從小公司的創(chuàng)業(yè)者過(guò)渡到大公司的管理者，創(chuàng)業(yè)者需要及時(shí)調(diào)整角色定位，并且始終保持對(duì)市場(chǎng)的敏感度。

編者按

硅谷是全球高科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展的風(fēng)向標(biāo)，又是眾多技術(shù)創(chuàng)新的策源地，這里誕生了眾多傳奇的創(chuàng)業(yè)者和CEO，正是他們不斷推動(dòng)著相關(guān)產(chǎn)業(yè)向前發(fā)展作為《Entrepreneur》雜志的中國(guó)獨(dú)家授權(quán)合作伙伴，《創(chuàng)業(yè)邦》雜志從一開(kāi)始就確立了全球視野，利用自身的獨(dú)特資源泉優(yōu)勢(shì)，將最前沿的資訊帶給中國(guó)的創(chuàng)業(yè)者，我們將持續(xù)尋訪硅谷的著名創(chuàng)業(yè)者及CEO，呈現(xiàn)出他們的思想精華。本期我們專(zhuān)訪了Keynote公司CEO、Guota Technoloqies公司前CEO烏曼·古普塔(Umang Gupta)。

下期將邀請(qǐng)Neoforma公司聯(lián)合創(chuàng)始人韋恩·邁克維克(WayneMcVieker)

本欄目與菱國(guó)硅谷NewVenture Club合作，并得到了其成員、StartupCapital Ventures王管合伙人John Dean先生的大力支持

作為Oracle公司的第17名雇員，如果烏曼·古普塔(Umang Gupta)今天仍留在那里，他會(huì)過(guò)上更輕松、更富裕的生活。但對(duì)創(chuàng)業(yè)的熱情促使古普塔放棄了這份看起來(lái)很美好的工作，離開(kāi)Oracle后，他創(chuàng)建了自己的同名公司Gupta Technologies，進(jìn)行計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)通用軟件的開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)。創(chuàng)立10年后，這家公司成功上市，年銷(xiāo)售額已經(jīng)達(dá)到5，600萬(wàn)美元，擁有400余名員工。

但之后發(fā)生的事情并不像古普塔設(shè)想的那樣順利，微軟、Oracle和其他一些企業(yè)紛紛加入到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，他的公司受到重創(chuàng)。此時(shí)Oracle表示了收購(gòu)意愿，但被古普塔回絕，如今這被他認(rèn)為是一次重大的戰(zhàn)略失誤，最終他離開(kāi)了自己一手創(chuàng)建的公司。不過(guò)，古普塔并未放棄自己的理想，在投資了一些企業(yè)之后，他最終加入了其中一家名為Keynote的公司擔(dān)任CEO，并一直工作至今。值得一提的是，在加盟Keynote兩年后，古普塔同樣帶領(lǐng)這家公司上市。這次，他吸取了上一次創(chuàng)業(yè)的教訓(xùn)，并對(duì)公司管理提出了自己的獨(dú)到見(jiàn)解。

作為印度技術(shù)精英的聚集地IIT學(xué)院的畢業(yè)生、一名熱愛(ài)科技的創(chuàng)業(yè)者。古普塔的經(jīng)驗(yàn)對(duì)那些正在創(chuàng)業(yè)或準(zhǔn)備創(chuàng)業(yè)的技術(shù)型人才，無(wú)疑有著重要的借鑒意義?！秳?chuàng)業(yè)邦》雜志近期對(duì)古普塔進(jìn)行了專(zhuān)訪，探尋其多年創(chuàng)業(yè)歷程中的成敗得失。

保持市場(chǎng)敏感

《創(chuàng)業(yè)邦》：Oracle想要收購(gòu)GuptaTechnologies時(shí)，你沒(méi)有同意，如果再有一次機(jī)會(huì)，你會(huì)怎么做?

古普塔：我想應(yīng)該及時(shí)地賣(mài)掉公司。GuptaTechnologies創(chuàng)立于1984年，在10年里以翻倍的速度持續(xù)增長(zhǎng)，非常成功，1994年上市后市值達(dá)到了3億美元。但這時(shí)微軟、Oracle等公司紛紛進(jìn)入了這個(gè)市場(chǎng)，當(dāng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手介入時(shí)，小公司應(yīng)該通過(guò)并購(gòu)重組等手段將自己做大。考慮到當(dāng)時(shí)的情況，我應(yīng)該出售公司，但我沒(méi)有這樣做。我忽略了環(huán)境的發(fā)展變化，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)在發(fā)生革命，但等我意識(shí)到時(shí)，這場(chǎng)革命已經(jīng)快要結(jié)束了。

《創(chuàng)業(yè)邦》：在這件事情上，你最大的感觸是什么?

