摘要:在全面實施“走出去”開放戰(zhàn)略的進程中，電力施工企業(yè)應(yīng)積極加入到國際市場的行列，一方面通過“借船出?！?，充分利用“國際國內(nèi)兩種資源、兩個市場”參與國際分工和國際合作，提高國際競爭力，另一方面，通過實施“走出去”戰(zhàn)略，在不斷擴大海外工程承包和勞務(wù)輸出的同時，開展和逐步加大對外投資，不斷提高我國電力施工企業(yè)在國際市場的競爭地位。

關(guān)鍵詞:電力施工企業(yè);工程承包;市場營銷

1、國際電力工程承包市場的發(fā)展形勢

國內(nèi)電力市場將利用電力需求放緩的機會，要把結(jié)構(gòu)調(diào)整作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的主要任務(wù)，因此國內(nèi)電力工程項目在近幾年呈現(xiàn)了萎縮的趨勢。而國外電力工程市場在近幾年呈現(xiàn)出高速增長的態(tài)勢，據(jù)預(yù)測到2030年，全世界用電量將從2003年的147810億千瓦時增加到2015年的216990億千瓦時，到2030年將達到301160億千瓦時，年均增長2.7K.全世界發(fā)電裝機容量將從2003年的37.1億千瓦增加到2030年的63.49億千瓦，年均增長2.%。這種強勁的外部需求拉動了中國電力企業(yè)承攬國際電力工程項目的熱潮。一些國家取消了或正逐步取消在市場準(zhǔn)入方面對中國公司的限制，因此，越來越開放的國際承包市場為中國參與國際工程承包業(yè)務(wù)提供了良好的機遇?！白叱鋈ァ辈粌H是中國傳統(tǒng)工程承包窗口公司、中國發(fā)電設(shè)備廠家的必然選擇，同時中國電力施工企業(yè)也應(yīng)順應(yīng)大潮，積極開拓國際電力市場，爭取在國際電力工程承包市場占有一席之地。

2、中國電力施工企業(yè)參與國際工程承包的主要模式

2.1施工、管理分包:作為國內(nèi)外經(jīng)營型進出口公司及發(fā)電設(shè)備廠家的施工或管理分包商取得國際工程市場份額。如湖北電建一公司跟隨中國機械設(shè)備進出口公司、中國三大設(shè)備廠家分包商，足跡橫跨亞洲和非洲的馬來西亞、印度、越南、老撾、伊朗、伊拉克、蘇丹、尼日利亞、安哥拉、剛果(布)等16個國家。

2.2EPC總包商:隨著國內(nèi)電力施工企業(yè)的國際經(jīng)驗不斷豐富，一些電力企業(yè)不斷加快企業(yè)國際化發(fā)展步伐，迅速成長為具有國際拓展力的EPC承包商。最典型的山東電力基本建設(shè)總公司先后中標(biāo)當(dāng)時中印最大的貿(mào)易項目——印度巴考4臺135兆瓦機組EPC總承包工程，與中信集團聯(lián)合中標(biāo)胡錦濤總書記訪問巴西以來中巴經(jīng)濟合作的最大項目——巴西坎迪奧塔350兆瓦機組EPC總承包工程。

3、電力施工企業(yè)的國際電力工程承包SWOT分析

從上表可以看出電力施工企業(yè)最明顯的優(yōu)勢是勞動力成本低，如果僅僅開發(fā)底端的勞動力比較優(yōu)勢，盡管有著良好的外部環(huán)境和機會，游離于總承包商之外的電力施工企業(yè)一般只能涉足勞動密集程度較高、市場競爭激烈的國際工程建筑，居于整個產(chǎn)業(yè)鏈條的低端位置，或者只能充當(dāng)國際建筑總承包商的配套角色，很難打入國際工程核心市場營銷地位。20世紀(jì)90年代初，臺灣宏基集團董事長施振榮提出“微笑曲線”(Smiling Curve)的概念，用一個開口向上的拋物線來描述個人電腦制造流程中各個環(huán)節(jié)的附加價值。由于曲線類似微笑的嘴型，因此被形象地稱為“微笑曲線”。 制造業(yè)的“微笑曲線”理論同樣也可反映電力工程承包產(chǎn)業(yè)鏈的勞動分工和業(yè)績回報分布狀態(tài)，施工是電力工程價值鏈微笑曲線的最低點，電力施工企業(yè)通過控制建造成本獲取利潤的空間已經(jīng)越來越小。

