【摘要】：隨著全球信息技術的飛躍發(fā)展，新經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)的組織結(jié)構正發(fā)生著深刻的變化。傳統(tǒng)的金字塔式的組織結(jié)構已經(jīng)不能完全適應現(xiàn)代企業(yè)組織發(fā)展的需要，它正在被_種扁平式的組織結(jié)構所代替。本文通過對扁平化組織的發(fā)展及其特征的闡述，以及對知識型員工的行為特征進行分析，探討了針對扁平化組織中的知識型員工的激勵模式。

【關鍵詞】：扁平化組織、知識型員工、激勵

隨著全球信息技術的飛躍發(fā)展，新經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)的組織結(jié)構正發(fā)生著深刻的變化。傳統(tǒng)的金字塔式的組織結(jié)構已經(jīng)不能完全適應現(xiàn)代企業(yè)組織發(fā)展的需要，它正在被一種扁平式的組織結(jié)構所代替。組織結(jié)構的扁平化給現(xiàn)代企業(yè)對員工的管理帶來了許多值得研究的問題，尤其是在這種企業(yè)中的知識型員工的激勵模式更值得我們?nèi)ヌ接憽?/p>

一、組織結(jié)構扁平化是現(xiàn)代發(fā)展的必然趨勢

(一)扁平化組織

企業(yè)組織結(jié)構理論的發(fā)展可以分為兩個階段，從亞當斯密的分工理論開始，至上世紀八十年代，這一階段強調(diào)高度分工，組織結(jié)構也越來越龐大，組織形式從直線制開始，—直到事業(yè)部制。我們可稱之為傳統(tǒng)的科層化組織結(jié)構理論。另一階段自上世紀九十年代開始，這一階段強調(diào)簡化組織結(jié)構，創(chuàng)建扁平化的組織結(jié)構。組織形式有矩陣制、學習型組織等，我們可稱之為現(xiàn)代扁平化組織結(jié)構理論。

所謂扁平化組織，就是指在組織的決策層和操作層之間的中間管理層級越少越好，以便組織盡最大可能將決策權延至最遠的底層，從而提高企業(yè)的效率。中間管理層級的減少，使得管理者更容易捕捉市場動態(tài)，底層員工也更容易了解管理者的決策意圖，組織也就變得更加柔性化了。顯而易見，扁平化管理是對金字塔管理的否定，它通過拓展管理幅度，減少管理層次來提高管理的效率。美國管理學家彼得 德魯克在較早時期就運用了兩個通俗的例子來說明組織結(jié)構的偏乎化特征，一個是醫(yī)院，一個是交響樂團。他并指出在種組織中，“每個人都是專家，這是扁平化組織成功的秘密”。

(二)扁平化組織的主要特征

在知識經(jīng)濟時代，信息技術的發(fā)展使得知識在管理者與勞動者之間共享，企業(yè)組織等級結(jié)構已不再受到管理幅度的限制，縱橫交錯的信息渠道造就了這種嶄新的組織結(jié)構。因此，扁平化組織是一種靜態(tài)構架下的動態(tài)組織結(jié)構，其最大的特點是等級型組織和機動的計劃小組并存，具有不同知識的人分散在結(jié)構復雜的企業(yè)組織形式中，通過凝縮時間和空間，加速知識的全方位運轉(zhuǎn)，以提高組織的績效。其典型特征是：(1)圍繞工作流程而不是部門職能來建立組織結(jié)構；(2)縱向管理層次簡化；(3)企業(yè)資源和權力側(cè)重于基層；(4)顧客需求驅(qū)動。扁平化組織的競爭優(yōu)勢在于不但降低了企業(yè)管理的協(xié)調(diào)成本，同時還大大提高了企業(yè)對市場和顧客的反應速度及滿足市場與用戶需要的能力。

(三)組織結(jié)構扁平化是現(xiàn)代發(fā)展的必然趨勢

1 金字塔組織結(jié)構及其在新經(jīng)濟時代所顯露出來的弊端。在組織設計中。根據(jù)管理層次的多少和管理幅度的寬窄，可有兩類典型的組織結(jié)構可供選擇：一是金字塔結(jié)構型，即管理層次較多，而管理幅度?。欢潜馄浇Y(jié)構型，即管理層次較少，而管理幅度較大。這兩種結(jié)構形式的特征不同，前者高而瘦，后者扁而平。

