[摘要]：本文以三星集團在90年代成功地實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型為模板，運用理論和案例相結合的研究方法，探索我國中小企業(yè)在當今愈演愈烈的金融危機下如何才能抓住機遇轉(zhuǎn)危為機，實現(xiàn)從勞動密集型企業(yè)向創(chuàng)新型企業(yè)轉(zhuǎn)化，建立企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢。本文以在相同時代背景下實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型的三星電子為例，總結它的成功經(jīng)驗，對當前形勢下我國中小型企業(yè)成功渡過難關，實行新的商業(yè)模式具有深遠的意義。

[關鍵詞]：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；金融危機；核心競爭力

一、時代背最與研究目的

改革開放以來，我國采取了積極的有關政策，在加快國內(nèi)所有制經(jīng)濟改革的同時逐漸對外開放并吸引了大量的外資，使得中國的各產(chǎn)業(yè)取得了長足的發(fā)展。然而自2005年后，中國企業(yè)的經(jīng)營成本就逐年增加，企業(yè)已經(jīng)難以在日益逼仄的利潤空間中騰挪，其中制造業(yè)受影響最大，低附加值、勞動密集型的生產(chǎn)企業(yè)更是雪上加霜，維系其多年運轉(zhuǎn)的環(huán)境迅速枯委，很多企業(yè)不得不考慮轉(zhuǎn)型，一些企業(yè)更是風雨飄零，面臨倒閉的命運。

進入2008年，以美國次級貸危機為導火索的金融危機爆發(fā)，對于已不是很景氣的中國企業(yè)來說無疑是雪上加霜。據(jù)統(tǒng)計，2008年上半年有6.7萬個中小企業(yè)破產(chǎn)倒閉，其中，作為勞動密集型產(chǎn)業(yè)代表的紡織行業(yè)中，中小企業(yè)倒閉超過1萬家，有2／3的企業(yè)面臨重整。

上述問題，是我國中小企業(yè)普遍存在的共性問題。在壘球競爭時代，為取得卓越的，持續(xù)的競爭優(yōu)勢，必須做到與時俱進，未雨綢繆。本文選擇三星電子作為案例的理由基于以下兩點：

第一、相類似的時代背景。三星電子轉(zhuǎn)型前企業(yè)的發(fā)展受到來自中國企業(yè)的巨大壓力使得其低成本戰(zhàn)略面臨著巨大的考驗，在其進行轉(zhuǎn)型過程中遭遇東南亞金融危機，給企業(yè)的改革帶來了巨大的壓力。

第二、三星電子在惡劣的環(huán)境下成功地實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。自1992年三星集團實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以來，三星集團經(jīng)過數(shù)年的不懈努力，終于在陷入金融危機的亞洲大企業(yè)中率先實現(xiàn)了扭虧為盈。2003年三星集團營業(yè)額約965億美元，品牌價值高達108.5億美元，在世界百大品牌中排名第25位，連續(xù)兩年成為成長最快的品牌。

二、三星集團成功轉(zhuǎn)型案例

當前三星有近20種產(chǎn)品世界市場占有率居壘球企業(yè)之首，在國際市場上彰顯出雄厚實力。以三星電子為例，該公司在美國工業(yè)設計協(xié)會年度工業(yè)設計獎(Industrial Design Excellence Awards簡稱IDEA)的評選中獲得諸多獎項，連續(xù)數(shù)年成為獲獎最多的公司。這些證明三星的設計能力已經(jīng)達到了世界級水平。2003年三星在美國取得的專利高達1313項，在世界所右企業(yè)中排名第九。

2.1初期的成本領先戰(zhàn)略

在2件世紀80年代，三星電子還是以“批量生產(chǎn)、提高效率、降低成本、規(guī)模擴大，出口為主”為目標，謀求價格制勝的發(fā)展戰(zhàn)略。從當時的客觀環(huán)境來說，這種戰(zhàn)略在當時的三星是對三星自身的優(yōu)勢，劣勢，環(huán)境的機會，威脅都是一種最好的回應。三星公司在傳統(tǒng)上就是以低成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)。其擁有著大規(guī)模低成本制造的傳統(tǒng)和特長，雖然是直接表現(xiàn)在其它產(chǎn)業(yè)上，但這種優(yōu)勢自然容易轉(zhuǎn)移嫁接到其電子產(chǎn)業(yè)上。三星的劣勢同其它低成本結構的企業(yè)一樣是缺乏該產(chǎn)業(yè)的核心技術，營銷能力薄弱，品牌沒有威信等等。這些劣勢限制了它向差異化方向發(fā)展的可能性。

