先是為國內(nèi)大品牌代工，然后是為國外大品牌代工，成為冰箱出口“單打”冠軍，轉(zhuǎn)而以自有品牌開拓國內(nèi)市場—奧馬，一匹黑馬的市場路徑是如何走出來的?

2001年10月31日，全國各大媒體的財經(jīng)記者在毫無預(yù)兆的情況下得到一條消息:一家名不見經(jīng)傳的公司—格林柯爾以5.6億元收購科龍電器20.6%的股權(quán)(后來收購價降低為3.48億元)，成為科龍第一大股東。隨后在“顧氏新政”下，科龍副總裁兼容聲冰箱總經(jīng)理蔡拾貳覺得“來者不善”，于是率領(lǐng)一批部屬解甲離任。此后的中國家電江湖風(fēng)起云涌，卻很少有人關(guān)注他們的去向。

直到2006年10月，因為某機(jī)構(gòu)涉嫌不公正評選引發(fā)爭議，國家權(quán)威部門決定對在中國市場上銷售的冰箱進(jìn)行抽檢。抽檢結(jié)果讓人大感意外，一個鮮為人知的品牌奧馬(HOMA)冰箱與海爾、新飛等著名品牌一起登上榜單。就這樣，廣東奧馬電器股份有限公司及其生產(chǎn)的奧馬冰箱以獨特的方式出現(xiàn)在世人面前。而這家默默無聞的企業(yè)竟是中國冰箱三大出口企業(yè)之一，其董事長、總裁正是蔡拾貳。

2009年10月18日是奧馬成立七周年紀(jì)念日。家電產(chǎn)業(yè)觀察家、甲春秋傳媒機(jī)構(gòu)策略總監(jiān)劉步塵表示，奧馬已經(jīng)具有一個實力企業(yè)必需的基因，其“國外出口”、“國內(nèi)代工”、“自主品牌銷售”業(yè)務(wù)互為支撐，互相配合，正在從“區(qū)域強(qiáng)勢”向“全國領(lǐng)先”跨越。在一個平均利潤率僅為2%的行業(yè)，奧馬是如何成為中國冰箱行業(yè)“黑馬”的?

審勢定位

在2002年另立門戶之前，蔡拾貳在容聲和科龍工作了18年。當(dāng)時，和他同時代的中國白色家電企業(yè)的代表人物，如萬寶冰箱的鄧紹深、新飛冰箱的劉丙寅、容聲冰箱的潘寧等，都已退出歷史舞臺。冰箱行業(yè)競爭激烈，由于進(jìn)入門檻相對較高，鮮有中小企業(yè)進(jìn)入。冰箱市場由海爾、科龍、新飛、美菱等企業(yè)瓜分，行業(yè)平均利潤率不足4%(2006年之后為2%)，利潤像刀片一樣薄。蔡拾貳有多少機(jī)會呢?

蔡拾貳向《新營銷》記者分析，當(dāng)時的冰箱業(yè)雖然是一個充分競爭的行業(yè)，但并非沒有機(jī)會。在很大程度上，由于企業(yè)管理不善，生產(chǎn)成本居高不下，屬于行業(yè)性虧損?？墒鞘袌鲆恢倍加?，尤其是出口依然以每年30%的速度遞增。當(dāng)時的奧馬擁有天時、地利、人和。天時是指中國冰箱行業(yè)正處于低谷，但已經(jīng)出現(xiàn)了好的苗頭，是進(jìn)入冰箱市場的最好時機(jī)。地利是指奧馬地處與順德緊鄰的中山市北部，有科龍龐大的供貨體系可以依靠;同時，位于珠三角可以讓奧馬的冰箱出口更便利。人和是指管理層的協(xié)同效應(yīng)，奧馬的管理層原來在科龍就是一個完整的管理集體，在企業(yè)成立之初不需要磨合，就能迅速適應(yīng)市場，把企業(yè)帶入快速發(fā)展的軌道。

