地區(qū)銷售和運營業(yè)務(wù)的負責人，Google全球副總裁丹尼爾·阿勒格里(Daniel Alegre)表示，2008年Google在中國的銷售收入的增長達到三位數(shù)，實現(xiàn)了全球最快的增長率。

來自市場研究機構(gòu)艾瑞咨詢的報告顯示，2008年，百度、Google長時間的平穩(wěn)競爭態(tài)勢首次發(fā)生逆轉(zhuǎn)，Google的市場份額增加了5.6％達到23％，百度的市場份額則下降了2.1％到72.0％。這是Google正式入華三年多以來首次從百度手中如此大規(guī)模地“掠取”用戶。雙方在收入方面的差距更小，2008年Google中國的收入規(guī)模為14.32億元，所占市場比例達27.3％，同比提高6個百分點，而百度在2008年的收入規(guī)模為31.97億元。4月12日，艾瑞公布的最新數(shù)據(jù)顯示，Google今年第一季度延續(xù)高速增長態(tài)勢，市場份額首度突破30％。

成立之初，Google僅僅花了四年時間便成為硅谷最炙手可熱的高科技公司。但進入中國四年多來，Google艱難走過一條人員本土化—產(chǎn)品本土化—運營本土化的內(nèi)生道路，終于初見曙光。但真正的市場競爭顯然才剛剛開始。

起步2006

2005年7月19日，李開復(fù)走馬上任建立Google中國工程研究院，意味著這家神話公司正式進入中國。但外人少為關(guān)注的是，同時建立起來的還有Google在線服務(wù)團隊，5個人都是來自美國的“海歸”。此時，Google在中國已經(jīng)有一些自然客戶。早期，在線團隊的主要工作就是為這些客戶介紹Google廣告平臺的更多功能，提出一些更優(yōu)化的解決方案。直到后來更多本地人才進入、隊伍規(guī)模有所擴大之后，在線團隊才逐漸加強本地的推廣力度。

按照Google中國區(qū)銷售總經(jīng)理宋中杰的說法，在進入中國之前，Google總部派人花了很長時間去拜訪搜索廣告產(chǎn)業(yè)鏈上的公司，尤其是代理商，“跑了很多地方，見了很多人，也跟中國互聯(lián)網(wǎng)業(yè)以及商業(yè)人士詳細了解中國市場”。更為重要的是，此時的百度已經(jīng)通過發(fā)展眾多代理、并在全國培養(yǎng)數(shù)家大代理商的方式，一躍為最成功的中文搜索引擎。2005年8月8日，Google宣布授權(quán)經(jīng)銷商計劃擴展到中國，同時公布了中企動力成為Google在中國首家正式授權(quán)經(jīng)銷商，在中國境內(nèi)提供AdWords關(guān)鍵字廣告服務(wù)銷售和支持。代理商現(xiàn)在已經(jīng)成為Google中國的營收支柱，而在美國，Google幾乎60％～70％的銷售額來自于在線方式。當年9月，Google的AdSense中國團隊正式成立。一個代理商，在線和大客戶直銷團隊以及廣告聯(lián)盟“三位一體”的銷售模式粗具雛形。

到2005年年底，Google中國的代理商發(fā)展到了5家，包括兩個全國代理商和北京、上海、深圳的三個區(qū)域代理商。但是，代理商們普遍信心不足，基本處于觀望狀態(tài)，真正放在Google廣告業(yè)務(wù)上的資源很少。李開復(fù)一開始就認為，Google中國與其去尋找100種改善流量的方法，不如堅持改善搜索引擎技術(shù)。因此，Google把大部分精力都放在提高中文搜索網(wǎng)頁的質(zhì)量上。在2006年2月宋中杰進入Google中國時，谷歌內(nèi)部的資源分配是：在線團隊有十幾個人，代理商銷售團隊只有四五個人，大客戶團隊只有一個人，也缺乏相應(yīng)的支持和流程架構(gòu)?！斑@完全是從無到有的一個建設(shè)過程。”宋中杰說。

