在呈幾何倍數(shù)的擴張中，這家中國最大的經(jīng)濟型連鎖品牌并不一味滿足客戶需求，卻因此獲得了更穩(wěn)定的市場定位及品牌忠誠度。

如家桂林店的店長張玉華從未想到。5月底的某一天，他在酒店大堂交談的一位上了年紀的客人，是如家連鎖酒店CEO孫堅的岳母。按照慣例，張每周要選取5名客人作為調(diào)研對象?！霸诖筇美锸亲钊菀装l(fā)現(xiàn)問題的，當你跟客人聊天的時候，客人是最真實的?！边@一次，孫岳母在稱贊如家“很好很干凈”的同時，也提了一個小建議：由于上了年紀，在衛(wèi)浴室里感覺有些滑，如果裝一個門把手，會不會好一些?

集腋成裘，對如家來說，讓其保持在正確跑道上的建議正更多的來自顧客。事實上，酒店業(yè)的規(guī)則是如此簡單，如家們要做的，無非是“讓顧客滿意”，但每天大大小小的問題層出不窮，身處一種本質(zhì)上為人服務、與人溝通的行業(yè)，妥帖、積極地應對以及處理各式各樣龐雜而瑣碎問題，成為勝出的關(guān)鍵。

即使遭受經(jīng)濟放緩的沖擊，如家去年總營業(yè)收入增長仍超過八成，達人民幣18.7億元。其中占酒店總數(shù)八成的二三線城市酒店只要6至9個月就開始盈利。從2005年的28家店，到今天的超過528家店，如家的員工數(shù)在不斷擴增，如何讓更多人能更迅捷、簡單地進行溝通，成為如家面對的問題，內(nèi)部BBS是其中的方法之一。而隨著各種途徑得到的反饋問題的增加，每年兩次對于酒店的例行檢查，原有的460項標準也擴充到500項。

張玉華們的日常工作，除了親自與客人交談，還要每天上攜程網(wǎng)，及時處理網(wǎng)上評論，不能有一刻拖延的余地，如果這些問題未被及時解決，很不幸。店長會因為“反應不夠及時”以及“無法舉一反三地解決問題”而受到處罰。除此之外，每家店的店長還能通過去年12月開始由公司運營的內(nèi)部BBs進行交流，一旦在工作中碰到問題，就能即時發(fā)布，而即時在線的數(shù)百位店長們則會為他出出點子。BBS的版主也會定時發(fā)起日常工作中可能會碰到的話題，供店長們討論?！鞍l(fā)現(xiàn)問題是在溝通中發(fā)現(xiàn)問題。原來員工們可能缺少溝通的渠道，BBS就是一個不錯的方式?！比缂疫B鎖酒店CEO孫堅對《環(huán)球企業(yè)家》說。

在這個不斷有攜巨額投資進入的行業(yè)，7天、漢庭正在拼命追趕如家。事實上，業(yè)內(nèi)人士愿意將今年開始的擴張稱為繼高價爭奪物業(yè)和比拼房間價格之后的第三輪“戰(zhàn)爭”，如家、錦江之星、7天、漢庭等都開始逐漸放開對加盟店的謹慎態(tài)度，試圖通過吸引加盟商圈起更多的疆土。人們對如家聯(lián)席董事長沈南鵬的話篤信不已：“這個市場還很廣闊，如家將來做到2000家店也不是不可能?！?見本刊2007年5月刊《如家：利潤機器》)

后來者不容小覷。比如，7天的網(wǎng)絡VIP用戶非?；钴S，由此帶來的客源黏性也很高；漢庭窺到市場的細微差別需求，推出總共高中低三檔酒店品牌供選擇?！皠e人會問我你關(guān)注競爭對手么?我說我當然關(guān)注，我每天都會去看他們的網(wǎng)站。”孫堅說。為此，他布置給各個部門的必做功課是，隨時更新競爭對手的優(yōu)點，提出并回答下列問題：他們?yōu)槭裁催@么做?這么做的好處是什么?我們?yōu)槭裁礇]有這么做?我們是不是要做?同時，孫堅本人則很留意關(guān)注直接對手的CEO們——他們之間的熟悉程度，可能要遠遠高過其它行業(yè)：7天的鄭南雁、漢庭的季琦以及桔子的吳海，皆出自于攜程，而季琦則同時是如家的創(chuàng)始人。孫堅樂于關(guān)注的是，這些人在價值取向上的變化：“因為價值觀已經(jīng)預示著他們的可持續(xù)競爭力。當這個企業(yè)的最高層沒有發(fā)生本質(zhì)變化的時候，這個企業(yè)也不會發(fā)生本質(zhì)變化。”

