摘要:航道工程投資規(guī)模日趨增大，確定合理的工程建設(shè)資金結(jié)構(gòu)，及時、合理地籌集工程建設(shè)資金，實施規(guī)范、嚴密的資金支付程序，是工程建設(shè)資金管理的關(guān)鍵?？茖W(xué)、有效的內(nèi)部控制制度，是保證工程建設(shè)資金安全、充分發(fā)揮資金效益的核心。

關(guān)鍵詞:集中管理;收支兩條線;資金計劃;資金監(jiān)督

資金是單位的血液，是單位可持續(xù)發(fā)展的最基本的要素。目前航道工程單位的對外收入幾乎全部來源于承接的工程項目，工程款到位與現(xiàn)場支出在時間和金額上存在很大的不均衡。隨著工程單位承接項目的增多，容易造成資金分散、資金使用效率低下，因此應(yīng)將資金分散管理改為集中管理，應(yīng)在拓寬資金渠道、合理調(diào)度資金余缺、提高資金使用效率上下工夫。

一、現(xiàn)階段資金管理中的突出問題

隨著航道工程投資規(guī)模日趨增大，資金管理方面的問題日益突出，財務(wù)風(fēng)險日益顯露。目前在項目資金管理上，實行的航道工程單位、項目經(jīng)理部兩級資金管理模式，從集團的資金管理角度看，存在的主要問題:

(一)航道工程單位自我籌資、配置和分配資金，項目資金缺乏統(tǒng)一調(diào)度和安排，造成集團資金使用效率低下。

(二)項目資金管理存在“散、亂、差”的現(xiàn)象，具體表現(xiàn)在:

1、資金不能及時到位。工程項目配套資金形式多樣，賬務(wù)處理不同，由于建設(shè)項目資金嚴格、來源復(fù)雜、手續(xù)繁多，資金到位速度十分緩慢。

2、超前安排項目建設(shè)資金，造成資金嚴重短缺。有些項目經(jīng)理不考慮資金的到位情況，隨意超收入安排支出，造成工程單位資金緊張。為了不影響項目的建設(shè)工期和工程質(zhì)量，一些單位通過銀行貸款解決資金困難，使單位背上了沉重的資金負擔(dān)。

3、項目合同管理不規(guī)范不嚴謹。有些項目經(jīng)理部沒有設(shè)置合同管理人員，還有很多合同管理人員對合同管理的任務(wù)不明確，造成項目合同管理混亂，無合同、超合同、沒按合同約定條款結(jié)算的現(xiàn)象時有發(fā)生。

4、會計基礎(chǔ)工作不扎實。由于距辦公地點較遠，工程單位不可能每個項目都派出一名會計人員駐扎工地，只能采取報賬制。由于報賬員大多是單位臨時抽調(diào)人員，且在項目部屬兼職報銷，本身工作任務(wù)多，又無會計工作經(jīng)驗，只能做到見票付款，不能對票據(jù)的合法性、完整性、合理性以及票據(jù)的真實性做出正確的判斷，導(dǎo)致當票據(jù)交到會計手中時已成“熟飯”，有些不合法票據(jù)也無能為力。

5、提取大額現(xiàn)金用于支付工程款。航道工程項目大多施工地點偏僻，距離銀行較遠，采購材料品種多、數(shù)量少、地點多、支出零散，無法通過銀行轉(zhuǎn)賬支付，只能靠提取大量現(xiàn)金來應(yīng)付日常開支。

二、改變資金管理模式，建立集團資金管理平臺

充分利用銀行提供的集團資金余額管理方案，將現(xiàn)在的航道工程單位、項目經(jīng)理部兩級資金管理模式改為總局、項目經(jīng)理部兩級資金管理模式，使分散的資金納入同一賬戶集中管理，增強資金調(diào)度的能力，減少資金使用成本。

集團資金余額管理方案，即集團總部對各分、子公司或項目經(jīng)理部賬戶資金和收付款實行統(tǒng)籌管理，全面上收成員單位的資金頭寸，成員單位保持賬戶零余額或最低合理額度，對外支付在集團總部的統(tǒng)一安排下完成。

集團資金余額管理方案的實施，在任何時間集團內(nèi)所有成員單位的資金頭寸都能集中在總部，由總部在成員單位間調(diào)劑資金余缺，變外部融資為內(nèi)部融資，既提高集團整體風(fēng)險抗衡能力，又能最大限度的降低資金使用成本，還便于對項目資金進行財務(wù)監(jiān)督。

三、完善內(nèi)部控制制度，保障項目資金安全

(一)建立資金集中管理的相關(guān)制度

采用集團資金余額管理方案，需要建立和完善資金集中管理的相關(guān)制度。從制度上劃分與下屬單位及項目經(jīng)理部職責(zé)權(quán)限:主要制定結(jié)算控制制度、內(nèi)部崗位責(zé)任制度、內(nèi)部授權(quán)與審批制度、內(nèi)部監(jiān)督控制制度等各項規(guī)章制度，制定資金結(jié)算程序化文件，做好籌資、資金調(diào)撥及資金平衡，做好制度執(zhí)行情況的檢查等工作。