從籌建奧馬的第一天起，蔡拾貳就做出決定，只做冰箱，瞄準(zhǔn)國內(nèi)外代工市場，短期內(nèi)不做自有品牌。在他看來，奧馬的優(yōu)勢在于生產(chǎn)制造，而非品牌運營。作為典型的技術(shù)立業(yè)者，雖然有著科龍、容聲的“血統(tǒng)”，但長于技術(shù)、短于營銷的奧馬最初給自己的定位是“代工”，而且只做代工?！澳菚r中國冰箱市場被科龍、容聲等幾大品牌壟斷，我們一無渠道，二無品牌，是白手起家，只能選擇做代工。”蔡拾貳說，“我們的強(qiáng)項是產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計和工藝、生產(chǎn)管理。奧馬先跟美的、康佳、海爾、TCL等大企業(yè)做OEM?！闭菓{借技術(shù)優(yōu)勢，奧馬才從國內(nèi)眾多冰箱代工企業(yè)中脫穎而出。2003年，國外企業(yè)也將目光鎖定在性價比高的中國，冰箱代工需求旺盛，這給了奧馬原始資本積累的機(jī)會。

后來，奧馬冰箱的產(chǎn)銷量幾乎每年翻一番，到現(xiàn)在，奧馬的年生產(chǎn)能力為500萬臺冰箱。蔡拾貳總結(jié)說，關(guān)鍵是奧馬的發(fā)展定位做得好?！捌髽I(yè)定位，首先要根據(jù)市場變化，分析競爭對手，把握客戶的需求。要從企業(yè)具體的現(xiàn)狀出發(fā)，包括服務(wù)、資金、工藝、產(chǎn)品、渠道、管理等。奧馬就是一步一步，根據(jù)市場和企業(yè)狀況進(jìn)行戰(zhàn)略定位，集中所有的資源，打造核心競爭力。我們最初是通過出口和OEM進(jìn)行資金和人才積累，逐步建設(shè)自己的營銷隊伍和銷售渠道，然后慢慢減少OEM業(yè)務(wù)，提高自有品牌的產(chǎn)銷量?，F(xiàn)階段，我們要先把冰箱做好、做專、做強(qiáng)，在中國乃至全世界都擁有很強(qiáng)的競爭力?！?/p>

“能攻心則反側(cè)自消，自古知兵非好戰(zhàn);不審勢即寬嚴(yán)皆誤，后來治蜀要深思?！眾W馬國內(nèi)營銷中心總經(jīng)理杜斌引用清代文人趙藩為成都武侯祠撰寫的這副對聯(lián)解釋奧馬的定位論，“企業(yè)的發(fā)展定位和營銷戰(zhàn)略，一定要‘審勢’，根據(jù)具體形勢做出決定，就像馬克思講的，要具體問題具體分析?！?/p>

國外攻略

據(jù)法國冰箱經(jīng)銷商斯特芬·塔斯特先生介紹，奧馬在歐洲有“中國冰箱代工之王”之稱。海關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，奧馬冰箱的五大出口國是法國、荷蘭、意大利、德國、英國?！俺隹谑俏覀兊膬?yōu)勢和強(qiáng)項之一。”奧馬國際營銷副總裁姚友軍說，“奧馬從2003年開始生產(chǎn)，就想好要做出口業(yè)務(wù)，但起步比起我們的預(yù)料要困難得多。我們的缺點在于沒有品牌和口碑，產(chǎn)品只有兩三個型號，國際企業(yè)和客戶不信賴我們?！?/p>

姚友軍也是科龍老臣，做過十幾年外銷業(yè)務(wù)，他為奧馬制定的戰(zhàn)略是“專做歐洲出口市場”。由于奧馬的核心團(tuán)隊大多來自科龍高層，所以他們非常清楚中國冰箱企業(yè)的癥結(jié)所在。比如不少冰箱企業(yè)追求大而全，為了生產(chǎn)更多型號的冰箱鋪開攤子上馬多條生產(chǎn)線，企業(yè)在賺取低廉代工費的同時，不得不加大投入?！氨娝苤?，出口歐洲的產(chǎn)品對材料、環(huán)保、節(jié)能等要求極高，我們恰好有技術(shù)強(qiáng)項，混線生產(chǎn)—在一條生產(chǎn)線上生產(chǎn)多種產(chǎn)品?！边@種做法的優(yōu)點顯而易見，在滿足小批量、多品種生產(chǎn)的同時，可以對市場變化快速做出反應(yīng)，滿足客戶需求，減少庫存。憑借“科龍質(zhì)量、奧馬價格”，奧馬吃下了一塊塊讓人眼饞的肥肉。