古普塔：創(chuàng)建公司時(shí)，創(chuàng)業(yè)者一定要有主見(jiàn)，堅(jiān)信自己可以成功。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大后，原先的小公司創(chuàng)業(yè)者的領(lǐng)導(dǎo)方式就變得不再適用，這時(shí)候公司決策不能再由一個(gè)人拍板了。就像是從劃小船變?yōu)轳{駛巨輪，環(huán)境變得越來(lái)越復(fù)雜，有太多的事情在發(fā)生，這時(shí)創(chuàng)業(yè)者需要周?chē)私o他建議，而不是一個(gè)人埋頭于技術(shù)當(dāng)中。雖然最終仍要自己拍板，但最好有可以信賴(lài)的人幫助你做一些決定。一個(gè)人不可能懂得所有知識(shí)，在公司運(yùn)營(yíng)管理的很多方面，創(chuàng)業(yè)者本人可能并不是最擅長(zhǎng)的。從小公司的創(chuàng)業(yè)者過(guò)渡到大公司的管理者，我在角色轉(zhuǎn)換方面做得不夠好。

《創(chuàng)業(yè)邦》：賣(mài)掉Gupta Technologies之后，你有很多選擇，為什么最終進(jìn)入Keynote?

古普塔：近幾十年來(lái)，軟件產(chǎn)業(yè)在不斷發(fā)展壯大。1981年我進(jìn)入Oracle時(shí)，軟件行業(yè)只有1億美元的規(guī)模，Oracle不過(guò)是個(gè)百萬(wàn)美元大小的公司。到了1997年，軟件業(yè)的規(guī)模已經(jīng)達(dá)到萬(wàn)億美元，Oracle則發(fā)展到了百億美元。但與此同時(shí)，軟件行業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越激烈。與傳統(tǒng)行業(yè)不同，在IT行業(yè)創(chuàng)業(yè)不需要太多人力，看上去好像每個(gè)人都能開(kāi)公司賣(mài)軟件。

在這種情況下，我一直希望給市場(chǎng)帶來(lái)新的東西：在成立之初加入Oracle，創(chuàng)立GuptaTechnologies生產(chǎn)先進(jìn)的客戶機(jī)／服務(wù)器產(chǎn)品，到Keynote率先提供SaaS服務(wù)，都是如此。在目前的軟件行業(yè)，想靠賣(mài)軟件成長(zhǎng)為微軟、Oracle、SAP這樣的企業(yè)已經(jīng)很困難了，而軟件服務(wù)業(yè)具有很好的發(fā)展前景。

Gupta Technologies的經(jīng)歷給了我教訓(xùn)，來(lái)到Keynote后，我決定用正確的方式來(lái)運(yùn)營(yíng)它。此前我錯(cuò)過(guò)了互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)潮，但我知道互聯(lián)網(wǎng)之后還有別的變革，而Keynote已經(jīng)為此做好了準(zhǔn)備。這場(chǎng)變革將會(huì)發(fā)生在無(wú)線領(lǐng)域，目前公司35％以上的業(yè)務(wù)來(lái)自于此。互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)對(duì)于我們來(lái)說(shuō)是很穩(wěn)定的組成部分，而無(wú)線業(yè)務(wù)增長(zhǎng)最快。當(dāng)然了，誰(shuí)知道5年以后又會(huì)有什么變革呢?這一次我會(huì)保持對(duì)市場(chǎng)的敏感。

《創(chuàng)業(yè)邦》：賣(mài)出Gupta Technologies后，你還投資了許多公司，為什么最終還是選擇回到企業(yè)，而沒(méi)有去做職業(yè)投資人?

古普塔：那幾年我一直在到處走，參加會(huì)議、見(jiàn)不同的人、買(mǎi)了很多公司、了解很多最新技術(shù)，并且和投資人打交道。我從中學(xué)到了很多，不再只是向前看，而是獲得了全方位的視角。我想，與做投資人相比，我更喜歡做創(chuàng)業(yè)者。做投資人可以掙到很多錢(qián)，但人生的意義不僅在于掙錢(qián)，更在于快樂(lè)。

我對(duì)成功的定義是同時(shí)做到這兩件事：第一，自己很快樂(lè)；第二，做的事情有利于其他的人。我熱愛(ài)電腦，享受技術(shù)，并希望生產(chǎn)出人們想要的產(chǎn)品。當(dāng)我第一次意識(shí)到可以靠自己的雙手建立公司時(shí)，那種感覺(jué)很奇妙。

但需要注意的是，優(yōu)秀的技術(shù)只是這場(chǎng)游戲的入場(chǎng)券。對(duì)于創(chuàng)建成功的公司。先進(jìn)的技術(shù)是必要條件而不是充分條件。制造產(chǎn)品很重要，但打造公司是更復(fù)雜的事情。對(duì)于技術(shù)型的創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，團(tuán)隊(duì)中最好有在市場(chǎng)、銷(xiāo)售方面彌補(bǔ)其不足的合伙人。

創(chuàng)業(yè)者如何變?yōu)槌晒芾碚?/p>

《創(chuàng)業(yè)邦》：在你看來(lái)，怎樣才能成為好的創(chuàng)業(yè)者?創(chuàng)業(yè)者和職業(yè)經(jīng)理人所需的素質(zhì)有何不同?

