在對(duì)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)里程碑式收購(gòu)的4年后，中國(guó)最大個(gè)人電腦制造商聯(lián)想集團(tuán)再次讓世人矚目，只是情勢(shì)迥異——出現(xiàn)成立25年以來的最大業(yè)績(jī)虧損：2008-09財(cái)年凈虧損2.26億美元。鑒于其上一季度的糟糕業(yè)績(jī)以及整個(gè)電腦行業(yè)嚴(yán)重受全球經(jīng)濟(jì)衰退所累的大勢(shì)，這個(gè)壞消息已在預(yù)期之中，并沒有掀起太大波瀾。

自今年2月管理層調(diào)整以來，投資者和輿論均對(duì)柳傳志和楊元慶的組合扭轉(zhuǎn)局面的能力抱以很高期望。聯(lián)想在百日內(nèi)連做大手術(shù)，拿出來的戰(zhàn)略和實(shí)施路線圖可謂清晰：確保中國(guó)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)地位以贏得新興市場(chǎng)，大力進(jìn)軍消費(fèi)業(yè)務(wù)以彌補(bǔ)商用市場(chǎng)下滑。

但篤定信心背后，仍有一些關(guān)鍵問題需要被回答。

一個(gè)似非當(dāng)務(wù)之急卻非常重要的問題便是：在中國(guó)市場(chǎng)和中國(guó)經(jīng)驗(yàn)顯得前所未有重要的情況下，聯(lián)想如何維系甚至提升自己過去4年苦心經(jīng)營(yíng)的國(guó)際化形象。將精力和資源向以中國(guó)為代表的新興市場(chǎng)傾斜固然是現(xiàn)實(shí)選擇，但也易給海外投資者一種國(guó)際化開倒車的印象。比如，對(duì)老聯(lián)想管理智慧的強(qiáng)調(diào)是提升執(zhí)行力所必需，但在強(qiáng)調(diào)的過程中也易讓內(nèi)外感覺到聯(lián)想要丟掉國(guó)際化的新DNA，這是一個(gè)需謹(jǐn)慎規(guī)避的風(fēng)險(xiǎn)。這在很大程度上是因?yàn)?，?guó)際化的考場(chǎng)不進(jìn)則退，作為中國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)風(fēng)潮的開創(chuàng)者，聯(lián)想的國(guó)際化試驗(yàn)的確承擔(dān)了太多的期待。

事實(shí)上，破題的關(guān)鍵并不在于是老外還是中國(guó)人來做CEO，而是要做到不能因一時(shí)的成敗得失來動(dòng)搖自己“世界觀”，要讓外界看到聯(lián)想國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的堅(jiān)定信念。1995年三星電子對(duì)當(dāng)時(shí)全球第五大個(gè)人電腦制造商AST的失敗并購(gòu)讓其付出了近10億美元的代價(jià)，并讓其管理層從此對(duì)以并購(gòu)方式實(shí)現(xiàn)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的做法深存疑慮，但這并沒有妨礙其憑手機(jī)和液晶電視等電子產(chǎn)品去繼續(xù)征服世界，成為在全球提升品牌價(jià)值最成功的亞洲公司。

另一個(gè)關(guān)鍵的問題則是要界定聯(lián)想變與不變之間的清晰界限，以避免在面臨文化沖突時(shí)做極端反應(yīng)。并購(gòu)整合過程中文化沖突不可避免——更何況像聯(lián)想這種弱勢(shì)文化對(duì)強(qiáng)勢(shì)西方文化的跨境整合。一個(gè)可能令人痛苦的反思方向是，老聯(lián)想的文化基因雖行之有效，卻不夠強(qiáng)勢(shì)，因而需加強(qiáng)自我復(fù)制的能力，只有這樣才不至臨陣抱佛腳。在這方面，“三星人力開發(fā)院”是最可借鑒的樣板。另一個(gè)同樣需要痛苦承認(rèn)的事實(shí)是，聯(lián)想最終仍不能憑一套老聯(lián)想精神去征服世界，需加強(qiáng)對(duì)異質(zhì)元素的包容性。既要給子弟兵以充分的成長(zhǎng)空間，也能讓原IBM價(jià)值體系的員工和后來的空降兵找到歸屬感，這是一個(gè)更花費(fèi)心思、更為耗時(shí)卻也必須去攻堅(jiān)的浩大工程。

要從根本上從容應(yīng)對(duì)上述兩個(gè)問題所帶來的巨大挑戰(zhàn)，還需要聯(lián)想去回答一個(gè)更為根本的問題：除了強(qiáng)大的執(zhí)行文化以及在消費(fèi)和商用市場(chǎng)上雙業(yè)務(wù)模式的靈活性，它能不能把技術(shù)本身當(dāng)作自己的一個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，而非一個(gè)單純的品牌行銷公司。這并不是說聯(lián)想一定要去做革命性的技術(shù)突做，而是要把近些年在消費(fèi)者行為洞察以及產(chǎn)品設(shè)計(jì)等領(lǐng)域上所積累的一些良好嗅覺，轉(zhuǎn)化為一個(gè)鮮明的趨勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)者(Trend—setter)的基因。唯如此，再面臨“上網(wǎng)本”這樣的行業(yè)轉(zhuǎn)型，聯(lián)想才不會(huì)錯(cuò)失機(jī)會(huì)。

凡此種種，對(duì)柳楊二人來說都是高難度的平衡技巧考驗(yàn)。所幸，在聯(lián)想過去25年的歷史中，它并不缺乏在高速運(yùn)行中拐大彎的經(jīng)驗(yàn)。