作為CEO，你應(yīng)該為VC和管理團(tuán)隊(duì)建立起一種透明、開(kāi)放的交流文化。

假設(shè)你在某家有VC介入的企業(yè)擔(dān)任CEO，某天和客戶一起吃午飯時(shí)，發(fā)現(xiàn)公司的銷(xiāo)售副總裁和領(lǐng)投VC一起走了進(jìn)來(lái)。你坐在餐廳靠里的位置，他們沒(méi)有看到你，所以吃完后你就悄悄離開(kāi)了。但這天過(guò)去后，你發(fā)現(xiàn)銷(xiāo)售副總裁和VC都沒(méi)有跟你提起過(guò)他們的午餐會(huì)面。是不是應(yīng)該小心點(diǎn)呢?

確實(shí)應(yīng)該小心點(diǎn)。問(wèn)題不在于他們一起吃飯或他們說(shuō)了什么，而是沒(méi)有人跟你提起這件事。癥結(jié)很可能在于，你并沒(méi)有為VC和管理團(tuán)隊(duì)建立起適宜的交流方式。

作為VC，我的規(guī)則很簡(jiǎn)單：管理團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都可以隨時(shí)找我談話，談什么都行。不過(guò)，他們應(yīng)該有心理準(zhǔn)備，告訴我的任何事(除了涉及欺詐外)都可以被我轉(zhuǎn)述給CEO。不是說(shuō)我一定會(huì)把別人告訴我的東西都跟CEO分享，只是我保留這么做的權(quán)利。至少，我一般會(huì)告知CEO自己曾與某個(gè)人談過(guò)話。

某些CEO覺(jué)得自己必須控制團(tuán)隊(duì)和VC之間的交流。雖然在某些情況下也有道理，但我發(fā)現(xiàn)更多還是CEO身上一些復(fù)雜的問(wèn)題，可能結(jié)合了CEO對(duì)VC角色的錯(cuò)誤認(rèn)知，CEO自信程度的高低，還有CEO給自己過(guò)高的錯(cuò)誤定位，希望所有人都只向他一人匯報(bào)工作。這種閉塞的交流環(huán)境通常對(duì)CEO更不利，尤其是企業(yè)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，或者是某個(gè)應(yīng)向他直接匯報(bào)的人決定自己去搬VC當(dāng)救兵(通常也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)出了問(wèn)題)。VC最痛恨的就是發(fā)現(xiàn)有事被隱瞞，往往會(huì)反應(yīng)過(guò)度，帶來(lái)更多問(wèn)題。

解決辦法很簡(jiǎn)單：作為CEO，你應(yīng)該為VC和管理團(tuán)隊(duì)建立起一種透明、開(kāi)放的交流文化。鼓勵(lì)人們相互交流，把所有問(wèn)題都擺上臺(tái)面。時(shí)機(jī)合適的時(shí)候，VC就會(huì)與你一起解決問(wèn)題。從信任和開(kāi)放開(kāi)始，然后用行動(dòng)來(lái)進(jìn)一步培養(yǎng)交流效果。

我發(fā)現(xiàn)，那些在投資者、董事會(huì)成員、CEO和管理層之間有坦誠(chéng)交流風(fēng)氣的企業(yè)往往更成功。經(jīng)營(yíng)企業(yè)、發(fā)展企業(yè)已經(jīng)夠麻煩了，如果企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)者和對(duì)企業(yè)有影響力的人之間交流還有障礙，只會(huì)讓情況雪上加霜。