【摘要】：本文研究了民營企業(yè)思達集團多元化經(jīng)營的發(fā)展歷程，分析了思達集團多元化經(jīng)營模式下失敗的表面原因和深層次原因：資源過度分散，核心競爭力缺乏，組織混亂不堪，決策不科學，政府監(jiān)管不力，在宏觀經(jīng)濟外部環(huán)境的影響下導致失敗。最后闡述了幾點對民營企業(yè)多元化經(jīng)營風險規(guī)避的對策。

【關(guān)鍵詞】：多元化經(jīng)營 核心競爭力 科學決策 風險規(guī)避

上世紀90年代以來，中國的民營企業(yè)發(fā)展迅猛，尤其以多元化的發(fā)展戰(zhàn)略的特點引人注目。民營企業(yè)是否選擇多元化發(fā)展也一直是大家討論的熱點問題。一種觀點認為民營企業(yè)多元化是企業(yè)發(fā)展必須的一種戰(zhàn)略選擇，這樣不僅可以擴大企業(yè)的規(guī)模，也可以分散企業(yè)的經(jīng)營風險，所謂“雞蛋不要放在同一個籃子里”。另一種觀點卻建議企業(yè)慎走多元化的發(fā)展道路，多元化經(jīng)營不但不能增強企業(yè)的市場競爭力，反而會增加企業(yè)的經(jīng)營風險。這些都不足以說明企業(yè)進行多元化經(jīng)營的優(yōu)劣，美國的GE和我國的海爾卻是多元化經(jīng)營的成功典范?，F(xiàn)實中不過多元化經(jīng)營成功的企業(yè)案例是勝少敗多。本文通過對思達集團多元化發(fā)展的失敗案例分析，來研究民營企業(yè)多元化發(fā)展應該注意的風險和對策。

一、思達集團發(fā)展歷程回顧

思達集團的前身是一家小電子研究所。1988年，汪遠思與5個年輕人一起，僅以兩萬元做資本，創(chuàng)辦了鄭州思達電子研究所，從制造銷售電子儀表起步。1993年，思達采用定向募集方式發(fā)起成立注冊資本為8000萬元的思達(集團)科技股份有限公司。1996年，汪遠思四處奔走多方努力，終于促成了思達集團旗下河南思達高科技股份有限公司當年1271在深交所上市，思達高科因此成為全國第二、河南首家上市的民營公司。公司主營業(yè)務為設計、生產(chǎn)、銷售電力系統(tǒng)二次配套設備及信息技術(shù)產(chǎn)品的開發(fā)，應用。是國內(nèi)較大的電力儀器儀表及電力自動化設備的生產(chǎn)基地之一。其中標準電能表及電能表標準裝置約占國內(nèi)市場的20％。公司的全電子式電能表系列產(chǎn)品以優(yōu)異的質(zhì)量價格比在市場上穩(wěn)固地樹立起自己的品牌，先后為中東地區(qū)國家大型電表廠設計了21種規(guī)格型號的電表產(chǎn)品，并在東南亞、非洲地區(qū)的國際市場中標。隨后思達開始了多元化的征程，1995年，思達集團開始涉足房地產(chǎn)、商業(yè)連鎖經(jīng)營、建材’醫(yī)療器械、保健品、葡萄酒業(yè)等等，組成了思達系公司。思達系除了思達高科以外很多公司都是相互參股，控制關(guān)系交錯復雜，外人一般很難看懂企業(yè)的組織關(guān)系。思達的下屬公司到底有多少，在思達工作了很多年的中層子公司總經(jīng)理都很難說清楚，最終于2008年10月初，思達系資金緊張危機爆發(fā)。

