惠而浦進(jìn)入中國(guó)， 15年間在中國(guó)花費(fèi)數(shù)十億元，得到了這樣一個(gè)認(rèn)識(shí):“中國(guó)市場(chǎng)有它自己的一套玩法兒 ”。

近日，家電制造商惠而浦推出了“炫力波”系列洗衣機(jī)電視廣告，這是該品牌進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來的首部電視廣告。按照惠而浦(中國(guó))商務(wù)部總經(jīng)理鐘鳴的話來說:“中國(guó)首部電視廣告的推出對(duì)惠而浦而言是一個(gè)重要里程碑。”他們正在嘗試重新了解中國(guó)用戶。

眾所周知，美國(guó)惠而浦在中國(guó)的 15年，是失敗的 15年。當(dāng)中國(guó)白電市場(chǎng)逐步攀高的時(shí)候，惠而浦在中國(guó)的市場(chǎng)占有率一度僅有 0.33%，與其全美白電排名第一的身份完全倒掛。

1994年，惠而浦進(jìn)入中國(guó)， 15年間在中國(guó)花費(fèi)數(shù)十億元，得到了這樣一個(gè)認(rèn)識(shí):“中國(guó)市場(chǎng)有它自己的一套玩法兒”。但因?yàn)槿蚪?jīng)濟(jì)重心正逐漸偏移到中國(guó)，惠而浦也篤信“得中國(guó)而得世界”，所以鍥而不舍地開始了在中國(guó)的第五次沖鋒。那么，惠而浦在中國(guó)得到的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)到底是什么?在今后的日子里，應(yīng)該怎樣去規(guī)避和修正呢?

定位不準(zhǔn)是許多外資家電企業(yè)在中國(guó)最失敗的策略，不上不下、不高不低、不左不右，沒有對(duì)中國(guó)市場(chǎng)調(diào)查清楚，僅憑自己的經(jīng)驗(yàn)就匆忙上馬，惠而浦在中國(guó)的前幾次失敗經(jīng)歷已經(jīng)充分說明了這點(diǎn)。因此對(duì)于惠而浦來說，最重要的就是界定好自己在中國(guó)市場(chǎng)的位置，包括經(jīng)營(yíng)定位、管理定位和營(yíng)銷定位。

經(jīng)營(yíng)定位模糊

從合資、控股到獨(dú)資，然后到現(xiàn)在的合作，惠而浦在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)定位不斷變化。左右逢源，搖擺不定，這正是眾多外資品牌進(jìn)入中國(guó)后的通病。一有不如意就改弦易轍，經(jīng)營(yíng)思路短視而且混亂，根本不知道自己要做什么，應(yīng)該怎么做。這樣帶來的結(jié)果就是不僅讓自己的合作伙伴心生疑慮，就是自己也底氣不足。

一直到 2008年，惠而浦中國(guó)開始尋找新的合作伙伴:渠道是蘇寧，廠家是海信以及一些 OEM(原始設(shè)備制造商)工廠。不再一味強(qiáng)求“獨(dú)美”和“掌控”，而是選擇向海信輸出技術(shù);不走三四級(jí)市場(chǎng)代理制，而是與國(guó)美、蘇寧們合作主攻一、二級(jí)市場(chǎng)。這種模式被業(yè)界普遍懷疑，能否走下去就看這個(gè)“三角關(guān)系”到底能有“多鐵”了。是否會(huì)因?yàn)槔娴姆峙鋯栴}以及思路問題出現(xiàn)分歧?有待時(shí)間來決定。

管理定位滯后

作為美國(guó)第一的白電品牌，惠而浦自有其在美國(guó)成功的管理經(jīng)驗(yàn)和模式。于是，美國(guó)惠而浦一度認(rèn)為，這種管理模式就是放之四海而皆準(zhǔn)的，也因此給予其在中國(guó)的公司，無論是合資的還是獨(dú)資的公司，都只有最小的自主決定權(quán)，而所有的決定都必須由美國(guó)總部做出。

