曾李青格外青睞有三個合伙人的創(chuàng)業(yè)公司：負責產品的人做CEO，技術排第二，管市場營銷的排第三。

作為騰訊的聯合創(chuàng)始人之一，天使投資人曾李青篩選項目的過程沒有繁冗的盡職調查。談到投資回報，他大手一揮，好像那是很俗的事情，“從來不算，只要別騙我就行?！彼钕胱龅模抢米约旱亩嗄陝?chuàng)業(yè)經驗幫助創(chuàng)業(yè)者更快地成功。

“有想法，想創(chuàng)業(yè)?”

“是?！?/p>

“寫的東西給我看看。”

“好?！?/p>

“這個方向不對，考慮考慮這么做，回去再研究一下!”

2007年從騰訊COO的位置上退休后，曾李青有了個新的身份——德迅投資董事長，熱衷于幫助年輕人創(chuàng)業(yè)。在“回去研究”幾次后，一些與他對話的幸運兒將會得到投資、戰(zhàn)略建議以及對團隊組建的協(xié)助，開始新的征程。天使投資讓曾李青格外有成就感，他覺得自己有一半是在做慈善事業(yè)。經歷了打工、創(chuàng)業(yè)和投資三種生活后，面對懷揣創(chuàng)業(yè)夢想的年輕人，曾李青有許多關于“如何成功創(chuàng)建公司”的建議。

做小一點的事情

“如果騰訊做了這個事情，你怎么辦?”這是曾李青考察互聯網創(chuàng)業(yè)者時經常問的一句話，類似的問題還可以換成“如果阿里巴巴、百度做了這個事情，你怎么辦?”在互聯網領域摸爬滾打十幾年，曾李青覺得行業(yè)已經進入了穩(wěn)定期：騰訊、新浪起步的那個年代，互聯網高速發(fā)展，從窄帶到寬帶，發(fā)生的是質變，當時的形勢是一片平原，上面只有幾只小兔子，比兔子強就能成功；現在則不同，身邊都是巨獸，稍不留神就會被踩死。

曾李青建議創(chuàng)業(yè)者不妨先找小一點的事情做，最好是大公司無暇關注的市場，或者是深度細分的領域。“最好不要把大公司當作直接競爭對手，”他認為。“這對于初創(chuàng)企業(yè)來說會很難。”對于新生的創(chuàng)業(yè)公司來說，如果國外有樣板，國內是藍海，模仿來做更能提高成功率。

他偏好有創(chuàng)新、獨特路子的創(chuàng)業(yè)公司，而非用大筆資金壘起來、商業(yè)模式不清晰的那種。對于時下幾個熱門的創(chuàng)業(yè)領域，曾李青覺得垂直領域的電子商務有機會，不過服裝類已經比較難做了；無線領域很有潛力，娛樂客戶端應用方面會出現一些企業(yè)，但過于強勢的運營商很可能會影響公司發(fā)展；網絡游戲行業(yè)還有一定的發(fā)展空間，且競爭沒有看上去的那么激烈。事實上，德迅投資正在孵化三家網游公司，為其提供場地、思想、戰(zhàn)略、團隊方面的幫助，“做三個月，成熟之后再搬出去”。

三人團隊最穩(wěn)妥

與一人獨大的企業(yè)不同，騰訊的核心創(chuàng)始團隊有三人：馬化騰擅長戰(zhàn)略與產品，張志東精于技術，曾李青負責市場運營。過去的經驗使得曾李青格外青睞有三個合伙人的創(chuàng)業(yè)公司：負責產品的人做CEO，技術排第二，管市場營銷的排第一。

他所投資的摩爾莊園開發(fā)商淘米網絡即符合這個特點，“三個老板想問題，大多數情況下比一個老板要好”。曾李青認為，人的精力總是有限的，多人合作的創(chuàng)業(yè)團隊素質更為全面，執(zhí)行力更強。最好的情況則是創(chuàng)業(yè)核心成員之前就曾一起合作過，有助于形成團隊的凝聚力和信任感。

不過團隊中也要有一個明顯的領導者，來主導整個公司的發(fā)展方向。對于創(chuàng)業(yè)公司的CEO，曾李青有自己的判斷標準：傲氣十足，覺得自己是下一個馬化騰的，立刻否決，不會給予投資；在規(guī)模龐大的公司做到中層干部以上的，因為平時只做管理，已經無法從具體的事情做起，也被歸為不靠譜的一類；同樣不受歡迎的是太張揚的人，“真正有威脅的競爭者是在黑暗中的，你看不見他，但他拿著刀子在你后面，所以一定要沉靜”；而且他只投北京、上海、廣州、深圳四個一線城市的創(chuàng)業(yè)者，其解釋是對于大多數行業(yè)，只有在市場成熟的地方才有可能做大。

保持理性思維

即使像淘米網絡這種高速發(fā)展的企業(yè)，也被曾李青潑過不少冷水。摩爾莊園推出不久后，公司創(chuàng)始人想立刻開始產品授權業(yè)務，被曾李青摁了回去：“我們在騰訊早就遇到并且論證過這個問題，授權業(yè)務只能錦上添花，早期想靠這個掙錢不靠譜?！?/p>

在曾李青看來，對小公司來說，最重要的是不能犯錯誤。他投資的另一家公司彈彈堂，有時會對他的干涉表示不滿，不過曾李青堅持在戰(zhàn)略層面否定創(chuàng)業(yè)者一時腦熱的沖動想法，“當然，我們不會亂指揮”。

公司剛剛成立時，雜務繁多，曾李青會花很大力氣幫助創(chuàng)業(yè)者理清頭緒：之后在第一個產品的運作過程中，則放手讓創(chuàng)業(yè)者去干；產品推出后，曾李青又開始活躍，“這才是考慮戰(zhàn)略的時候”。做首個產品時，公司通常沒有其他選擇，成功可以靠運氣，但接下來有了選擇的機會，創(chuàng)始人就需要時刻保持判斷力。此時公司戰(zhàn)略不能隨隨便便確定，思考時一定要有邏輯性，即使是面對上市這樣充滿誘惑的選擇，仍要保持清醒。

與很多投資人不同，曾李青經常讓被投資的公司先看清楚自身發(fā)展，不要總想著上市，更不給創(chuàng)業(yè)者施加任何形式的壓力。無論是對回報率數據的冷落還是對創(chuàng)業(yè)、投資的獨特看法，這位投資人都顯得個性十足。他的目標是培養(yǎng)出行業(yè)中的優(yōu)秀企業(yè)，天使投資本身就讓他充滿樂趣。曾李青希望創(chuàng)業(yè)者同樣不要有太大心理負擔，“千兩年，做不出來就再回去打工，無所謂的，創(chuàng)業(yè)其實是愉快的事?！?/p>