二、思達集團多元化經(jīng)營失敗的原因分析

【，思達系經(jīng)營陷入困局直接原因一“蛇吞象”式的發(fā)展模式

思達集團陷入困境的直接導火索；恩達優(yōu)典停工，思達系面臨危機已初現(xiàn)端倪。2008年11月初，債權(quán)人開始私下與思達系實際控制人汪遠思談判，思達系危機爆發(fā)，思達系事件公開化。其實這只是冰山一角，表面上看是金融危機下，國家實施的銀行貨幣緊縮政策導致的企業(yè)融資困難。實際上，思達集團的資金運營從地王拍賣時就埋下了隱患：2004年4月，思達置業(yè)和北京德通投資管理公司各出資5000萬元成立金基不動產(chǎn)。5月，汪遠思攜金基不動產(chǎn)以5.91億元拍得河南省農(nóng)科院431.2畝土地的50年使用權(quán)，公司成立僅一個月即拿下地王項目，讓許多人頗為震驚。為了拿下“地王”，籌建“藍堡灣”和“思達數(shù)碼公寓和中原數(shù)碼港”地產(chǎn)項目，汪遠思打出了三張牌。一是銀行借貸，二是民間集資，三是上市公司思達高科的資金。對于第一張牌，2004年底至今，金基不動產(chǎn)先后從民生、浦發(fā)展、光大等行共獲得13.3億元貸款。對于第三張牌，上市公司思達高科花2億元受讓“思達系”其它公司持有的金基不動產(chǎn)15％的股份。第二張牌民間集資一度是汪遠思的源頭活水，卻也成為了他最終惜別“藍堡灣”的一張多米諾骨牌。2006年開始，金基不動產(chǎn)成立專門的資金部負責籌資，通過熟人介紹、短信群發(fā)等方式，高息吸收社會資金。

“地王”遲遲沒有開發(fā)，直到2006年才動工，且_期銷售業(yè)績不佳。公告顯示，金基不動產(chǎn)所銷售房款至2008年8月31日并未確認收入，2007年經(jīng)審計的凈利潤為500萬元。2008年5月31日，凈利潤為-740萬元。在思達地王的土地上開發(fā)的思達數(shù)碼公寓和中原數(shù)碼港定價在8000元以上，在鄭州的居民消費Ac'zF來看是已經(jīng)相當高了，當時市區(qū)房產(chǎn)均價3700多元。

這種蛇吞象的發(fā)展模式導致金基不動產(chǎn)的資金鏈最終斷裂，地王瞬間整體垮臺，這是思達的掌門人汪遠思這種賭博式的經(jīng)營模式造成的惡果。思達集團的房地產(chǎn)資金鏈斷裂只是汪遠思經(jīng)營的思達系失敗的直接原因，2008年金融危機造成了很多單靠銀行貸款的房地產(chǎn)公司的死亡，思達和很多企業(yè)一樣，看到房地產(chǎn)的暴利就不顧一切的投入巨資購買土地，最終因過度依賴外部資本，導致血本無歸和巨額債務，對整個集團的經(jīng)營可謂城門失火，殃及池魚。

2 深層次的原因分析

對思達集團而言，資金鏈的斷裂只是企業(yè)經(jīng)營的直接原因或者說是表層原因。對其深入研究會發(fā)現(xiàn)有以下幾方面更為深層次的原因；

(1)過度多元化及主業(yè)變成融資工具是其失敗的根源

從思達的發(fā)展歷程中可以看到，思達以電子儀器起家，涉足的行業(yè)有：電力、儀器儀表、房地產(chǎn)、商業(yè)連鎖、食品、醫(yī)療器械、建材、投資等等多達十多種行業(yè)，其子公司也遍布全國很多省市，外界所熟知的是：思達高科、思達房地產(chǎn)和思達商業(yè)三大公司。思達高科是思達集團控股的上市公司，主營電力電子相關(guān)產(chǎn)品，創(chuàng)建以來基本業(yè)績尚可，加上國家電力改造的投入，企業(yè)發(fā)展基本可以正常運營。僅在2003年以后業(yè)績下滑，但是并無虧損，是集團主要的利潤來源。從1996年后，汪遠思開始進入多元化戰(zhàn)略，進入了房地產(chǎn)行業(yè)和商業(yè)連鎖超市行業(yè)，這兩個方面和主業(yè)沒有任何相關(guān)性，特別是暴利的房地產(chǎn)業(yè)讓掌門人汪遠思不再關(guān)注思達高科的發(fā)展。主業(yè)競爭非常激烈且屬于技術(shù)和人才密集型行業(yè)，需要投入大量的資金研發(fā)和市場開拓。而企業(yè)是以抱著老產(chǎn)品在維持市場，員工的待遇較低，人才大量流失。主業(yè)不佳，商業(yè)利潤更薄，據(jù)思達年報基本是零利潤。主業(yè)競爭力下滑，新培育的增長點又沒有利潤貢獻，這樣經(jīng)營風險增加。正如上面所述沒有核心競爭力的企業(yè)涉足行業(yè)過多只會增加經(jīng)營風險，地產(chǎn)的轟然倒塌導致集團陷入僵局也就成為必然。