1995年2月14日，惠而浦與北京雪花成立合資公司，注冊(cè)資本 2900萬美元，美方占股60%，負(fù)責(zé)合資公司的經(jīng)營(yíng)管理，到1996年累計(jì)虧損 8986萬元。之后追加 900萬美元進(jìn)口最新的設(shè)備，可惜報(bào)批總部就花了 18個(gè)月時(shí)間，而錯(cuò)過了市場(chǎng)機(jī)會(huì)。 1997年11月8日，惠而浦將其 60%股本折價(jià) 200萬美元轉(zhuǎn)賣給雪花，合資失敗。

1998年中國(guó)微波爐剛興起的時(shí)候，惠而浦先后分兩次斥巨資全額收購順德蜆華，聯(lián)手封殺當(dāng)時(shí)還非常稚嫩的格蘭仕。可惜，蜆華惠而浦優(yōu)柔寡斷，一份市場(chǎng)方案要繞道香港分部再傳到美國(guó)總部定奪，一個(gè)來回要兩三個(gè)月，而格蘭仕正揮舞著“價(jià)格屠刀”，迅速獨(dú)霸了中國(guó)微波爐市場(chǎng)，蜆華惠而浦被踢出中國(guó)微波爐市場(chǎng)。

1996年、 1997年惠而浦-藍(lán)波空調(diào)因流動(dòng)資金匱乏而陷入窘境，而惠而浦總部又決意不再擔(dān)保借貸。最后，來自惠而浦總部的一紙命令，使惠爾浦-藍(lán)波空調(diào)走向被清盤的命運(yùn)。

古往今來，沒有一次戰(zhàn)斗是指揮官遠(yuǎn)離戰(zhàn)場(chǎng)之外就能取得勝利的，最突出的例子就是北宋，將領(lǐng)出征前皇帝和樞密院會(huì)給予陣圖，要求:必須按照這樣打仗，而結(jié)果是基本上每戰(zhàn)必?cái)?。由此，宋朝也就成了中?guó)古代最屈辱的一個(gè)朝代。

商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，不充分賦予前線指揮官以足夠的權(quán)限，所造成的結(jié)果必然是坐視商機(jī)溜走。

營(yíng)銷定位缺失

外資企業(yè)進(jìn)入中國(guó)后的營(yíng)銷策略，通常會(huì)受到來自中國(guó)本土企業(yè)的影響，從而使自己的定位發(fā)生偏移。實(shí)際上，絕大多數(shù)外資品牌只是學(xué)到了中國(guó)企業(yè)的“形”，而沒有學(xué)到他們的“神”。這是因?yàn)橹袊?guó)有其特殊的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和行政執(zhí)法環(huán)境，本土企業(yè)可以通過各種手段進(jìn)行“合理的”規(guī)避:產(chǎn)品成本、價(jià)格貓膩等，而外資企業(yè)很難把這些學(xué)到手?？v觀惠而浦在華 15年，其產(chǎn)品定位不準(zhǔn)確，價(jià)格定位不清晰，品牌定位時(shí)上時(shí)下，渠道定位時(shí)左時(shí)右，也就造成了惠而浦在中國(guó)每況愈下的情形。

產(chǎn)品定位

惠而浦 1995年進(jìn)入中國(guó)以來，先后進(jìn)入過冰箱、洗衣機(jī)、微波爐、空調(diào)等產(chǎn)品領(lǐng)域，但從來沒有在中國(guó)形成一個(gè)真正的定位產(chǎn)品。與雪花合作冰箱，兩年后折戟沉沙;收購“水仙”洗衣機(jī)，慘淡經(jīng)營(yíng)十余年;與蜆華合作生產(chǎn)微波爐，被踢出中國(guó)微波爐市場(chǎng);收購藍(lán)波空調(diào)，最終轉(zhuǎn)讓給了以色列空調(diào)商以萊特公司。