金字塔型組織結(jié)構，在其形成期適應了當時生產(chǎn)力發(fā)展水平的要求，成為工業(yè)文明的一種象征。但是，20世紀末期知識經(jīng)濟時代的來臨，引發(fā)了更為激烈的市場競爭和諸多方面迅速而深刻的變化，巨大而僵硬的金字塔層級結(jié)構的弊端日益顯露出來：管理層次過多，機構臃腫，信息傳遞慢，且信息極易失真；職權等級森嚴，上下級溝通困難，容易滋生官僚作風，組織僵化，對市場反應速度慢，從而削弱了企業(yè)的市場競爭力缺乏創(chuàng)新機制，員工及其部門間相互協(xié)調(diào)配合差，不易形成團隊合力；隨著組織規(guī)模的不斷擴大，極易出現(xiàn)權力過分集中，人浮于事、決策緩慢的被動局面。

2 組織結(jié)構扁平化是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。組織結(jié)構扁平化是相對于傳統(tǒng)的金字塔型組織結(jié)構而言的，是對傳統(tǒng)組織結(jié)構的變革與創(chuàng)新。組織結(jié)構扁平化，是以信息作為主軸和中心結(jié)構，把中間管理幅度加寬，職能加以擴展，將原來的管理層次壓縮或減少，允許內(nèi)部組合多樣化，旨在調(diào)動各層級管理人員、作業(yè)人員的主動性和創(chuàng)造性，并表現(xiàn)對環(huán)境反應敏銳，決策迅速的一種柔性、簡潔、靈活的企業(yè)組織模式。

二、知識型員工及其行為特點

20世紀以來，知識經(jīng)濟已經(jīng)成為一種主要的經(jīng)濟形態(tài)。具有知識資本，并以知識為載體進行價值增值的知識員工，在企業(yè)發(fā)展過程中已經(jīng)成為一種稀缺性資源或稀缺性人力資本。它不僅影響和決定了其他生產(chǎn)經(jīng)營經(jīng)濟資源的價值和使用狀況，而且其本身就是企業(yè)實力及價值量的重要組成部分。

知識員工或稱知識工作者(knowledgeworker)，這一術語由美國管理學家彼得德魯克首先提出，他稱知識員工為“那些掌握和運用符號和概念、利用知識或信息工作的人”。簡單地說知識員工就是那些創(chuàng)造財富時腦力勞動多于體力勞動的人們。他們通過自己的創(chuàng)意，設計、分析、判斷與綜合給產(chǎn)品帶來附加價值，知識員工真正的工作是無形的、是看不見、摸不著的。

知識員工的特征主要體現(xiàn)在兩個方面：內(nèi)隱的特質(zhì)和心理需求與外顯的工作行為方式。

從內(nèi)隱的特質(zhì)和心理需求方面看，與一般員工相比，知識員工有以下三方面特征：具有實現(xiàn)自我價值的強烈愿望。知識員工通常必須具有相應的專業(yè)特長和較高的個人素質(zhì)，這種內(nèi)在的特質(zhì)決定了他們大多不滿足較低層次的需求，更多地注重自身價值的實現(xiàn)。這一點突出表現(xiàn)在知識員工更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務，并盡力追求完美的結(jié)果，渴望通過這一過程，施展自己的才智，實現(xiàn)自我價值。高度重視成就激勵。知識員工一般有一種強烈的內(nèi)驅(qū)力要將事情做得更為完美，使工作更大效率，以獲得更大的成功。在他們看來，工作成果的質(zhì)量，才是工作效率和能力的證明。因此，成就本身對他們是最好的激勵。具有高度的創(chuàng)造性和自主性。所謂創(chuàng)造，就是以獨特的方式綜合各種思想或在各種思想之間建立起獨特的聯(lián)系。知識員工憑借其專業(yè)知識和強烈的學習欲望，通過創(chuàng)造性思維，才能不斷形成知識成果。為此，知識員工更傾向于擁有寬松的高度自主的工作環(huán)境，從而引導自我。

從外顯的工作行為方式看，知識員工也具有以下特點：工作過程難以觀察，工作成果不易衡量。由于知識工作往往是非程序性工作，其工作過程往往沒有固定的流程和步驟，他們通常在不確定的環(huán)境下從事創(chuàng)造性的知識工作，與傳統(tǒng)的操作規(guī)程相比，很難實施監(jiān)控，而且由于知識工作成果往往以某種思想、創(chuàng)意、技術發(fā)明等形式出現(xiàn)，且其價值的體現(xiàn)具有滯后的特征，因而衡量起成果也帶來了難度。知識工作成果與組織管理具有協(xié)同效應。知識成果的形成一方面取決于知識工作者的自主發(fā)揮，但另一方面也離不開組織經(jīng)濟資源的有效利用。由于現(xiàn)代科技飛速發(fā)展，知識成果要轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，不僅取決于知識員工的努力，同樣需要組織管理者、一般員工和其他利益相關體的協(xié)同合作。事實上，卓有成效的組織環(huán)境，也往往是知識成果涌現(xiàn)的源泉。