在與日本及歐美等國家的許多電子企業(yè)相比，三星電子還只是個扮演著技術模仿者的角色，它通過觀察這些公司推出的新產(chǎn)品，看產(chǎn)品的那些特性最受歡迎。三星的技術人員會設法模仿這些技術，接下來三星就會向市場推出這些產(chǎn)品的低成本復制品，然后以較低的價格出售。

2.2戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中的問題

戰(zhàn)略的重大本質(zhì)之一即對環(huán)境的適應。由于環(huán)境靜態(tài)的相對性和動態(tài)的絕對性，一個企業(yè)的戰(zhàn)略不能常變卻又不能不變。因此，這就要求公司層領導者對企業(yè)內(nèi)部和外部進行系統(tǒng)而具體的分析，找出戰(zhàn)略的拐點在何時出現(xiàn)，努力做到及時應變。在這方面三星做得尤為出色。

好在戰(zhàn)略本身并無高下貴賤之分，戰(zhàn)略作為企業(yè)經(jīng)營的重要工具手段，貴在適宜，貴在應變。三星董事長率健康正是意識到了這一點，才作出了一個重大的決策，即三星公司必須找出加人大公司行列的方法。直接同其它大公司進行競爭，在戰(zhàn)略上實現(xiàn)根本的轉(zhuǎn)變。然而初期的轉(zhuǎn)型之路并不順暢，盡管多年的經(jīng)營和模仿大公司的高新技術使企業(yè)積攢了大量的管理經(jīng)驗、資金和技術。如從彩管到半導體芯片，從液晶顯示器到CDMA手機等等方面的核心技術，都逐漸掌握到了企業(yè)手中。但選與差異化所需的一系列條件姓然還差之甚遠。品牌營銷能力是三星最大的軟肋，這是它長期以來傾力于規(guī)模制造的自然結果。一些隱形因素對其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的制約更是不可忽視。比如，總成本領先戰(zhàn)略多年成功在企業(yè)內(nèi)部造成的迷信和慣性，淺層的表現(xiàn)在行為方式、組織結構等上面。深層而更難改變的則潛藏于企業(yè)的思想文化里。使得三星電子的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之路荊棘密布。李健熙仍然堅持改革并親自推動企業(yè)一系列的變革創(chuàng)新。但收效甚微。這當然跟已有的基礎及難度上的差異有關。

“福無雙至，禍不單行”這句古諺語用在此時的三星公司再合適不過了。在以上優(yōu)勢尚不足以支持三星電子差異化戰(zhàn)略成功之時，尚未克服的不足卻同環(huán)境的兩個巨變一道讓企業(yè)深陷泥沼。一個巨變發(fā)生在1996年，由于供過于求，這一年壘球半導體產(chǎn)品價格大跳水，對該業(yè)務過分倚重的三星電子首當其沖，在劫難逃。次年，亞洲金融危機爆發(fā)，韓國成為重災區(qū)。韓國大企業(yè)成為重災戶。雙重打擊下的三星電子真正體會到了“黑云壓城”的滋味。企業(yè)進人了平生最暗淡的時光。

雖然主帥思變之心甚切，并嘗試地采取了一些措施，然三星電子還是在與形勢進行的賽跑中功虧一簣。通過以上分析可以歸結到幾點。主觀上一是公司目標太多，投資分散，難以形成具有核心競爭力的產(chǎn)業(yè)。二是長期的低成本戰(zhàn)略難免使得一些人存在對昔日取得的輝煌存在緬懷之情，這是阻礙企業(yè)轉(zhuǎn)型的隱形因素。三是專業(yè)人才的匱乏。尤其是營銷方面和高新技術領域的人才的缺乏成為公司轉(zhuǎn)型的硬傷。這些問題不解決是難以實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型的。客觀上是來自中國低成本結構企業(yè)的趕超及97年東南亞金融危機的爆發(fā)。

2.3發(fā)現(xiàn)問題走向成功

面對來自中國企業(yè)咄咄逼人的勢頭，三星電子走回頭路的念頭已經(jīng)消失，如何進入差異化高端企業(yè)行列，找出直接同索尼、松下、日立及飛利浦這樣的大公司競爭的方法成為了當前公司的主要解決的問題。然則危機與契機總是相伴而行，在金融危機下，許多大企業(yè)無不實行收縮戰(zhàn)略，選給三星電子提供了足夠大的戰(zhàn)略發(fā)展空間。李健熙通過在建立核心產(chǎn)業(yè)，人才戰(zhàn)略和品牌、營銷上做了一系列大的改進措施最終取得了成功。

