[摘要]：在激烈的市場競爭中，企業(yè)只有不斷地發(fā)展壯大，不斷增強自身的核心競爭優(yōu)勢，才能在競爭中求得生存。通過企業(yè)并購，能夠迅速擴展資本規(guī)模，且具有時效快、成本低、可消除競爭對手等優(yōu)點。然而從企業(yè)并購的實踐看，卻有許多案例未能實現(xiàn)預(yù)期目的。本文通過對企業(yè)并購中的風險因素進行分析，同時結(jié)合案例研究，提出相應(yīng)的風險管理措施。

[關(guān)鍵詞]：企業(yè)并購 風險管理

一、企業(yè)并購風險的類型

(一)信息不對稱的風險

企業(yè)在收購兼井過程中對收購方的了解與目標公司的股東和管理層相比可能存在嚴重的信息不對稱，而信息的充分與否直接關(guān)系著企業(yè)并購成本的大小，未來公司合并整合的成功率等。企業(yè)的信息不對稱具體體現(xiàn)在收購方對目標企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量及或有事項缺乏深入了解。在并購過程中，企業(yè)的財務(wù)報表往往并不能真實地反映企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量，例如已經(jīng)不能創(chuàng)造價值的設(shè)備仍然作為固定資產(chǎn)掛在賬上。另外，企業(yè)往往會將一些應(yīng)當公告的或有事項隱藏起來，包括對外擔保，訴訟糾紛及其他未經(jīng)披露的對外委托理財?shù)鹊?，都有可能對企業(yè)并購后的經(jīng)營過程帶來重大風險。

(二)決策的風險

決策風險指的是收購方作出收購的戰(zhàn)略決策時所出現(xiàn)的方向性的錯誤。目標企業(yè)的選擇和對自身能力的評估是一個科學、謹慎的分析過程，如果對并購的目標企業(yè)選擇和自身能力評估不當，就會給企業(yè)未來發(fā)展帶來不可估量的負面影響。

如果單純?yōu)閿U大企業(yè)規(guī)模，追求行業(yè)領(lǐng)先而進行的企業(yè)并購，很可能會陷入未來發(fā)展的困境。有些企業(yè)進行并購只是追求短期的財務(wù)利益，缺乏以增強企業(yè)核心競爭力為導向的戰(zhàn)略思維。在這種情況下，企業(yè)浪費大量精力和財力獲得的目標企業(yè)，往往難以進行有效整合。只有在合適的產(chǎn)品生命周期內(nèi)，并且社會總體經(jīng)濟環(huán)境成熟時，并購風險才能降到最低。

(三)財務(wù)風險

企業(yè)并購過程中的財務(wù)風險包括了流動性風險及融資風險。流動性風險是指企業(yè)并購后由于負債比例過高，導致出現(xiàn)支付困難的可能性。對于采用現(xiàn)金支付的并購，流動性風險尤為突出。由于并購占用了企業(yè)大量的流動資源，使得企業(yè)對外部環(huán)境變化的反應(yīng)和調(diào)節(jié)能力降低，增加了企業(yè)的經(jīng)營風險。如果目標企業(yè)的現(xiàn)金流量和融資能力較差，也會使合并后企業(yè)的流動比率大幅下降，影響其短期償債能力。融資風險指得是企業(yè)在籌集資金過程中所采取的方式增大了自身的財務(wù)風險，在于企業(yè)能否按時足額的籌集到資金。保證并購的順利進行。并購對資金的需要決定了企業(yè)必須綜合考慮各種融資渠道，在不出現(xiàn)融資危機的前提下，盡量降低資本成本，力求資本結(jié)構(gòu)的合理性。

(四)整臺的風險

企業(yè)在并購過程基本完成之后往往會實施一系列的整合，這些整合可能包括組織的整合、人員的整合、文化的整合等等。根據(jù)貝恩管理咨詢公司的一項關(guān)于并購調(diào)查研究，從全球范圍內(nèi)企業(yè)并購的失敗案例看，80％左右直接或間接地源于企業(yè)并購后的整合。能否將并購的資源與企業(yè)原有的資源進行有效地整合，是企業(yè)并購戰(zhàn)略成敗的一個決定性因素。