下屬單位及項目經(jīng)理部主要執(zhí)行單位制度，負責(zé)對本單位經(jīng)營性資金日常收支的管理，上報資金開支計劃，做好工程款回收、貨款支付等工作，在業(yè)務(wù)上總局的指導(dǎo)和監(jiān)督。

只有建立了權(quán)責(zé)分明的資金管理等各項規(guī)章制度，才能為收支兩條線、量入為出、有償使用等原則打下基礎(chǔ)，才能為有效實行資金集中管理打下基礎(chǔ)。

(二)收支兩條線的管理方式

對下屬單位及項目經(jīng)理部，統(tǒng)一要求在規(guī)定的銀行開設(shè)銀行賬戶，銀行按照實行資金收入賬戶及資金支出賬戶分列，各賬戶的性質(zhì)及使用范圍進行嚴格限定，對賬戶的開立、變更、撤銷均實行嚴格的報批審批制度。收支兩條線的管理，能增強集團風(fēng)險防范能力，提高資金歸集強度。

(三)財務(wù)隊伍建設(shè)

工程成本執(zhí)行的好壞，直接影響到工程項目部的考核，影響到工程的盈虧。在施工過程中，會計人員監(jiān)督、分析、核算等方面都起著重要的作用。項目經(jīng)理部應(yīng)實行會計委派制，明確相關(guān)人員的職責(zé)權(quán)限，堅持不相容崗位相分離的原則，建立相互制衡機制，賦予不同崗位人員一定的權(quán)限，進一步規(guī)范會計核算工作。

(四)切實可行的資金收支計劃

項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)計劃和經(jīng)營目標，定期編制統(tǒng)一的資金收入及需求報表，保證計劃的合理與可行性?？偛堪凑铡凹泄芾怼⒘咳霝槌?、保障重點、合理控制”的原則，在保證生產(chǎn)、保證重點的情況下，確保有限的資金用在刀刃上，確保支出控制在計劃之內(nèi)。

(五)高度集中的合同管理與債權(quán)債務(wù)管理

工程施工的特點決定了經(jīng)營活動一般以合同為中心，應(yīng)首先建立合同信用管理體系，加強對合同的管理，加強對合同中有關(guān)財務(wù)方面的條款進行預(yù)審。其次應(yīng)加強分包及材料采購的監(jiān)管，應(yīng)嚴格實行招投標制度，所有付款必須依據(jù)合同才能付款。

因工程單位的設(shè)備、人員在各項目經(jīng)理部調(diào)動頻繁，財務(wù)需對項目經(jīng)理部實行單獨的成本核算，由于對外債權(quán)債務(wù)原因造成企業(yè)內(nèi)部的往來較多，企業(yè)應(yīng)在清理債權(quán)債務(wù)的同時，及時清理內(nèi)部往來，防止債權(quán)債務(wù)不清。

(六)切實可行的項目經(jīng)理責(zé)任制

項目經(jīng)理是由工程單位委派的工程現(xiàn)場負責(zé)人，在資金管理方面起著非常重要的作用，應(yīng)明確確定項目經(jīng)理是工程進度款回收的第一責(zé)任人。對項目經(jīng)理實行目標考核時，必須考慮資金是否能及時收回，若不能及時收回工程款，應(yīng)計算資金的成本，只有將項目經(jīng)理收入與工程款回收掛鉤，才能避免工程欠款，才能保證為單位增加較多資金。

(七)高效率的資金監(jiān)督機制

對大額資金的使用，要明確資金審批權(quán)限，采取一些制約措施。如上要向總部請示，下要項目經(jīng)理部領(lǐng)導(dǎo)集體討論，嚴禁個人說了算，不得越權(quán)開支，分包工程要嚴格實行招標投標制度。

一是建立健全資金管理制度，引入領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任問責(zé)制和責(zé)任追究制，強化領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)人員的管理意識。

二是要加大資金的監(jiān)督力度。審計監(jiān)督部門要結(jié)合預(yù)算監(jiān)督審計、經(jīng)濟責(zé)任審計、效益審計等，強化對資金的監(jiān)督力度，促進資金規(guī)范管理，提高使用效益。

通過資金集中管理，可以實現(xiàn)資金統(tǒng)一管理、合理調(diào)配、有效監(jiān)督的體系，可以充分調(diào)配工程單位資金，優(yōu)化配置下屬單位及各項目經(jīng)理部的資金，平衡資金收支，加快資金周轉(zhuǎn)速度，有效地保證工地資金互補余缺，保證最大限度地盤活資金，不斷提高工程單位資金使用效率，促進單位生產(chǎn)經(jīng)營的發(fā)展。

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(作者單位:長江航道測量中心)