國際電力工程承包市場是不完全競爭的市場，少數(shù)大公司在國際工程承包市場上的優(yōu)勢明顯，資金實力、技術(shù)和管理水平遠遠高于發(fā)展中國家的企業(yè)，在技術(shù)資本密集型項目上形成壟斷。即使施工企業(yè)以施工總承包的身份走向國際化承包市場，也只能以巨大的風(fēng)險賺取微薄的利潤。因此電力施工企業(yè)必須提升設(shè)計、采購能力以及設(shè)計、采購和施工集成管理的能力，使得設(shè)計和采購管理也能翹起來，形成承包商的微笑曲線，將成為實現(xiàn)國際化和提升競爭優(yōu)勢的必然要求。

4、電力施工企業(yè)的國際電力承包市場營銷策略

電力施工企業(yè)要成長為國際承包商需要擴展海外市場，應(yīng)樹立明確的國際化發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，制定相應(yīng)的戰(zhàn)略措施;需要選擇好產(chǎn)業(yè)進入戰(zhàn)略，確定企業(yè)在國際電力工程承包中的分工地位和經(jīng)營方向;需要分析自身的競爭優(yōu)勢，找準(zhǔn)切入點，謀求業(yè)務(wù)升級，而不能停留在產(chǎn)業(yè)鏈末端;需要在鞏固傳統(tǒng)市場的同時開拓高端市場，政府項目和私人投資項目并舉，探索規(guī)范的BOT等項目融資方式;需要通過擴大企業(yè)合作強化競爭優(yōu)勢，以市場換市場擴大服務(wù)換資源的規(guī)模和范圍，創(chuàng)新貿(mào)易方式。

4.1借船出海，走專業(yè)化或分包之路

由于電力施工企業(yè)一般投入產(chǎn)出規(guī)模較小，資本和技術(shù)構(gòu)成較低，從而導(dǎo)致競爭能力、抗風(fēng)險能力低下，電力施工企業(yè)在實施“走出去”戰(zhàn)略初期可以發(fā)揮其管理成本、人力成本低的條件，與像外經(jīng)型窗口公司、發(fā)電設(shè)備廠家等總包商合作，承攬施工分包業(yè)務(wù)。隨著近幾年國內(nèi)基建規(guī)模下滑、設(shè)備出口熱情激增、國家政策扶持加大，以上海電氣、東方電氣和哈爾濱電站公司為代表的電站設(shè)備出口商承攬的EPC項目越來越多，這也將為中小企業(yè)帶來更多的分包機會。同時電力施工企業(yè)也可利用成本較低的優(yōu)勢與國際知名EPC承包商如像ALSTOM等公司進行合作，參與國際分包業(yè)務(wù)。

借船出海，是電力施工企業(yè)實施“走出去”戰(zhàn)略比較穩(wěn)妥的一步，一方面可以積累國際工程經(jīng)驗、培養(yǎng)國際工程人才，另一方面雖然利潤有限，但可降低國際工程經(jīng)營風(fēng)險，特別是匯率風(fēng)險。目前國內(nèi)大部分電力企業(yè)都是通過這條路徑開始涉足國際電力工程市場。

4.2合作共贏，推廣聯(lián)合體或項目公司模式

電力施工企業(yè)如果想在更大范圍、更高層次參與國際競爭，要求競爭觀念上與時俱進，由以往單純的“對抗性競爭”轉(zhuǎn)向互動的的“合作性競爭”，以共贏的競爭觀進行資源配置，達到優(yōu)勢互補，實現(xiàn)共同發(fā)展。

由于中國電力體制限制，電力施工企業(yè)自身缺乏設(shè)計能力及國際工程專業(yè)管理人才，電力施工企業(yè)可通過聯(lián)合電力行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的設(shè)計或設(shè)備企業(yè)，以彌補自身不足，增強市場及履約能力。例如 2009年，東方電氣股份有限公司和山東電建三公司組成的聯(lián)合體成功獲得了沙特阿拉伯拉比格(Rabigh)2×660MW電站項目EPC總承包合同，東方電氣負責(zé)提供三大主機及部分輔機。該項目的簽約標(biāo)志著中國的大型、成套發(fā)電設(shè)備首次進入沙特市場，具有極其深遠的意義。