(2)經(jīng)營混亂，相互參股和關(guān)聯(lián)交易

從思達的相互財務結(jié)構(gòu)看，思達系財務混亂思達集團旗下予公司思達高科、思達發(fā)展、金基不動產(chǎn)、思達商業(yè)、思達連鎖等十幾家公司互借互保，滲透相互股權(quán)，股權(quán)狀況極為復雜。而最高決策人在資金緊張時就到其它公司任意提現(xiàn)。就本次“地王”金基不動產(chǎn)與思達高科之間本是債務關(guān)系，最終金基不能如期還款，汪遠思就讓思達高科直接債轉(zhuǎn)股吸收15％，殊不知對一家上市公司如此擔保關(guān)聯(lián)會是什么后果呢?時逢宏觀調(diào)控政策和國際國內(nèi)經(jīng)濟形勢，樓盤銷售不暢，導致公司出現(xiàn)資金緊張，最終引起連鎖反應。

(3)決策不科學，權(quán)利失衡

思達決策體系不科學也是其失敗的一個原因，正如當年的巨人集團一樣，史玉柱在檢討失敗時曾坦言：“巨人的董事會是空的。 決策是一個人說了算。因我一人的失誤，給集團整體利益帶來了巨大的損失”。決策權(quán)過度集中在個別高層手中，特別是決策人兼具所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)，而其他人很難干預其決策，危險更大，這也恰好說明權(quán)力必須有制約。汪遠思在1999年2月前—直是思達集團的董事長兼總裁，汪遠思的多元發(fā)展戰(zhàn)略使得資金的需求規(guī)模迅速擴大，而在另外5大股東看來，公司的發(fā)展步伐應該更穩(wěn)健一些，這種資本運作顯然風險太大，此時汪遠思和其他股東的意見已開始存在分歧。另一方面，汪遠思長期身兼思達高科董事長和總裁，決策權(quán)非常集中，使得當時汪遠思有條件“沒有和其他大股東商量，擅自做主做了幾個重大決定”，引起董事會其他成員的不滿?；诖朔N情況，1999年董事會提出董事長和總裁應該分設，建議汪遠思僅擔任董事長一職。由于和董事會其他成員的意見不能一致，汪最終選擇同時辭去了這兩個職位。直到2005年9月之前，沒有再參與集團公司的決策。2005年汪遠思重新掌控思達集團，這一次多位創(chuàng)業(yè)合伙人離開思達，汪遠思就真正的變得無拘無束了，這種權(quán)利沒有制約的管理決策模式造成了思達多項投資失誤。最值得深思的是汪遠思和史玉柱交往甚秘且同為泰山企業(yè)研究院的成員，兩者失敗的原因也極其相似，令人深思和費解。

三、我國民營企業(yè)多元化經(jīng)營風險的規(guī)避

我們國家經(jīng)濟正處在高速發(fā)展階段，各種行業(yè)都在處于成長階段，投資機會很多，這也給稍有資本積累民營企業(yè)家?guī)砭薮笳T惑，企業(yè)紛紛開始多元化的投資。多元化作為企業(yè)的—種發(fā)展戰(zhàn)略本身沒有錯，當原行業(yè)沒有成長空間以后，多元化發(fā)展也是一種戰(zhàn)略選擇，但是一定要考慮好自己的競爭優(yōu)勢，以免掉人多元化的陷阱，最后危及主業(yè)的生存發(fā)展。下面是在對思達集團多元化失敗案例分析的基礎上提出的幾點風險規(guī)避的建議：