三、扁平化組織中的知識型員工激勵模式

(一)扁平化組織對知識型員工造成的影響

1 以縱向晉升為主要激勵方式的作用消失或削弱。主要表現(xiàn)在：組織結(jié)構扁平化最直接的效果就是管理層次的大大減少而導致中間管理崗位的大量消失，這無疑使組織中原本就十分激烈的晉升競爭變得更為嚴峻。由于晉升是組織在員工的職業(yè)管理中一項非常重要的工作，那些被提升的員工將比提升前負有更大的責任，擁有更大的權力，同時也往往得到更高的工資報酬、更好的福利以及其他特權?？梢?，如何解決因組織結(jié)構扁平化而帶來員工晉升崗位的不足，將直接影響企業(yè)員工的安全需要、歸宿感的需要是否可以得到增強，影響員工在組織中的事業(yè)能否持續(xù)健康發(fā)展等等，這些都將是現(xiàn)代企業(yè)必須設法加以解決的難題。

2 知識型員工對以職能部門為指向的穩(wěn)定工作崗位和心理歸屬期望淡化。由于典型的扁平化組織通常是知識型的，其大部分員工從同級人員、顧客以及更高的管理層獲取信息，指導與控制自己的工作。

3 知識型員工的個人角色發(fā)生變化，充當多樣化角色成為員工的必備能力。隨著員工素質(zhì)的提高，組織成員將從體力勞動者和辦公室工作人員向有知識、有獨立見解的專家轉(zhuǎn)化，而后者將更具有抵制傳統(tǒng)的命令控制型管理方式的心理傾向。

4 知識型員工的重新學習任務加大。教育培訓應成為企業(yè)的長期性戰(zhàn)略任務，每個員工都應得到持續(xù)不斷乃至終身的培訓，獲得知識更新所帶來的持久能力。

顯而易見，對于扁平化組織中的知識型員工來說，他們不同于普通員工的本質(zhì)特征是擁有知識資本這一生產(chǎn)資料，也就是說知識型員工是知識所有者，他與資本所有者(企業(yè)家)一樣，具有對所謂剩余價值的索取權，這就改變了知識型員工與企業(yè)家之間的傳統(tǒng)關系。從管理上來講，工業(yè)文明時代的管理模式對知識型員工已不再適合，需要重新搭建一個適應知識工作和知識型員工特征的知識性工作平臺，而這一平臺的基石就是激勵，所以，必須要建立相對應的激勵模式。

(二)扁平化組織中的知識型員工激勵模式

西方管理理論從不同角度提出了各種類型的激勵理論，包括需要層次理論、人性假設理論、期望理論以及雙因素理論等等，給研究知識型員工的激勵問題奠定了一定理論基礎。激勵的本義就是激發(fā)人的動機，調(diào)動人的積極性。從上面對知識型員工的行為特點分析，其激勵因素有其獨特性和深刻性，它主要貫穿于自身欲望的激勵和外界條件的激勵兩個對應關系中。自身欲望的激勵因素包括創(chuàng)造欲、成就欲、尊重欲和自我發(fā)展欲四方面，與其對應的外界條件的激勵因素包括自主性、報酬體系、群體環(huán)境、晉升機制四方面。這四對激勵因素源自內(nèi)、外兩個動能，兩者在扁平化組織中所表現(xiàn)出來的正、負面影響和作用不可低估。