這一年，同時也是在歐美市場凱歌高進的Google在中國備受質(zhì)疑的一年。有消息稱，2006年年中，Google總部甚至曾有一些高層主動提出，是否應(yīng)該將Google中國的業(yè)務(wù)與騰訊組建合資公司?Google中國高層團隊當然對此堅決反對，認為在那樣一個非常時期，如此大的動作會破壞公司內(nèi)外的信心，這一方案才最終被擱置。2006年9月，由J.P.摩根和互聯(lián)網(wǎng)分析專家呂伯望共同推出的中國互聯(lián)網(wǎng)搜索引擎調(diào)查報告顯示，2006年Google的市場份額同期下滑了8％，只有25.3％，而“中國的Google”——百度的市場份額超過了60％。2006年底，Google亞太區(qū)市場總監(jiān)王懷南和負責Google中國市場營銷的大中華區(qū)聯(lián)合總裁周韶寧先后離職。業(yè)界普遍流傳的是，周韶寧曾于此前幾個月向總部提交了一份本地化方案，其中涉及到中國公司的架構(gòu)設(shè)計以及市場策略，但是總部認為策略過于激進，并且可能影響到其在全球的整體品牌形象而最終否定。盡管此說法后來遭到了Google中國和周韶寧本人的否認，但Google早期在中國市場未能形成有效的商業(yè)滲透是不爭事實。

從某種程度上說，Google中國的第一個“對手”并不是百度，而是美國總部。雅虎、eBay等的前車之鑒已經(jīng)證明，互聯(lián)網(wǎng)世界瞬息萬變，跨國公司卻往往決策鏈條過長、考慮問題也難以本土化。對于Google這樣一家以“不作惡”為座右銘的公司來說，它還很在意道德姿態(tài)上的完善，短短數(shù)年間的急速成功也讓它極度自信自己的發(fā)展路徑。

在早期的招聘過程中，宋中杰經(jīng)常遇到向總部報批時被否的情況。這并不是因為總部對Google中國有人數(shù)限制，而是員工對于Google的文化認同是Google招聘時一個重要衡量指標。他解釋說：“你能不能干是一方面，如果做事方式不符合Google的行為準則和道德規(guī)范也是不被允許的?！?/p>

對于在中國大力發(fā)展代理商模式，Google總部也存在很多顧慮：比如說代理商畢竟不屬于Google，他們的一些銷售和服務(wù)行為是否會給公司品牌帶來負面影響，在線團隊和代理商之間是否會有很大沖突，等等。一個新問題也被擺在了銷售團隊面前，那就是一向以在線運營為主的Google是否能對代理商提供有效支持。

傳統(tǒng)上，Google的代理商銷售部門由兩部分組成，即代理商開發(fā)人員和代理商管理人員。而Google中國將其合二為一，按照區(qū)域劃分，由一個銷售人員對代理商從頭負責到底。Google中國還打造了全球最完整的代理商架構(gòu)，比如市場部和商務(wù)拓展部(BD)都是其他國家所沒有的組織機構(gòu)。

“當時討論了很久?！彼沃薪芑貞浀?，“我們分析了所有開發(fā)和管理代理商時的困難和挑戰(zhàn)，并列出哪些工作對新增客戶很重要，以證明合二為一的必要性。并且，我們在中國市場面對的是大量中小代理商，如果沒有一個中央?yún)⒅\部把作戰(zhàn)計劃擬好，每一個數(shù)據(jù)分析和計劃制定都交給各區(qū)自己做的話，是更加無效的做法，也很難把全國協(xié)調(diào)起來。所以，我們把商務(wù)拓展工作分解下去，看每個步驟是不是都需要，如果需要的話是集中起來有效還是分散到不同的區(qū)域、不同的銷售人員中更有效。好處、壞處一列，總部也就清楚了。”

