摘 要 隨著市場開放性程度提高，建筑工程項目化管理更加深入，項目管理的科學方法應用更加廣泛，建筑業(yè)向更高層次發(fā)展，建立完善的建筑業(yè)專業(yè)分包體系，將是我國建筑市場發(fā)展的必然趨勢。

關(guān)鍵詞 工程項目；分承包管理；對策

中圖分類號TU7 文獻標識碼A 文章編號1673—9671—(2009)122—0097—01

由于市場競爭的加劇，建筑工程項目業(yè)主也變得更加專業(yè)化，質(zhì)量和服務水平的要求越來越高，對任何建筑企業(yè)都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業(yè)化的趨勢不可避免，企業(yè)不會是大而全了，而是精而強了。這種趨勢將使企業(yè)壓縮規(guī)模，專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效的資源。 質(zhì)量管理建筑工程項目分包工程具有任務型工作的特點，它區(qū)別于工廠重復性作業(yè)的特點。因此，對分包的質(zhì)量管理，應以目標管理的方式，貫徹質(zhì)量管理原則的過程，來完成分包任務。

1 目標融入過程。過程實現(xiàn)目標

1)要確定剛性化的目標，總包商必須與分包商共同制定具體可行的目標，并能逐級分解，使分包商深刻理解，使目標能出現(xiàn)在生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)。 2)柔性化的過程實現(xiàn)目標的過程，因項目的不確定性，不必要也不可能制定剛性的過程，但為了使過程保持合理性，必須貫徹8大質(zhì)量管理原則。(1)顧客中心：顧客包括潛在的顧客，滿足顧客的要求是廣泛和深刻的，必須讓分包商認識到這一點；(2)領(lǐng)導推動：總包商是合同規(guī)定的“領(lǐng)導”，可以通過合同要求分包商建立質(zhì)量保證體系，但分包商不會自愿付出多余的質(zhì)量管理成本，所以在生產(chǎn)過程中，總包商要監(jiān)督推動分包商的生產(chǎn)行為，并使其持續(xù)改進，實現(xiàn)目標；(3)全員參與：必須總分包共同參與，才能系統(tǒng)的控制全局；(4)系統(tǒng)的觀點：質(zhì)量生產(chǎn)乃至項目都是一個系統(tǒng)，采用系統(tǒng)論的觀點，才不至于此強彼弱，埋下質(zhì)量隱患；(5)過程方法：項目漸進明細的特點，要求總分包雙方，必須時刻關(guān)注過程，才能逐漸明確內(nèi)容、目標；(6)持續(xù)不斷的改進：因為以顧客為中心，顧客的要求會隨著質(zhì)量的提高而逐漸提高，項目是變化的不確定的環(huán)境，漸進明細，要求必須持續(xù)不斷的改進，才能在不確定的環(huán)境中保持有序和計劃；(7)基于事實的決策：實事求是；(8)供方受益：當供方(分包商)的利潤受到威脅時，除非存在更大的利益交換使供方(分包商)作出暫時犧牲，供方(分包商)將不會顧及信譽，必定會采取偷工減料、消極管理來降低成本?？梢哉f利潤是獲得良好服務的前提。保證質(zhì)量必須保證供方受益，但限制供方獲取暴利的方法是盡可能的了解對方。

2 進度控制

進度管理仍然要采用目標管理的方式，總包方應做好下列工作：1)制定目標。計劃進度分包商的工作不一定是象總包那樣，生產(chǎn)是連續(xù)的，分包商只承擔了工程的某—個部分的工作，受其他分包影響，分包的工作可能是間斷的，所以總包對分包的工期目標或進度計劃也是動態(tài)的，根據(jù)實際情況隨時調(diào)整的，總包商要讓分包方認識到這一點，在合同中予以明確，以免分包商因非自身原因的工期耽誤，向總包提出過多索賠?？偘挠媱澔蚬て谀繕?，務必要仔細計劃，符合實際。2)整體協(xié)調(diào)?？偘淘谥付ㄓ媱潟r，必須整體協(xié)調(diào)，不能專注于某一項，整體協(xié)調(diào)包括時間上、空間上的、與其他施工單位的系統(tǒng)協(xié)調(diào)。這是總包在項目管理中必須要做好的管理義務。3)動態(tài)檢查。進度管理的基本工作就是進度檢查，這跟過程方法時相一致的。項目進度在不斷變化，只有動態(tài)的檢查進度，才能控制進度。檢查進度不應局限于完成工程量上，應包括分包商的人力設備投入、材料供應、工作面的協(xié)調(diào)等方面。進度檢查的重點是關(guān)鍵線路的進度。對分包商的進度計劃管理是動態(tài)的、變化的。這種計劃安排，由于在時間上的不均衡，使分包商的工作時而忙、時而閑，可能造成分包商在成本上的損失?？偘綉试S分包在報價時考慮這種進度上的風險，但雙方一旦接受合同，分包商就必須面對這種風險。