廣東省副省長萬慶良在視察奧馬時說:“奧馬是中國冰箱出口單打冠軍?！睆募疅o名到出口冠軍，奧馬自有一套市場攻略。姚友軍說:“最開始，我們不找大品牌客戶，只找行業(yè)中不太強(qiáng)的進(jìn)口商。比如，A進(jìn)口商找了海爾，B進(jìn)口商找了科龍，C進(jìn)口商找了美的，利用市場沖突造成的空隙，我們尋找合適的切入點，集中做一些量比較大的客戶，靠數(shù)量取勝，而不是拼價格。我們也生產(chǎn)小冰箱，每臺的售價大約為四五十美元。美國市場的量很大，但價格比較低，我們拼不過，就另外尋找歐洲市場，那里雖然是經(jīng)濟(jì)一體化，但不同的國家消費習(xí)慣和市場需求都不一樣，因此大企業(yè)和大品牌未必能夠完全滲透。我們就在英國、德國、意大利、法國、荷蘭等國家，憑借良好的質(zhì)量一步一步開拓市場?！?/p>

在歐洲市場上，為應(yīng)對各個國家的節(jié)能環(huán)保指令，奧馬向多家國際知名產(chǎn)品認(rèn)證機(jī)構(gòu)申請認(rèn)證，比如TUV、ITS、SGS、BV等。對歐洲法規(guī)的適應(yīng)，以及技術(shù)領(lǐng)先、交貨快、價格低、質(zhì)量口碑好等，確保奧馬冰箱在歐洲市場暢銷無阻。

2005年，奧馬調(diào)整了出口戰(zhàn)略。奧馬只選大品牌進(jìn)行合作，雖然大品牌有自己的工廠，但有的型號自己生產(chǎn)不合算，需要合作伙伴。姚友軍說:“對他們而言，如果不和我們合作，就沒有更好的選擇。如今在歐洲，前十大白色家電品牌，都是我們的客戶?！碑a(chǎn)品結(jié)構(gòu)也被調(diào)整，主要做大冰箱，小冰箱一般不做，如果客戶堅持要做，那就要提價。

海關(guān)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2009年1月~6月，中國冰箱行業(yè)出口量同比減少13%，而奧馬冰箱出口量同比增長54.2%，出口113.8萬臺，為全國出口量的12.6%，位居行業(yè)第一地位。

奧馬考察歐洲市場時發(fā)現(xiàn)，所有的家庭都有冰箱，其消費特點是替換，暫時舍不得買大冰箱的，就買小一點的、便宜的冰箱。這恰恰給了奧馬生存的空間。此外，早在2008年初，奧馬找到一些面臨困境的供應(yīng)商，以大額采購作為議價條件，與其鎖定低價采購原材料，將采購成本壓低了10%。隨后，奧馬向國外客戶發(fā)出通知，所有產(chǎn)品降價10%，頓時吸引了眾多客戶，而此時國內(nèi)競爭對手的產(chǎn)品價格維持不變。“我們就是在決策上比別人快。為了應(yīng)對匯率變化，我們做一半美元客戶，做一半歐元客戶，平衡風(fēng)險。這要動腦筋的。我們有綜合優(yōu)勢，會打組合拳。我們的優(yōu)勢在全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)中得到放大。”

不過，奧馬自有品牌的出口量還不大。姚友軍說，中國企業(yè)在發(fā)達(dá)國家不要盲目做自有品牌，因為當(dāng)?shù)氐钠放茲B透力很強(qiáng)，新品牌的投入相當(dāng)大，因此推自有品牌是一個錯誤的選擇。明智的做法是與大品牌合作。而在不發(fā)達(dá)國家，消費者的品牌認(rèn)知度不高，市場以價格為導(dǎo)向，適合做自有品牌，投入不算高，只要質(zhì)量可靠，適當(dāng)打打廣告，很快就能扎下根?！拔覀兊某隹趹?zhàn)略很清晰，該做自有品牌的時候就大力去做，不適合的時候絕不輕舉妄動。在歐美市場，如果真的想做個品牌，其實很容易，花錢買個品牌或控股一家企業(yè)就可以了。目前，奧馬以歐美發(fā)達(dá)國家為主要市場，以貼牌生產(chǎn)為主，但未來做自有品牌是我們的方向?！?/p>