1 處理好多元化與核心競爭力的關(guān)系

現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展模式大概分為三種：單一產(chǎn)品戰(zhàn)略、相關(guān)多元產(chǎn)品戰(zhàn)略和不相關(guān)多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，不管是哪一種戰(zhàn)略，企業(yè)都要有自己的核心競爭力，才能在市場中站住腳，也是我們常說的競爭優(yōu)勢。企業(yè)在發(fā)展過程中不斷尋求利潤增長點這本身是一件好事，但是競爭優(yōu)勢一般是企業(yè)在某一行業(yè)里的競爭能力，不管是低成本或差異化經(jīng)營，都是對手所不能輕易模仿的一種能力。一旦你多元化到相關(guān)性較小或者不相關(guān)的行業(yè)里后，企業(yè)的競爭優(yōu)勢就會隨之消失，企業(yè)家抱著在熟悉行業(yè)勝利的理念來發(fā)展不熟悉的行業(yè)，那將是一種難以預料的事情了，這時候多元化就是一種極大的風險。GE公司多元化戰(zhàn)略的經(jīng)驗值得我們學習，韋爾奇認為不管通用進入哪個行業(yè)都要保持在行業(yè)里的第一或第二，不然就賣掉，這是一個高壓線，企業(yè)最后非常成功。這也就是說多元化作為一種企業(yè)成長戰(zhàn)略本身沒有錯，錯在執(zhí)行多元化的企業(yè)經(jīng)營理念和方式不對，沒有競爭力是集團的包袱而不是避風港。海爾相關(guān)多元化做的非常成功，因為不管是冰箱、空調(diào)、洗衣機都屬于家電系列，市場和服務可以共享達到規(guī)模，具有很高的協(xié)同效應，成本是在下降的。所以建議那些想多元化的民營企業(yè)首先選擇相關(guān)同心圓式的多元化。逐步突圍，但是競爭力和競爭優(yōu)勢是必須考慮的標準。思達就是進入了和主業(yè)不相關(guān)的行業(yè)，主業(yè)競爭力不佳加上新業(yè)務有沒有利潤，企業(yè)就進AT困境。

2 健全企業(yè)家行為約束制度和科學決策機制

企業(yè)家行為能否有好的約束機制也是企業(yè)能否健康發(fā)展的關(guān)鍵因素。研究發(fā)現(xiàn)很多民營企業(yè)的管理人員大多是企業(yè)的創(chuàng)始人，初期創(chuàng)業(yè)的成功給他們的自信心極大地鼓舞，企業(yè)發(fā)展到一定階段后，在企業(yè)里樹立了非常高的威望和個人追隨者。

3 做好多元化不同行業(yè)之間的財務風險隔離

當企業(yè)走進多元化后要注意風險的控制問題。企業(yè)非相關(guān)多元化的投資會存在很大的風險，在財務關(guān)系上一定要做好他們之間的防火墻。從思達的發(fā)展我們可以看到，拆東墻補西墻成了很多企業(yè)家的慣用手法，這樣和賭博沒什么兩樣，當一個公司經(jīng)營困難時就到其他兄弟公司借貸或參股來救火，這是非常危險的事情，要做的是冷靜頭腦，分析企業(yè)不能贏利的關(guān)鍵原因，韋爾奇在覺得通用照明不能給集團帶來利潤時要賣掉它，結(jié)果很多人罵他把祖宗的基業(yè)都賣掉了，要知道那是愛迪生創(chuàng)建的公司，那是怎樣的決心。一位思達地產(chǎn)的高層在思達被收購的時候還說出這樣一句話，“大部分的企業(yè)都是這樣，只要再貸一點款就可以過去了”，聽起來讓人寒心，根本沒意識到企業(yè)失敗的原因出在哪里?切忌關(guān)聯(lián)交易，資本運作，這種非正常的經(jīng)營模式最終會讓企業(yè)走向倒閉和破產(chǎn)。

4 把握好內(nèi)外兩個環(huán)境的影響

企業(yè)的發(fā)展與內(nèi)、外部環(huán)境有著極大的關(guān)系，在要進行多元化投資以前一定要做好相關(guān)政策的調(diào)查和研究，從不同的方面進行論證，找到一些對策來應對最壞的情況出現(xiàn)后解決方案。08年的壘球金融危機導致國家的貨幣政策突然收緊。這是難以預料的，但是在企業(yè)做大的項目投資時就要考慮到資金緊缺是怎么應對，對自己企業(yè)的融資能力要做評估。

總而言之，企業(yè)在選擇多元化戰(zhàn)略時要慎重調(diào)查思考，對自己的經(jīng)營能力、核心優(yōu)勢、競爭力、內(nèi)外環(huán)境都要做到充分的分析研究，甚至退出機制都要事先研究。否則的話，多元化的開始就是企業(yè)掉進陷阱的開始，多元化之路變成不歸路。