這種本質(zhì)上的東西，正是如家所強調(diào)的。對其來說，即便規(guī)模如何擴張，競爭局勢怎樣變化，認清自身本質(zhì)的核心競爭力才不會亂了陣腳——這并不容易，尤其是當對手們將如家作為行業(yè)范本反復閱讀后。

一條毛巾的爭執(zhí)

常常有同行問孫堅：“我真的想不通，你們?nèi)缂彝顿Y5萬5一間房，我投資了9萬10萬，有大理石有液晶電視，房間還比你們大。我賣145，你賣185，結(jié)果客人為什么還是去你們那兒?”孫堅通常會給出的答案是：“在房間中無限添加東西，客人永遠無法滿足?！?/p>

傾聽客戶的背后，必須在顧客想要和需要之間找到一個微妙的平衡，這需要有明確且堅定的定位來支撐。從28家到528家店，如家并未在硬件上做過重重添置，但是在持續(xù)提供更優(yōu)質(zhì)服務上，如家卻很舍得花重金，每年兩次的對每家酒店的500個項目例查，每個季度第三方機構(gòu)進行的“神秘顧客”暗訪，每年耗資達到幾百萬。“但是我們相信這是正確的投資，因為我們要保證我們的質(zhì)量在可控的范圍內(nèi)?！睂O堅說。

這種可控性，在當下形勢中，將成為誰能在長途賽跑后獲得最終勝利的關(guān)鍵。從未來發(fā)展趨勢來看，加盟無疑是更長遠發(fā)展的趨勢，但這卻增加了管理的風險。孫堅對此也不無憂慮。特許加盟是通過整合資源進行規(guī)模擴張，若無定力。如家也難繼續(xù)維護自己的核心競爭力。并且，相當數(shù)量的加盟商更關(guān)注短期的回報，而對于沉下心來完善管理興趣不大。導致的結(jié)果便是，“雖然我們采取了特許經(jīng)營加管理合同的方式，所有標準跟自營店是一樣的，但畢竟有第三方在，由于大家有不同看法，執(zhí)行并不到位?！睂O堅坦言。

比如，在對毛巾進行洗滌實驗后，如家發(fā)現(xiàn)，對其洗滌次數(shù)不能超過120次。所以，在如家的管理手冊中，一條毛巾的使用期限不能超過4個月，不然顧客就無法有柔軟、干凈之感。然而，加盟商卻出于降低成本的考慮，提出“這毛巾沒壞，為什么不能再用3個月?”雙方的分歧，尤其對于細節(jié)處的爭執(zhí)，在加盟商剛剛加入如家的前9個月經(jīng)常發(fā)生。其實也不難理解，當投資了700萬至800萬，卻暫時看不到回報時，加盟商難免焦躁。他們不認為花錢修補墻上的小裂縫是必要的，“先混過去再說。”

說服工作是艱難的。“客人喜歡如家，是喜歡如家的每一個細節(jié)”，“雖然我們不是豪華的，但我們?nèi)砸３忠粋€基本面的東西”，如家從一開始就反復向加盟商灌輸這一理念。當堅持過9個月盈利期后，只要如家提出“這么做更賺錢”，這些加盟商則會二話不說，立即答應。

但征途仍漫漫。在孫堅看來，正因為如家還未足夠壯大，因而，“任何三五家店出問題，都會傷害到如家的品牌?！碑攧罩保且嗉尤肴缂业娜苏J同如家的內(nèi)核文化，將為客人提供更好的服務轉(zhuǎn)化為一種自我的內(nèi)在驅(qū)動。作為一個繁忙的500多家連鎖店掌控者，孫堅仍在堅持身體力行如家的“5步之內(nèi)就要微笑打招呼”法則——每天早上主動跟崗亭保安打招呼，主動問保潔阿姨“早上吃什么了?”

對如家來說，讓其保持在正確跑道上的建議正更多的來自顧客。

中高檔酒店

行業(yè)點評

值得一提的是，錦江酒店在強勢的外資品牌之中怎樣以極具競爭力的成績脫穎而出。這足以說明即使在講求奢華裝飾、品牌忠誠度的高端酒店業(yè)，無可挑剔的硬件設施也無法代替切實而有效的服務。