1 企業(yè)通過賦予知識型員工自主性來激勵其創(chuàng)造欲

作為知識型員工，其工作性質(zhì)最具創(chuàng)造性，對新知識的探索、對新事物的創(chuàng)造是一種本能的欲望，一旦這種欲望轉(zhuǎn)變?yōu)樾袨榫涂梢赞D(zhuǎn)化成知識資本的增值。在此轉(zhuǎn)化過程中，企業(yè)給予的外界激勵主要是根據(jù)知識型員工在扁平化組織中的獨立性和自主性比較強的特點，給知識型員工以較大的自主、自治權。在管理模式上，企業(yè)主要是對知識資本的投入和產(chǎn)出進行控制，工作過程、標準、方法、進度由知識型員工自己安排，實行自我管理、自我監(jiān)督，減少外界的約束。從管理者來講，已不是以上司的姿態(tài)出現(xiàn)，而是充當向?qū)?、協(xié)調(diào)者和工具的角色，滿足知識型員工的工作需要，為其進行創(chuàng)造性工作營造良好的條件。這種自主性的授權是對知識型員工的充分信任和鼓舞，有利于調(diào)動知識型員工的創(chuàng)造欲望和工作熱情，可以為企業(yè)創(chuàng)造出更多的新知識、新技術和有價值的創(chuàng)意，可以有效地防止，由于過多的監(jiān)督、控制、約束而扼殺了知識型員工創(chuàng)造天性。但是這種自主性工作模式的授權不是—成不變或—刀切的，從所實施扁平化組織結(jié)構的企業(yè)現(xiàn)狀來看，把自主權作為激勵手段是比較切實可行的。

2 企業(yè)通過建立合理的報酬體系來激勵其成就欲

把知識型員工的成就欲與企業(yè)報酬結(jié)合起來考慮，對解決知識型員工利益分配上的難題是有幫助的。知識型員工的成就欲是一種精神追求，而報酬卻是生理層面上的需求，傳統(tǒng)觀念認為前者需求層次高于后者。但是，知識型員工需求結(jié)構是混合交替式的，也就是說知識型員工精神需求與物質(zhì)需求是混合性的激勵因素。在商品經(jīng)濟條件下，經(jīng)濟報酬是衡量知識型員工價值大小和成就高低的尺度，它標志著一個人在企業(yè)或社會上的地位。有激勵作用的報酬體系不僅僅要體現(xiàn)知識型員工的價值和成就，而且應是多層面的，它包括工資、獎金、股權、分紅、實物分配以及福利待遇等等。

企業(yè)報酬體系作為激勵因素主要體現(xiàn)在對知識型員工事業(yè)成就欲望的促進作用。這一意義上的報酬已經(jīng)超越了工業(yè)文明時期“出多少力，給多少錢”的計件工資式的分配內(nèi)涵。因為對于知識型員工而言，工作績效主要取決于對企業(yè)的忠誠度，事實證明，再多的報酬并不一定買到知識型員工的忠誠和對事業(yè)有所成就的渴求。相反，對知識型員工以過多的報酬競爭將產(chǎn)生負面效果，就像某些職業(yè)體育給人們的警示：在一定時期內(nèi)，給某些運動員給付成倍增加的薪水并不會提高競技水平。報酬提高到一定程度就失去其作為激勵因素的價值，只有從知識員工成就欲角度來考慮合適的報酬才具有激勵作用。

3 企業(yè)通過建立優(yōu)越的企業(yè)環(huán)境和優(yōu)秀的企業(yè)文化來激發(fā)其受尊重欲

尊重欲要求是比較高層面的激勵因素，包括工作地位、社會身份、上級器重、個人聲望等。知識型員工受尊重的欲望比普通員工更強烈，這與受教育程度和職業(yè)特點有關，但是要滿足尊重需求就必須具備一個和諧的群體環(huán)境條件。不然，這種尊重需求起不到激勵效果。對知識型員工的群體環(huán)境激勵主要以正面表揚、獎勵、鼓勵、授予榮譽為主，它包括適當?shù)母偁帯?nèi)部溝通、日常獎勵、人際關系的協(xié)調(diào)、知識交流等。企業(yè)管理者在實踐中尤其要學會對知識型員工的尊重、理解、關心和信任，要為知識型員工創(chuàng)造一個公平的競爭環(huán)境。知識型員工盡管工作獨立性較強，但是其大部分時間同樣是在職業(yè)群體中度過的。由于人們都有尊重和歸屬的需要，希望與他人建立起和諧的關系并得到組織的接納和認可。因此，如果在職業(yè)群體中既有相互支持、體諒、尊重的同事，又有能理解、同情、關心鼓勵自己的領導者，那么，這種具有和諧人際關系的扁平化組織本身就是對知識型員工無形的激勵。

知識型員工對企業(yè)的貢獻大小是由其個人能力條件和環(huán)境條件決定的，知識型員工的尊重需求可以對能力的提高和發(fā)揮起自我激勵作用，但知識型員工的尊重需求卻無法改善群體環(huán)境，所以創(chuàng)造一個具有激勵作用的組織環(huán)境是企業(yè)管理者的重要使命。