實踐證明，聯(lián)合體、項目公司模式既可在項目競標(biāo)中體現(xiàn)企業(yè)的集群效應(yīng)，提高投標(biāo)的成功率，又可在項目實施中優(yōu)勢互補，提高工程效果和水平。當(dāng)然，企業(yè)間要實現(xiàn)優(yōu)勢互補，首先應(yīng)互相間具有差異性優(yōu)勢。

4.3細分市場，發(fā)揮核心競爭力和相對優(yōu)勢

隨著越來越多的中國電力施工企業(yè)走出國門，電力施工企業(yè)之間的相互壓價、惡性競爭現(xiàn)象越加突出，不但損失了相關(guān)企業(yè)的效益，而且影響整個行業(yè)的利益。探究發(fā)生這種現(xiàn)象的原因，其中主要一點就是由于企業(yè)業(yè)務(wù)的同質(zhì)性。結(jié)果是許多企業(yè)僅以中標(biāo)為目的，不計成本和利潤，報價遠低于合理的價格水平，利潤空間甚小，甚至虧損。電力施工企業(yè)應(yīng)認(rèn)真探究國際電力工程市場的細分格局，找準(zhǔn)市場定位世界上不同的國家和地區(qū)和不同客戶。

(1)國別細分:目前國際電力工程市場的熱點國家布局主要集中于市場容量大、低門檻、競爭激烈的少數(shù)亞非國家，如印度、印尼、越南、蘇丹等，老撾、菲律賓、柬埔寨、巴基斯坦及非洲大部國家。印度電力工程市場是私人業(yè)主投資的活躍市場，為降低造價成本，很多業(yè)主更愿意將工程分劃為BTG島，BOP島等包直接分包給設(shè)備供應(yīng)商及施工承包商，對于中國電力施工企業(yè)有直接承攬施工承包的機會，但同時也意味著要做好防范風(fēng)險的充足準(zhǔn)備。而象其他東南亞、非洲國家更多的需要帶資承包EPC，甚至是BOT項目，這需要增強自身的融資能力做打入此類市場的準(zhǔn)備。

(2)客戶細分:做好調(diào)研工作，對潛在客戶進行細分，并了解客戶的招投標(biāo)模式及決策機制。通常將國際電力工程客戶分為如下三類:

境外電力投資商:分為公共投資和私人投資。通常公共投資特別是世行貸款或亞行貸款項目，都有嚴(yán)格的標(biāo)前資格預(yù)審制度，而幾乎所有的預(yù)審，都要求承包商須具有(境外)等同規(guī)模機組成功建設(shè)與運行兩年的經(jīng)驗/業(yè)績，相對而言，私營電力投資項目預(yù)審不甚嚴(yán)格，但是要做好業(yè)主資信工作的調(diào)研，以降低投標(biāo)風(fēng)險。

境外總承包商和設(shè)備制造商:既可成為電力施工企業(yè)的潛在客戶，也可成為與電力施工企業(yè)形成指向某一項目的聯(lián)合體進行投標(biāo)。

跨國度電力投資的客戶。例如在印投資的中華電力、在緬甸投資的泰國Banpu集團，但這些客戶需要中國電力施工企業(yè)具有同類業(yè)績、快速質(zhì)高的建設(shè)實力、價格的競爭優(yōu)勢。

電力施工企業(yè)應(yīng)對市場進行細分后，以及調(diào)研競爭對手后，應(yīng)做出區(qū)別于競爭對手的差異化營銷策略，發(fā)揮自身的核心競爭力和比較優(yōu)勢。例如為客戶提供“增值服務(wù)和全面解決方案”，其出發(fā)點就是要站在業(yè)主的角度，結(jié)合公司現(xiàn)有資源狀況，運作社會力量，搭建橋梁，對業(yè)主的項目從立項、融資、經(jīng)營、當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)絡(luò)、風(fēng)險規(guī)避和經(jīng)營提供全過程服務(wù)、全過程營銷，通過這些增值服務(wù)、一攬子服務(wù)或全面解決方案來承攬項目，盈利大客戶，建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，為承攬后續(xù)項目提供可能。

差異化策略是一個動態(tài)的過程，任何差異都不是一成不變的。隨著經(jīng)濟和科技的發(fā)展，市場需求也會隨之發(fā)生變化，承攬國際工程的電力施工企業(yè)惟有不斷根據(jù)國際市場的變化調(diào)整經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，才能在激烈競爭中立于不敗之地。