古普塔：要成為創(chuàng)業(yè)者，首先要是個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，才能夠找到并組織起創(chuàng)業(yè)伙伴。創(chuàng)業(yè)者還要能夠想象，具備從一片空白中看出市場(chǎng)需求的潛力。有了創(chuàng)意以后，開(kāi)始踏實(shí)工作，把夢(mèng)想變成現(xiàn)實(shí)，這種推動(dòng)創(chuàng)意成為現(xiàn)實(shí)的創(chuàng)造力和實(shí)干精神也同樣重要。

與強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造不同，職業(yè)經(jīng)理人是把現(xiàn)有的東西做大做強(qiáng)、并持續(xù)發(fā)展下去的人。建立企業(yè)文化、完善組織結(jié)構(gòu)是職業(yè)經(jīng)理人工作的重要組成部分。一般來(lái)說(shuō)，培訓(xùn)一個(gè)人成為職業(yè)經(jīng)理人要比培訓(xùn)一個(gè)創(chuàng)業(yè)者容易得多。

《創(chuàng)業(yè)邦》：創(chuàng)業(yè)者本人也會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)樯鲜泄镜墓芾碚?，這時(shí)有什么需要注意的問(wèn)題?

古普塔：當(dāng)我在1977年第一次成為IBM公司的一名經(jīng)理時(shí)，就遇到了管理上的問(wèn)題。那時(shí)我做得不是很成功，一部分原因是文化差異。之后我認(rèn)識(shí)到，必須要了解所管理的人，并學(xué)會(huì)與他們溝通交流。舉個(gè)例子，在印度“please”這個(gè)詞并不一定經(jīng)常用到，在美國(guó)則需要頻繁使用。作為管理者，我認(rèn)為大多數(shù)人不希望接受“如何做這項(xiàng)工作”的教育，而是更傾向于得到建議后獨(dú)自去做。在進(jìn)行管理，尤其是管理很多人時(shí)，學(xué)會(huì)如何給員工清晰的目標(biāo)設(shè)定、如何變得耐心是非常重要的。

可以想象，當(dāng)公司規(guī)模擴(kuò)大，小公司的創(chuàng)業(yè)者成長(zhǎng)為上市公司的管理者之后，會(huì)遇到許多類(lèi)似的管理問(wèn)題。在公司從0到1，000萬(wàn)的這段時(shí)間里，創(chuàng)業(yè)者必須知道很多東西。在技術(shù)、市場(chǎng)、銷(xiāo)售方面都需要做很多，并充分利用自己的各種資源。而從1，000萬(wàn)到10億的這個(gè)階段，與之前會(huì)有很大的不同，這時(shí)公司的人員增多，你無(wú)法直接管理離你很遠(yuǎn)的底層人員，那是他們直屬上司的事情。管公司的所有員工和只管幾個(gè)部門(mén)經(jīng)理，是很不同的事情。上市公司另外一個(gè)不同之處是，你不再是帶領(lǐng)員工為你工作，而是為股東、投資者、公眾工作，做上市公司的老板需要有一些政治智慧。

《創(chuàng)業(yè)邦》：在Keynote你收購(gòu)了不少小公司，在這方面有什么管理技巧?

古普塔：對(duì)于收購(gòu)而來(lái)的公司，一般來(lái)說(shuō)技術(shù)是它們的核心競(jìng)爭(zhēng)力。所以在收購(gòu)之后，它們的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)需要和我們進(jìn)行充分互動(dòng)。知道什么時(shí)候進(jìn)行互動(dòng)，什么時(shí)候放開(kāi)管制，這對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)很重要。我買(mǎi)了很多只有四、五個(gè)人的公司，其中不少都擁有有趣的技術(shù)。我不會(huì)對(duì)它們的技術(shù)部門(mén)做什么變化。但會(huì)對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)加以整合。不過(guò)這也要根據(jù)實(shí)際情況而定。兩年半之前我們買(mǎi)下了一家業(yè)界領(lǐng)先的經(jīng)營(yíng)無(wú)線測(cè)試業(yè)務(wù)的德國(guó)公司，這是我們最成功的收購(gòu)案例，保留了他們絕大多數(shù)人員，僅在財(cái)務(wù)上進(jìn)行了對(duì)接。向德國(guó)公司中輸入美國(guó)文化不是個(gè)好主意，所以我讓這家公司保持充分的獨(dú)立性。