從2006年下半年開始，Google在中國進行了新的渠道布局，開始發(fā)展區(qū)域代理。當年第三季度，Google一口氣發(fā)展了10家代理商，年底代理商已經(jīng)超過20家。

在2006年整整一年里，Google中國銷售團隊花費了大量時間和總部進行如此溝通，也不可避免地出現(xiàn)過“拍桌子、發(fā)脾氣”的場景——好在Google是一家靠數(shù)據(jù)說話的公司。宋中杰表示：“從一開始，我們基本上每采用一個新方式都能完成既定目標，甚至大部分還超過了目標。這建立起了總部對中國區(qū)管理層的信任，后面就走得很快了。原來很多事情我們都要先跟總部談，后來原則溝通一下就能通過，再后來我們只要和總部一起把目標定好，具體的策略和執(zhí)行都可以由本地自己決定?！?/p>

同樣在2006年8月，Google AdSense在廣州成功舉辦發(fā)布商路演，這在壘球也屬首創(chuàng)?！爸袊烁晳T于面對面地交流?！盙oogle大中華區(qū)在線銷售與運營部經(jīng)理王瑩說，“路演的效果非常好，發(fā)布商反饋也很好。我們當年一共做了3次路演。”2007年，AdSense又進行了13場發(fā)布商路演，基本覆蓋中國一線城市。2008年，Google在二、三級城市做了3場路演，10月份又把全國所有的大中型合作伙伴請到北京做了一個Google發(fā)布商峰會。后來這個經(jīng)驗還被Google總部推廣到其他國家。

Google大中華區(qū)在線銷售與運營總監(jiān)趙東平也發(fā)現(xiàn)，與客戶面對面的交流給在線團隊帶來了良性互動。在線團隊自己不能進行線下活動，代理商的作用就發(fā)揮出來了?！按砩探?jīng)常進行本地推廣活動，提升了Google的品牌。很多人在現(xiàn)場沒有和代理商合作，但聽代理商講完后再上網(wǎng)一看，發(fā)現(xiàn)可以自助開設(shè)賬戶，很方便，就與我們合作了?！彼f，“這其實是代理商在幫我們?！?/p>

穩(wěn)定局面

最終讓外界對Google中國的唱衰之聲戛然而止的，是在2007年6月11日Google與新浪實現(xiàn)戰(zhàn)略合作?！皬慕裉扉_始，指責Google不懂本地化的人可以閉嘴了?！碑敃r一名Google中國的工程師如此對媒體表示。

2007年1～5月，Google中文網(wǎng)頁的搜索量提高了60％，其中不少是原來因為網(wǎng)頁不穩(wěn)定而離開Google的用戶。2007年5月，Google全球CEO施密特訪華時對媒體證實，對Google中國的考核包括了流量的提升、廣告收入的情況，并非只關(guān)注中國團隊建設(shè)和研究院的情況。

與百度強調(diào)“社區(qū)搜索”，通過貼吧、知道、空間、維基等提高用戶黏性從而獲得廣告投放不同的是，李開復(fù)希望通過整合搜索贏得廣告主的青睞。Google中國的合作對象包括了中移動、網(wǎng)通這樣的運營商，以及從騰訊、新浪等門戶一直到影視、飲食領(lǐng)域的垂直網(wǎng)站。

此時，兩個競爭對手出現(xiàn)的另一個差異是，Google努力通過代理商滲透中國市場之時，百度逐漸取消了北京、上海、廣州等大城市的代理渠道，轉(zhuǎn)而做直銷，只在較小的市場采取代理模式。由此，百度可以獲得更高的利潤。

此時的Google中國已經(jīng)度過最初的動搖，希望向外界傳導出2007年“加速跑”的印象，但銷售并不包括其中。Google銷售團隊發(fā)現(xiàn)，部分客戶在使用了Google的關(guān)鍵詞廣告一段時間后停止了續(xù)費。按照競爭對手的做法，Google應(yīng)該開發(fā)更多的新客戶以彌補損失，但它選擇了另一條道路。