二、企業(yè)井購風險的管理

(一)信息不對稱風險的管理思路

1、注重資產(chǎn)質(zhì)量的調(diào)查。在并購過程中主要應(yīng)注重對應(yīng)收賬款、固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)等的審查。應(yīng)收賬款的審查主要包括其收回的可能性，壞賬計提是否充分等事項。固定資產(chǎn)的審查主要是分析固定資產(chǎn)的使用效率和保障情況，通過了解和分析，得到機器設(shè)備等在近期的生產(chǎn)能力、更新狀況，便于并購后進行經(jīng)營決策。

2、調(diào)查目標公司債務(wù)和或有事項。對目標公司的銀行債務(wù)進行詳細調(diào)查，除了可以確認公司明確的債務(wù)外。還可以發(fā)現(xiàn)公司對外提供的擔保等情況，及時發(fā)現(xiàn)公司的或有負債項目。通過了解公司未決訴訟，對外擔保等情況可以對該或有事項影響力進行決策。

(二)決策風險的管理思路

1、選擇適當?shù)牟①從繕恕＿@需要對目標公司的管理層及基本狀況進行分析調(diào)查，協(xié)調(diào)與收購有關(guān)的各種關(guān)系，分析目標企業(yè)同意被并購的真實動機，實地調(diào)查目標企業(yè)財務(wù)狀況等。目標企業(yè)的篩選應(yīng)考慮如下因素：目標企業(yè)的資源與并購企業(yè)的資源是否具有相關(guān)性和互補性，是否有利于并購企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)，目標企業(yè)是否能夠鞏固和提高井購企業(yè)的競爭能力和競爭地位等。

2、選擇適當?shù)牟①彆r機。不同的井購時期，企業(yè)的并購成本及風險都是不同的。企業(yè)并購的內(nèi)部時機是根據(jù)產(chǎn)品的生命周期來進行評價的，只有選擇在合適的產(chǎn)品生命周期內(nèi)并購，風險才能降到最低。企業(yè)的外部并購時機是從社會的總體的經(jīng)濟環(huán)境來看的，企業(yè)并購在不同的外部環(huán)境之下的風險也是不一樣。

(三)財務(wù)風險的管理思路

1、加強營運資金管理。調(diào)整資產(chǎn)負債配比，加強營運資金的管理，可以有效的降低企業(yè)并購行為的流動性風險。建立流動資產(chǎn)組合，使流動性與收益性同時兼顧，可以在滿足并購企業(yè)流動性資金需求的同時降低流動性風險。

2、合理安排資金支付方式。資金的籌措方式及數(shù)量與資金的支付方式有關(guān)，在成熟資本市場，融資工具品種非常豐富，包括債務(wù)融資，債券融資及混合融資等。并購企業(yè)可以結(jié)合自身情況，對并購支付方式進行結(jié)構(gòu)設(shè)計，將支付方式安排成現(xiàn)金、債務(wù)、股權(quán)等方式的組合，以滿足收購雙方的需要。

(四)整合風險的管理思路

1、核心競爭力的整合。技術(shù)創(chuàng)新能力是企業(yè)核心能力的最顯著的表現(xiàn)形式之一，井購后要通過雙方的資源共享和優(yōu)勢互補，促進技術(shù)之間的交叉滲透，將技術(shù)資源整合成有機整體。

2、文化整合。企業(yè)并購重組可在較短時間內(nèi)完成，但是文化融合是一個比較長的圍繞企業(yè)價值理念不斷創(chuàng)新的動態(tài)過程。實現(xiàn)企業(yè)文化的成功融合，既要整合企業(yè)雙方自身的資源與經(jīng)驗，更要學習借鑒其他企業(yè)的經(jīng)驗教訓。文化整合具有很強的實務(wù)性，需要考慮并購的具體情況，需要選擇科學的整合模式和程序加以控制。