3 總分包協(xié)調(diào)項目

總分包之間是由合同這一法律關(guān)系來確定的權(quán)利義務關(guān)系，與企業(yè)內(nèi)部的行政關(guān)系不同。并且項目工作內(nèi)部，各分包與分包之間也只是因其工作而發(fā)生聯(lián)系。這就形成一種局面，總包與分包之間，分包與分包之間本質(zhì)上是平等協(xié)商的地位。但項目又必須是一個高度系統(tǒng)的整體，總包商需要建立總包的權(quán)威地位，以便使分包商作出與總包或其他分包商之間協(xié)調(diào)一致的努力；對分包來說，出于自身利益和合同的關(guān)系，分包商總是只顧自己工作的，而且是千方百計只顧自己、不顧他人的。 總包單位在這樣一種帶著點矛盾色彩的管理環(huán)境里，在以下兩方面面臨著新的挑戰(zhàn)：

1)對分包商的激勵。(1)在分包合同中，事先要求分包商有義務將與總包或其他分包進行協(xié)調(diào)配合，說明可能需要配合的事件，并且分包商有權(quán)收取協(xié)調(diào)配合費。使分包商明確知道，有義務配合總包和其他分包商工作，并且主動的參與項目管理可以獲得報酬，否則則可能失去更多利潤。必須改變收取分包商管理費的做法，采取務實的態(tài)度來對待。(2)采用巧妙的支付手段來激勵分包商工作。選擇適當?shù)暮贤绞?，總價合同、單價合同、成本加酬金合同等，再配以巧妙的支付條件，需要在合同談判時，仔細研究分包商特點和項目特點，實事求是創(chuàng)造性的利用合同支付方式。另外建立良好的支付信譽，有助于提高總包的權(quán)威。(3)任務型工作需要施加高壓力。有調(diào)查顯示，任務型的工作，在高壓力和緊張的環(huán)境力完成的質(zhì)量和進度，都比寬松舒適的環(huán)境里要好。這也說明，我們經(jīng)?？梢钥吹剑阂恍┐直┑捻椖拷?jīng)理比溫和的項目經(jīng)理在完成任務的情況來說，都比較好。在建筑工程項目里面，有其特殊性，針對分包工程的管理，仍然需要施加壓力，創(chuàng)造一個緊張的工作氛圍。但在長期合作的前提下采取“善意的、寬容的、堅決的、簡單務實的”態(tài)度，會比較好一點。

2)團隊建設。因為分包商掌握著生產(chǎn)最直接的資源，所以項目團隊建設，必須擴大到分包商，應將分包商的項目團隊主要成員納入總包項目團隊來。(1)團隊會議組織正式或非正式的會議，盡可能的使分包商參加。正式的如周例會、總分包會議、圖紙會審、技術(shù)方案討論、各種交底會議等，非正式的有專項討論、學習、吃飯、聚會等。通過團隊會議使分包商切實感到項目團隊的存在，是項目的一部分，會議可以是多層次的多角度的。(2)增加信息的開放度，加強溝通增加溝通一方面可以促進項目團隊建設，一方面可以緩解沖突的不良影響。開放更多的項目信息，有助于給分包商施加更大的責任，相當給予了更的分包商更大活動空間，有助于擴大溝通的層次和深度。(3)授予分包商更多的權(quán)力項目強化目標管理，必須授予分包商更多的權(quán)力，可以使用項目更多的資源，這樣有利于項目目標任務的完成，授權(quán)應以簽定補充或變更協(xié)議的方式進行，授權(quán)意味著分包商有了更多的責任和義務，理應得到更多的報酬。對分包商的授權(quán)，同時也是對項目團隊成員的授權(quán)，有助于成員的能力提高。表現(xiàn)良好的分包商可以獲得更多的補充協(xié)議和報酬，工作受到激勵，授權(quán)可以起到雙重作用。 ，

總之，在目前的環(huán)境中，采用集權(quán)式的公司發(fā)包，授權(quán)項目的實施管理，采取矩陣式的組織管理結(jié)構(gòu)，著重于合同管理和生產(chǎn)過程目標管理的方式，是較為有效的分包管理形式。