首先、降低成本結構，建立具有競爭力的核心產(chǎn)業(yè)。李健熙關閉了32家不賺錢的產(chǎn)品部門，40％的員工被迫下崗，在降低成本結構之后，三星得以將企業(yè)資源集中于最有競爭力的業(yè)務，不僅是渡過困難時期的必要選擇，而且是提高競爭力的戰(zhàn)略舉措。李健熙決定將三星的研發(fā)預算集中于新的產(chǎn)品機會，例如微處理器，閃動存儲器、LCD液晶屏以及其它他認為在未來的數(shù)字革命中大受歡迎的數(shù)字產(chǎn)品，使這些產(chǎn)品成為公司具備競爭優(yōu)勢的核心產(chǎn)業(yè)。在夸天，三星公司是壘球電器生產(chǎn)商最主要的芯片、閃動存儲器、DRAM和LCD液晶屏供應商商之一。

其次，制定人才制勝的戰(zhàn)略。在李建熙的領導下，三星集團制定了極為鮮明的具有激勵的人才戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的核心是公司到美國、日本、歐洲等國家和地區(qū)，重金請回了很多在著名大學、知名公司工作多年的韓國工程師和重要科技人才。三星集團當前共有14.1萬員工，海外有5.4萬人。國內(nèi)有8.7人。其中從事RD的科技人才就有37300人，包括3500名博士和4900名碩士。為三星電子騰飛起到重大貢獻的工程師很多都在國外學習工作多年，有著豐富實踐經(jīng)驗。三星集團用高薪、高待遇，高獎金的管理靠式激勵科技人員的創(chuàng)新和變革，同時還重視用日本式的小組方式發(fā)展專業(yè)技術人才隊伍，通過組與組之間的溝通、了解，互動，競賽，不斷挖掘優(yōu)秀人才，培養(yǎng)骨干隊伍，儲備科技領域的核心力量。

最后，以一流的人才制造出一流的產(chǎn)品和品牌及制定一流的營銷戰(zhàn)略戰(zhàn)術。三星集團在全世界各地設有16個研發(fā)中心，組織了23家世界級的科研機構。三星集團在趕超戰(zhàn)略中，特別重視知識產(chǎn)權和技術專利，在美國申請的專利位于世界第二名，僅排在IBM之后。達2453件之多。三星集團還充分發(fā)揮一流人才隊伍的科研潛力，RD費用每年超過利潤的10％以上，優(yōu)秀的人才加上卓越的技術開發(fā)管理，使三星的世界品牌知名度從2002年的第34位飛躍到2006年的20位，排在日本素尼公司之前，品牌價值高達160多億美元。憑借人事變革帶來的新的人力資源基礎，企業(yè)的營銷瓶頸很快被打破，三星電子使出的一系列堪稱高超的營銷戰(zhàn)略戰(zhàn)術令人眼花繚亂，目不暇接，其中尤值一提的是它對品牌戰(zhàn)略戰(zhàn)術的運用。三星電子將品牌核心價值定位于“e公司、數(shù)字技術的領先者、高檔、時尚”，并用恰當?shù)膹V告、公關、價格，渠道等策略支持演繹了這一核心定位。企業(yè)的品牌運作在市場上取得了立竿見影的實效。

三、案例啟示

目前，我國不少企業(yè)恰好也處于這樣的一個“臨界點”。從三星電子轉(zhuǎn)型的案例我們應該得到以下啟示

啟示一、重新審視公司戰(zhàn)略，就是理性地評估變化了的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境。分析企業(yè)的比較優(yōu)勢和比較劣勢，發(fā)現(xiàn)新的機遇。必要時調(diào)整公司的整體謀劃和戰(zhàn)略，以保障企業(yè)在內(nèi)外環(huán)境變化的情況下乘勢而上，提高核心競爭力、增強市場地位。

啟示二、應對嚴峻的外部形勢，要收縮戰(zhàn)線。攝緊拳頭，酞掉過多的賬戶，甩掉不賺錢的業(yè)務板塊和“寄生公司”等措施，把企業(yè)有效資源集中于主業(yè)，集中于能賺錢的板塊，決心打造具有競爭優(yōu)勢的核心產(chǎn)業(yè)。

啟示三，要想成功地實現(xiàn)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，必須要從思想上、文化上實現(xiàn)徹底的轉(zhuǎn)變，因此一些員工的解雇也就成了必要。這既可以幫助公司節(jié)省一大筆開支用來聘請一些高新技術和管理人才，又可以幫助公司從根本上擺脫戰(zhàn)略情性的困擾。