在中國(guó)消費(fèi)者心中，惠而浦沒有一個(gè)能拿得出手的產(chǎn)品，一說起美國(guó)惠而浦，很多人都知道，但是惠而浦生產(chǎn)和銷售什么產(chǎn)品，卻有很多人不知道?；荻衷谥袊?guó)所涉足的產(chǎn)品中，大概只有洗衣機(jī)還稍微有一點(diǎn)影響力，但據(jù)內(nèi)部人員透露，惠而浦洗衣機(jī)使用的還是國(guó)外數(shù)年前的技術(shù)和工藝，所以，給中國(guó)消費(fèi)者留下的是過氣的國(guó)際品牌的形象?？梢姡荻衷谥袊?guó)的產(chǎn)品定位是失敗的。

產(chǎn)品定位不僅是指產(chǎn)品本身的定位，確定自己的主要產(chǎn)品線，還要把這一系列主要產(chǎn)品傳遞給消費(fèi)者，使產(chǎn)品在消費(fèi)者心目中形成特定的地位。就惠而浦來說，首先要確定自己的主打

產(chǎn)品，如冰箱或者洗衣機(jī)。

但目前惠而浦的動(dòng)作表明，它還是準(zhǔn)備全線上馬:與蘇寧合作，在中國(guó)市場(chǎng)推出空調(diào)和熱水器;與海信合作，在中國(guó)生產(chǎn)洗衣機(jī);又宣布在中國(guó)市場(chǎng)推出 4個(gè)系列 24款高端冰箱，而且還有燃?xì)庠?、抽油煙機(jī)、消毒柜等廚房電器產(chǎn)品也計(jì)劃進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。那么，它的產(chǎn)品還是多而雜，誰主誰次?而中國(guó)企業(yè)，美的電風(fēng)扇、空調(diào);海爾洗衣機(jī);格力空調(diào);萬和熱水器;華帝燃?xì)庠?惠而浦的產(chǎn)品線全面鋪開，憑什么與各個(gè)領(lǐng)域的中國(guó)本土品牌競(jìng)爭(zhēng)?

另外，惠而浦對(duì)自己的主打產(chǎn)品還要進(jìn)行一系列定位:第一，功效定位，突出產(chǎn)品的特殊功能，使該商品在同類產(chǎn)品中有明顯的區(qū)別和優(yōu)勢(shì)，以增強(qiáng)選擇性要求;第二，品質(zhì)定位，突出商品的良好的具體品質(zhì)，而且在性能、定型、用途等方面與同類產(chǎn)品相近時(shí)，突出強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品性價(jià)比的特點(diǎn);第三，市場(chǎng)定位，即把產(chǎn)品宣傳的對(duì)象定在最有利的目標(biāo)市場(chǎng)上。

價(jià)格定位

物有所值、物超所值是消費(fèi)者選擇產(chǎn)品及品牌的一個(gè)重要依據(jù)，而這個(gè)依據(jù)要與產(chǎn)品掛鉤。因此，不顧自己產(chǎn)品的現(xiàn)狀而盲目把價(jià)格定位為高端的做法是十分不明智的?；荻衷谥袊?guó)的十多年歷程中清楚地說明了這一點(diǎn)，它把自己在中國(guó)的價(jià)格定位為高端，而產(chǎn)品的品質(zhì)與這個(gè)高端的價(jià)格不符合:使用落后于世界的技術(shù)生產(chǎn)洗衣機(jī);落后的生產(chǎn)線生產(chǎn)冰箱;面對(duì)著格蘭仕的“價(jià)格屠刀”微波爐;與名不見經(jīng)傳藍(lán)波空調(diào)合作生產(chǎn)空調(diào)。

所有這些產(chǎn)品是不可能支撐起惠而浦在中國(guó)的高端價(jià)格的。與此相反的是西門子，它的價(jià)格定位十分明確 ——高端，而其產(chǎn)品線也足以支撐起它的高端價(jià)格，所以中國(guó)的高端冰箱市場(chǎng)基本上為西門子所壟斷。