彎道超車

從創(chuàng)業(yè)之初，營銷就是奧馬的短板。2006年，蔡拾貳清楚意識到國內(nèi)OEM和出口“兩條腿”過長，而要想突破未來競爭的天花板，必須依靠自有品牌，當(dāng)時國內(nèi)冰箱市場正好迎來新一輪洗牌，為奧馬提供了契機(jī)。當(dāng)年6月奧馬正式開始做國內(nèi)市場，做奧馬自有品牌。在此之前，奧馬的自有品牌已經(jīng)處于自然生長狀態(tài)。一些經(jīng)銷商來提貨，看到奧馬自有品牌的冰箱，會順便提走一些，但奧馬內(nèi)部沒有專門的人去管理自有品牌。

于是，奧馬的自有品牌戰(zhàn)略被提上日程，蔡拾貳力邀原TCL家電營銷主管杜斌加盟奧馬，操刀國內(nèi)市場，進(jìn)行渠道布控和品牌營銷。杜斌進(jìn)入奧馬之后，奧馬結(jié)束了國內(nèi)市場無營銷的狀態(tài)，以“農(nóng)村包圍城市”，重點在三、四級市場布局。事實上，農(nóng)村市場的消費能力雖然比不上城市，但并不意味著沒有消費需求，農(nóng)村消費者對價格很敏感，對品牌倒不太在意。另外，一、二級市場更注重品牌，家電銷售渠道主要是國美、蘇寧等大賣場，企業(yè)進(jìn)入的門檻太高，對奧馬來說是一筆不劃算的買賣。

目前，奧馬在全國所有省級城市發(fā)展了經(jīng)銷商和分銷商，在三、四級市場主要通過分銷商銷售產(chǎn)品，每個省平均有300多個終端店。在一、二級市場，奧馬開辟了商超渠道，主要在家樂福、沃爾瑪、大潤發(fā)等門店銷售產(chǎn)品，在蘇寧、國美也可以見到奧馬冰箱的身影。

由于利潤主要來自于代工業(yè)務(wù)，在國內(nèi)市場培育自己的品牌，顯然是奧馬的當(dāng)務(wù)之急。2008年，奧馬啟動了“品牌元年”，邀請明星為產(chǎn)品代言，打廣告樹品牌，奧馬越來越多地出現(xiàn)公眾視野中，品牌形象有了很大提升。同時，由于踩準(zhǔn)了“家電下鄉(xiāng)”的節(jié)拍，奧馬的營銷舉措正在產(chǎn)生效應(yīng)，今年1月到6月奧馬在國內(nèi)市場的冰箱銷量同比增長超過了50%，在貴州、廣東等省奧馬的冰箱銷量躋身行業(yè)第一。

如今，由于全球金融危機(jī)，冰箱行業(yè)面臨新一輪洗牌。奧馬認(rèn)為，賽車在彎道上比在直道上更容易超過對手，當(dāng)然，出現(xiàn)失誤的概率也更大。因此，奧馬的“彎道超車?yán)碚摗笔?逆勢飛揚，彎道超車，全力以赴。杜斌表示:“商業(yè)模式的創(chuàng)新，包括產(chǎn)品和營銷的創(chuàng)新很不容易，但在同樣的商業(yè)模式下，整個家電行業(yè)的營銷大同小異，你只要比對手快半步，你就能領(lǐng)先。在家電行業(yè)，只要營銷4P做到位，企業(yè)也就成功了。奧馬的產(chǎn)品力、銷售力不用懷疑，品牌力正在逐漸提升，奧馬正處在快速成長期?！?/p>

劉步塵認(rèn)為，新一輪冰箱牛市最多持續(xù)三年時間，誰能趁此機(jī)會完成市場布局和品牌定位，誰才有希望參與下一輪競爭。因此，對于奧馬來說，必須在新的市場格局形成之前確立自己的強(qiáng)勢地位。奧馬能把握住市場機(jī)會嗎?