這一年被Google銷售團隊定為“服務(wù)年”。他們和代理商一起開發(fā)了一個服務(wù)模式，對客戶群進行分類并提供不同的服務(wù)。代理商客服流程也被固定下來，客服工作時間被劃分為幾個階段，最小的時間劃分是半個小時，每個時間段客服應(yīng)該做什么事都有詳細規(guī)定。在此基礎(chǔ)上，Google對代理商的人員規(guī)模、員工素質(zhì)和服務(wù)做出嚴格考核，從事海外業(yè)務(wù)的代理商銷售人員還必須通過國家的英語專業(yè)八級考試。Google還制定出了清晰的代理商培訓課程，甚至精確到了制定代理商員工的職業(yè)發(fā)展圖。

或許本人就是一名“G粉”的緣故，網(wǎng)通互聯(lián)公司總經(jīng)理樊美勇一直在代理商模式改革中與Google中國亦步亦趨。早在Google進入中國之前，網(wǎng)通互聯(lián)就一直與CNNIC合作進行中文域名的推廣，并幫助當?shù)氐闹行∑髽I(yè)建設(shè)網(wǎng)站。如果客戶希望在平臺上做廣告，公司也會代為運作。到了2005年下半年Google中國公布第一批代理商之后，樊美勇在網(wǎng)上找到Google的聯(lián)系郵箱，主動申請成為代理商。2006年4月，網(wǎng)通互聯(lián)正是獲得授權(quán)。

與Google中國其他深入中國基層市場的“觸須”一樣，網(wǎng)通互聯(lián)對當?shù)厥袌龊涂蛻粲凶銐虻牧私?，但對公司本身卻缺乏精細化管理的概念。為節(jié)省成本，公司一般每100～200個客戶配一個客服。但此時Google堅決要求一個客服只能管40個客戶。為此，網(wǎng)通互聯(lián)投入了大量人力成本。樊美勇在實踐中發(fā)現(xiàn)，客服管的客戶數(shù)雖然少了，但管的生意卻比以前多了。按照樊美勇的說法，此前網(wǎng)通互聯(lián)已經(jīng)積累了400多個Google客戶，“轉(zhuǎn)正”之后到2007年收入同比增長了1.3倍，

“黃金賬戶”是Google中國為代理商配備的又一市場利器，即為客戶的關(guān)鍵詞廣告賬戶設(shè)置合理的結(jié)構(gòu)，使客戶的每個關(guān)鍵詞都能獲得更高的點擊質(zhì)量和點擊率，由此客戶為用戶每次點擊所付出的費用大為降低。但因為“黃金賬戶”至少要求用戶設(shè)置30個關(guān)鍵詞，客戶開始也并不認同，投訴一直到了宋中杰那里。宋中杰不得不一再跟客戶解釋，如果沒有那么多的關(guān)鍵詞，就不會有足夠多的流量觸發(fā)廣告。實踐一段時間之后，越來越多的客戶在簽合同時就直接提出：“你必須把我的賬戶做成黃金賬戶，否則我就不簽了?！卑凑账沃薪艿恼f法，2007年做完之后，客戶滿意度增長了30％～40％。

從沉默到招徠

據(jù)說，在2006年Google中國某高層回國走馬上任之時，不少朋友都斷言，“兩年后你必然會退出中國”。艾瑞咨詢統(tǒng)計顯示，2005年年中，百度、Google和雅虎在中國搜索市場三分天下，市場份額分別為37：23：21。隨后的兩年多時間里，雅虎中國發(fā)生巨大變動，Google和百度幾乎將市場份額瓜分殆盡。到2008年，百度、Google兩家的搜索引擎的營收份額之和超90％，而百度和Google合占網(wǎng)頁搜索請求量市場份額的93.2％，中國搜索市場進入雙寡頭時代。