品牌定位

惠而浦在中國(guó)的品牌定位也不成功，它希望留給中國(guó)消費(fèi)者高端的品牌形象，但是沒有采取行動(dòng)提升品牌形象，加上產(chǎn)品策略的錯(cuò)誤以及不匹配產(chǎn)品的價(jià)格，使得中國(guó)消費(fèi)者對(duì)惠而浦的品牌形象十分模糊。

據(jù)惠而浦全球副總裁、北亞區(qū)總裁李彥所說，惠而浦在中國(guó)有超過 10年都沒有做過電視廣告。而這 10年，正是中國(guó)廣告業(yè)快速發(fā)展的 10年，也是中國(guó)及其他外資企業(yè)借助廣告大力發(fā)展的 10年，很多品牌就是通過在電視上面的廣告而被廣大消費(fèi)者所接受的。西門子的真空零度保鮮冰箱通過電視廣告的傳播，進(jìn)一步鞏固了其高端的品牌形象。于是，惠而浦整整錯(cuò)失了 10年的在華品牌建設(shè)時(shí)間。

而如今，李彥透露惠而浦嘗試投入電視廣告。但中國(guó)目前的電視廣告公信力和影響力正在逐漸下滑，而其收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)卻逐年提高，現(xiàn)在選擇電視廣告作為打響品牌的手段，產(chǎn)生的效果有可能并不會(huì)很高。除非在中央電視臺(tái)進(jìn)行全面“掃蕩”，而這樣做需要的資金將會(huì)是一個(gè)天文數(shù)字，同樣也是不理智的。

下一步，惠而浦在中國(guó)的品牌還應(yīng)該定惠而浦在中國(guó)的產(chǎn)品定位是失敗的 ，其在中國(guó)所涉足的產(chǎn)品中，只有洗衣機(jī)有一點(diǎn)影響力。

位為高端，更要從產(chǎn)品、價(jià)格、廣告、公關(guān)、渠道等方面綜合考慮，否則名高實(shí)低的情況依然會(huì)出現(xiàn)。

渠道定位

渠道的選擇對(duì)銷售及品牌有影響?；荻诌M(jìn)入中國(guó)的 15年來，其銷售渠道的定位也乏善可陳:在合資時(shí)實(shí)行渠道跟隨策略——跟隨合資方本來就很脆弱的渠道(雪花冰箱、水仙洗衣機(jī));在獨(dú)資時(shí)獨(dú)立拓展自己的渠道(微波爐、空調(diào))，但在中國(guó)慘烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，想要一騎當(dāng)千，只能是神化。因而， 15年，惠而浦中國(guó)沒有建立起自己的渠道，在任何一個(gè)成熟渠道中都不占優(yōu)勢(shì)。

目前，惠而浦中國(guó)借助蘇寧電器渠道的做法是明智的。借助蘇寧的銷售渠道和網(wǎng)點(diǎn)，能使惠而浦迅速進(jìn)入一、二級(jí)市場(chǎng)，并提升其品牌形象。但是，這樣將會(huì)出現(xiàn)新的問題:惠而浦在蘇寧的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手賣場(chǎng)可能會(huì)受到抵制，銷售渠道嚴(yán)重受損。

根據(jù)中國(guó)美國(guó)商會(huì)的調(diào)查，在中國(guó)耕耘了10年后，包括波音、可口可樂、福特汽車等在內(nèi)的美國(guó)公司，有81%已經(jīng)在中國(guó)實(shí)現(xiàn)盈利，而惠而浦在中國(guó)的十幾年歷程，被該公司的全球執(zhí)行副總裁、亞洲區(qū)總裁胡克明 (Mark Hu)在公開場(chǎng)合毫不留情地稱做只是付了一筆昂貴的“學(xué)費(fèi)”?；荻值闹袊?guó)之路艱難曲折， 15年后的今天，惠而浦在中國(guó)市場(chǎng)回到了起點(diǎn)，重整山河，豪邁起步。