4 企業(yè)通過設計針對性的晉升機制來激勵其自我發(fā)展欲

在知識經(jīng)濟模式中，知識型員工對知識不斷學習、更新，對新技術不斷探索追求，以期促進自我完善的意識和自覺性。這種自愿“充電”的動力是自我發(fā)展欲望的自我暗示和激勵的結(jié)果。期望理論認為人們總是被期望所激勵，他們總是用對未來某種良好結(jié)果的期望來激勵現(xiàn)在的行為。知識型員工自我發(fā)展的欲望的目標決非僅僅滿足于對現(xiàn)有職務或現(xiàn)有工作的勝任，其目標是為未來職業(yè)發(fā)展打下基礎創(chuàng)造條件。所以，企業(yè)為知識型員工制定一套切實可行的職業(yè)發(fā)展體系就是對知識型員工自我發(fā)展欲望的外部激勵。這一職業(yè)發(fā)展體系的主要內(nèi)容是員工職務或職稱的晉升機制，此外還包括員工培訓體系，以及用人制度等等。知識型員工的職業(yè)發(fā)展能否如愿以償，取決于個體在自我發(fā)展欲望驅(qū)動下個人奮斗的程度和企業(yè)職業(yè)發(fā)展體系的規(guī)范、合理運行，也就是俗話說的勤奮和機會。企業(yè)管理者在制定職業(yè)發(fā)展體系的同時，要引導知識型員工把個人發(fā)展與組織發(fā)展聯(lián)系起來，使其感覺到個人發(fā)展方向與組織發(fā)展方面越趨一致，個人的潛能就發(fā)揮得越好，個人的發(fā)展機會就越大。同樣，個人的能力充分發(fā)揮，組織才會有良好的整體功能。高層次的晉升理念是讓員工與企業(yè)一起成長，并使員工分享企業(yè)成長帶來的好處，給員工施展才華提供更大的舞臺空間。日本學者中權義郎的“目標一致論”充分論證了這一必然性。

然而，由于扁平化組織中的這種晉升機制的限制，使知識型員工不可能象在原來的組織結(jié)構中那樣很容易得到晉升機會，企業(yè)將更多的按照項目或者顧客需求來組織員工，而不再嚴格的按照職能來組織，因此要求員工擁有多方面的技能知識。此外，隨著社會的進步，員工對自己職業(yè)發(fā)展成功的觀念也在發(fā)生著深刻的變化，他們不再局限于傳統(tǒng)意義上的職位晉升，而更多地偏向干工作上的自豪感和成就感。那么就必須設計相應的晉升途徑，如：

水平晉升路徑。企業(yè)應大力提倡并鼓勵員工在本公司的多個部門或多個地區(qū)間進行橫向調(diào)動，并在組織中規(guī)定，員工能夠有機會獲得橫向發(fā)展就是晉升，這種晉升并沒有帶給他職務上的升遷，但獲得了薪水的增加和組織的承認，我們把它稱之為水平晉升。這種新型的水平晉升路徑主要表現(xiàn)為員工職務資格的積累，而不再是地位的變化。為此，現(xiàn)代企業(yè)必須重新建立員工職業(yè)發(fā)展的價值趨向，用心理成功文化取代晉升文化，在晉升觀念的引導方面，強調(diào)團隊合作精神，教育員工轉(zhuǎn)變對職業(yè)成功的看法，即成功意味著內(nèi)在的成就感和薪水的增加，而不純粹是職務上的提高而已。

網(wǎng)狀晉升路徑。它以水平晉升路徑為基礎，是縱向發(fā)展的工作序列與橫向發(fā)展機會的綜合交叉。這一路徑承認在某些層次的工作經(jīng)驗的可替換性，規(guī)定員工在向上一級職位晉升之前，必須首先進行同職位等級崗位的工作調(diào)動，即在前述中我們稱之為的水平晉升，使員工在縱向晉升到較高層職位之前具有拓寬和豐富本層次工作經(jīng)驗的經(jīng)歷。這種路徑比傳統(tǒng)的單階梯晉升路徑更現(xiàn)實地代表了員工在組織中的發(fā)展機會。這種縱向和橫向地選擇交錯，一方面大大地減少了晉升職位的堵塞，從而緩解了企業(yè)晉升空間的壓力，另一方面，它在一定程度上對消除員工的高原穩(wěn)定現(xiàn)象具有十分積極地作用。

總之，在扁平化組織中，知識型員工的激勵模式是多維立體的，各種激勵因素相互作用、有機滲透。由于知識型員工的個體差異性，各種激勵模式對不同時期、不同情況、不同對象所起的激勵作用不盡相同，所以應根據(jù)實際情況，采用靈活機動、與人和事相適應的激勵手段，才能有效激活知識型員工的創(chuàng)造熱情和工作積極性。