這一年，Google廣告銷售已經(jīng)不再需要隱藏于搜索背后。Google把中國劃分為北京、上海和廣東三個區(qū)域，在每個區(qū)域辦公室配備一名總經(jīng)理、兩名銷售員和三名客服人員。Google的中國代理商也發(fā)展到了26家，除了最早的兩個全國總代外，其他的24家都是區(qū)域代理商。如何在中國掙更多的錢也成為了Google中國的頭等大事。

作為Google大中華區(qū)營銷總裁位置空缺一年后迎來的“營銷強人”，2008年1月7日加盟之前，劉允是韓國頭號移動運營商SK電訊中國區(qū)的CEO兼總裁。業(yè)界認為，他對中國電信行業(yè)的稔熟與人脈正是Google所看中的。

劉允半開玩笑地表示，自己到Google上班第一天的感覺和20多年前初入職場時一樣。他回憶說：“當我以高管身份進入其他公司時，公司幾乎把什么都準備好了。而在Google，有人把你往辦公室一領(lǐng)，再來一個人把電腦裝好，然后就都走人了，我覺得也是蠻好玩的?！爆F(xiàn)在，劉允每天上班的標準裝備是西裝加雙肩背包。他的辦公室面積也大為縮減，因為太小而甚至顯得有些簡陋。據(jù)說，劉允的前同事到Google來參觀時，完全不相信他就坐在這樣的辦公室里。

Google開放、平等、寬松的工作環(huán)境一直為外界所稱道。但劉允看到了身上的壓力。他上任的第一把火，就是撤換不稱職的管理人員，還勸退了一些員工。“我們是一個商務(wù)團隊，和研發(fā)部門還是有一些差別。在原有Google團隊的價值和文化基礎(chǔ)上，我們需要更集中、更有效率、更有戰(zhàn)斗力?！彼f。隨后，Google中國大規(guī)模組建銷售渠道和銷售隊伍，其銷售團隊已經(jīng)有幾百人，目前還在擴招之中。新團隊感受到了比以前更強的目標設(shè)定。“我告訴大家我們可以做到那么高的目標，要達到目標需要哪幾步，通過團隊重組、組織變化和人員調(diào)整堅定他們的信心。只要我們能夠做下去，Google在中國的發(fā)展就非常非常有希望?！眲⒃收f。

2008年5月開始，劉允帶著團隊頻繁到兩岸三地路演，不斷向中小企業(yè)說明Google已經(jīng)有“中國化”的產(chǎn)品和廣告形式。截至當年底，Google中國針對中小企業(yè)的營銷論壇一共舉辦了26場，全國各地26個代理商也舉辦了50～60個企業(yè)的小型客戶推廣會。

在“傳道”同時，Google中國也下決心要改變互聯(lián)網(wǎng)代理商原有的銷售模式。傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)代理商采用人海戰(zhàn)術(shù)，把任務(wù)完全壓在銷售員身上，對銷售員實施放羊式管理。Google拋出了“iSales”精細管理的殺手锏。這一措施將銷售劃分為數(shù)據(jù)分析、電話訪談和最終銷售三個環(huán)節(jié)，并且在數(shù)據(jù)分析環(huán)節(jié)建立數(shù)據(jù)庫，使每次最終銷售環(huán)節(jié)所獲得的信息都可以統(tǒng)一反饋到數(shù)據(jù)庫，成為下一次銷售的基礎(chǔ)。

實際上，早在2007年第三季度，Google中國就開始了試點。第一個“吃螃蟹”的還是網(wǎng)通互聯(lián)。由于“iSales”模式對原有的銷售人員造成了巨大沖擊，網(wǎng)通互聯(lián)一開始試點，下面四個銷售經(jīng)理就走了三個。促使樊美勇堅持下去的原因是：“無論從今后長期發(fā)展來看，還是從規(guī)?；瘉砜?，包括我們要尋求生意突破、訂單突破的角度，都必須去做流程改造。”