4.4明確目標(biāo)，制定國際化發(fā)展戰(zhàn)略措施

目前國際承包項目基本向大型化、復(fù)雜化和綜合化趨勢發(fā)展，EPC、DB、BOT等已成為國際大型工程項目廣為采用的模式，工程總承包公司已成為國際建筑行業(yè)的主力軍，單純的施工總承包在國際市場中所占份額越來越少。中國電力施工企業(yè)需要不斷拓展經(jīng)營領(lǐng)域，逐步發(fā)展電力施工企業(yè)邁向管理型、技術(shù)型、一流的電力工程總承包商的跨越式發(fā)展。

(1)實施縱向一體化戰(zhàn)略:需增強投資融資、勘察設(shè)計、施工、設(shè)備采購和運行調(diào)試管理等多方面功能，實施電力工程建設(shè)全過程的總承包，使企業(yè)發(fā)展成為資金密集、管理密集、技術(shù)密集，具備設(shè)計、施工一體化，投資、建設(shè)一體化，國內(nèi)、國外一體化的綜合類電力發(fā)展承包商企業(yè)。同時，還必須逐步加大推行EPC、CM 等通行的工程建設(shè)總承包方式的力度，逐步提高和完善BOOT、BOT等投資開發(fā)功能，提高市場競爭力和國際承包市場占有份額，逐步建成國際化、現(xiàn)代化大型建筑企業(yè)集團。

(2)推動管理和技術(shù)創(chuàng)新，打造核心競爭力:為降低成本提高效益，國際電力工程承包業(yè)務(wù)的技術(shù)創(chuàng)新、電子化管理、技術(shù)質(zhì)量規(guī)范(ISO9000)、環(huán)保(ISO14000)以及安全標(biāo)準(zhǔn)都在走向規(guī)范化，并且成為進入市場的條件。電力施工企業(yè)也應(yīng)順應(yīng)新形勢，制定了適應(yīng)發(fā)展的運營管理體系，規(guī)范整企業(yè)管理模式。通過資金控制，直接將管理延伸到各機構(gòu)以及各執(zhí)行項目上。同時電力施工企業(yè)業(yè)必須認(rèn)真研究當(dāng)前國際工程承包管理和技術(shù)發(fā)展趨勢，在企業(yè)間全面推廣新的管理方法和新技術(shù)的應(yīng)用。加強學(xué)習(xí)先進項目管理的經(jīng)驗，全面推廣應(yīng)用成熟的計算機信息管理技術(shù)，推進工程項目管理的智能化，提高項目管理水平和效率，降低管理成本，轉(zhuǎn)變當(dāng)前單純依賴低成本要素在國際市場進行競爭的不利局面，實現(xiàn)增長方式的轉(zhuǎn)變，以增強與國際承包商同場競技的營銷能力。

(3)加大人才培養(yǎng)力度:按照國際工程項目管理工作的需要，大力培養(yǎng)和引進復(fù)合型、創(chuàng)新型、外向型的高級管理人才，尤其是項目經(jīng)理人才，以提高項目的管理決策水平。逐步形成一個涵養(yǎng)投標(biāo)報價、施工組織、質(zhì)量控制、財務(wù)管理、材料管理、合同管理及法律服務(wù)等技術(shù)、管理人員比例得當(dāng)?shù)捻椖抗芾砣瞬朋w系。

市場永遠是動態(tài)發(fā)展的，盡管中國電力施工企業(yè)目前難與國際知名承包商、中國窗口公司級發(fā)電設(shè)備制造商相提并論，但如果電力施工企業(yè)能夠明確發(fā)展目標(biāo)，不斷增強自身的競爭力，尋求正確的市場營銷策略、發(fā)展渠道及經(jīng)營模式，以項目為依托，不斷升級產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，就必定會在生機勃勃的國際電力工程市場贏得一席之位。

參考文獻:

(1)王伍仁 《EPC工程總承包管理》 北京:中國建筑工業(yè)出版社， 2008 ISBN978-7-112-100859-9

(2)雷勝強、許文凱《國際工程承包實務(wù)》編著，對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)出版社，ISBN:9787810005968 / 7810005960

(作者單位:天津電力建設(shè)公司)