樊美勇透露，為了客服和銷售的流程改造，公司截至目前累計投入了50萬資金。好在試點給公司業(yè)績的影響只有一個季度。到了第二個季度，公司恢復(fù)增長，還基本彌補了上一個季度的損失。在2008年，公司收入同比增長1.6倍。

2007年第四季度，Google中國把試點擴大到了5家，并且不斷把結(jié)果與其他代理商分享，成績和問題都全面呈現(xiàn)。試點首先打消了代理商對效率的顧慮。宋中杰說：“這種模式的效率當時雖然并沒有完全體現(xiàn)出來，但至少效率和以前是一致的，不會比以前低，這點大家都認同?！蓖瑫r，代理商在銷售的透明性、可預(yù)測性、可管理性和穩(wěn)定性，以及人員的素質(zhì)上都有明顯的改善。

從2008年第二個季度開始，Google決定在代理商中強制實施“iSales”銷售模式，設(shè)定了十條法則對代理商實施認證。執(zhí)行之外，新的問題又出現(xiàn)了：隨著流程的不斷優(yōu)化，代理商管理能力不強開始暴露出來，部門之間的連接也出現(xiàn)了很多問題。又有代理商想打退堂鼓。但Google還是下定決心堅持。到2008年第三季度結(jié)束時，有20家代理商通過認證。來自Google的數(shù)據(jù)顯示，2008年底，代理商與客戶達成交易的成單率普遍提升了40％以上。

兩次變革也讓代理商對于Google中國的態(tài)度發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變?！霸缙冢行┐砩陶J為Google根本不懂中國市場，做的東西都是陽春白雪，好看不實用。通過三年的實踐，現(xiàn)在沒人敢這樣講了?！彼沃薪苷f，“剛開始時，我們說是不是這樣做更好，代理商就會說不對，應(yīng)該那樣做。到中間一個階段時，我們問這樣做對不對?他說對，但回去還按照自己的來?，F(xiàn)在基本不談對不對的問題了，我們直接跟他們談怎么才能實施得更好，代理商也會真正去執(zhí)行?！?/p>

縱橫對峙

對于2008年的工作，劉允給自己打了90分。在他看來，過去是全球總部告訴Google中國如何營銷，現(xiàn)在則是中國的營銷團隊說中國要怎么做，來爭取Google全球的支持。

劉允聲稱，2009年Google中國的銷售團隊將更專注于特定的用戶群和特定行業(yè)。他透露：“我們的搜索質(zhì)量已經(jīng)不亞于任何一個中文搜索引擎，未來希望能夠把搜索這個概念外延和擴大，為使用者帶來更好的信息。除了已經(jīng)推出的Google地圖和音樂搜索，未來在手機搜索和手機信息以及云計算方面，我們也正逐步走向?qū)嶋H應(yīng)用?！?/p>

作為代理商和大客戶直銷的負責人，宋中杰也希望其執(zhí)掌的業(yè)務(wù)在2009年實現(xiàn)加速成長。按照計劃，Google中國首先要實現(xiàn)的是客服模式和銷售模式的繼續(xù)升級，在此基礎(chǔ)上加大客戶覆蓋面，代理商銷售人員要實現(xiàn)成倍增長，客服要實現(xiàn)80％的成長；隨著人員的增加，Google中國銷售部門不但要實現(xiàn)自身的人員素質(zhì)提升，還要幫助代理商選拔和培養(yǎng)人才，為了吸引更多客戶，此前Google中國已經(jīng)推出了靜態(tài)網(wǎng)站建設(shè)以幫助客戶對其網(wǎng)站進行診斷和優(yōu)化，接下來還把一些免費產(chǎn)品進行包裝，通過代理商提供給客戶，并針對地方大客戶引進更多廣告創(chuàng)意人才。

而就在2008年10月份，Google AdSense推出了廣告管理系統(tǒng)，針對發(fā)布商運營效率問題提供全面解決方案。在王瑩看來，AdSense在中國已經(jīng)度過了知識普及階段。她說：“我們的發(fā)布商規(guī)模越來越大之后，涉及到的網(wǎng)站大小不一，需求也各不相同。接下來，我們將更多去發(fā)掘他們深層次的需求，針對提出個性化建議?！?/p>

同樣值得關(guān)注的是Google的在線運營業(yè)務(wù)。趙東平透露，客戶位居前兩名的行業(yè)分別是制造業(yè)和零售。為了適應(yīng)中國客戶習慣通過電話而非網(wǎng)絡(luò)進行瀉通的需求，Google中國的在線運營部門最近還新增了一個免費服務(wù)電話。這個看似簡單的舉動，卻是只熟悉美國人在線溝通方式的Google邁出的一大步。趙東平認為：“盡管中國市場還屬于培育期，在線運營不會像代理商機制那樣產(chǎn)生立竿見影的作用。但當這個系統(tǒng)不再復(fù)雜、人力成本又越來越高的時候，會有越來越多的客戶傾向于使用在線自助服務(wù)?！?/p>

所有這些事情似乎都在暗示，Google在中國已經(jīng)實現(xiàn)“落地”。2008年第三季度，Google的市場份額為20.8％，百度為73.2％。在2008年第四季度，由于虛假廣告事件百度市場份額下降了1.2％，Google增加2.2％。而到2008年底，百度依然把持著63.5％的市場營收份額。

“剛開始，Google廣告模式的設(shè)計對于許多中國客戶來說還很難接受，但從2007年下半年起情況就有所改變?！狈烙抡f，“現(xiàn)在，Google不以價格決定排名反而變成了我們很大的賣點，甚至連代理商要收取20％的服務(wù)費也是一個賣點?！?/p>

針對Google中國今年的專注策略，網(wǎng)通互聯(lián)已經(jīng)開始集中一些行業(yè)網(wǎng)站資源主動出擊：在杭州，網(wǎng)通互聯(lián)把50個關(guān)注度比較高的房地產(chǎn)網(wǎng)站打包成房產(chǎn)聯(lián)播網(wǎng)，向當?shù)胤康禺a(chǎn)公司推廣，針對寧波廚衛(wèi)生產(chǎn)商集中的特征，公司的重點推廣對象則是方太、帥康、歐菱等公司。

實際上，中小企業(yè)云集的浙江市場是Google中國今年的一個重點地區(qū)。按照計劃，Google在當?shù)氐拇砩虜?shù)量和工作人員都要比去年翻一番。這意味著，除了與同處搜索廣告行業(yè)的百度短兵相接之外，Google還要在馬云的“發(fā)家地”與阿里巴巴進行電子商務(wù)戰(zhàn)的正面對峙。

年報顯示，2008年阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)的總營收為30.01億元，同比增長39％，其中國內(nèi)交易市場占總收入的比重由2007年的28％上升至36％。2005年并購雅虎中國資產(chǎn)并經(jīng)過三年整合之后，阿里巴巴已經(jīng)宣布今年要向雅虎口碑網(wǎng)再投入3億元，把其真正納入阿里巴巴電子商務(wù)體系，雅虎中國的營收也被重新提上戰(zhàn)略高度。

“任何一個市場都有競爭，在中國也不例外。Google會堅持自己的方向?！眲⒃蕦ξ磥沓錆M信心，“我們希望能夠快一點把規(guī)模做起來，同時，更有效地聯(lián)合產(chǎn)業(yè)鏈上下游合作伙伴，一起把中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)做起來，為一些熟悉電子商務(wù)的企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)提供更多的服務(wù)?！?/p>