[摘 要] 本文基于相關文獻并結合實際，具體分析了我國家電企業(yè)國際化的現(xiàn)狀及其存在的一些問題。并通過對國際化動因及典型企業(yè)的國際化模式進一步具體分析，挖掘家電行業(yè)國際化的模式和策略，提出先易后難、中間模式和先難后易三種模式及其相對應策略。本研究在深度分析的基礎上，提出我國家電行業(yè)國際化的相關建議。

[關鍵詞] 家電行業(yè) 國際化 模式與策略 動因分析

一、問題的提出

作為中國市場中最開放的、競爭最激烈也是市場化程度最高的家電行業(yè)，走出國門，走向國際化已經(jīng)成為中國家

電企業(yè)發(fā)展的必由之路。如何走向國際化，如何在競爭更加激烈的國際市場分得一杯羹，成為中國家電行業(yè)龍頭企業(yè)思考的重點。

自入世以來，中國開放程度逐步提高，大量海外家電品牌入駐中國，依靠其自身卓越的質(zhì)量、科技水平優(yōu)勢和資金優(yōu)勢，推出大量高端產(chǎn)品，蠶食中國家電企業(yè)高端市場。本土家電行業(yè)依靠其自身已有的完備的國內(nèi)銷售體系，依舊保持著對中低端市場的壟斷，但是利潤空間被壓縮到最小，中國家電市場的競爭更加白熱化。面臨巨大的市場壓力，中國大量的家電企業(yè)開始走出國門，走向國際市場，企圖通過增加海外市場份額來緩和國內(nèi)市場的鎮(zhèn)痛。

一批批中國家電企業(yè)紛紛走了出去，其海外份額逐年擴大，但是這種擴大只是數(shù)量上的增長，并沒有真正意義上質(zhì)的轉(zhuǎn)變。企業(yè)在海外的發(fā)展完全依靠其在國內(nèi)低廉的人力成本、原料成本和國家政策的支持，僅僅實現(xiàn)了銷售數(shù)量的增加，但是企業(yè)本身的進步，例如海外人才的吸引、先進技術的引進方面缺乏進展。

在長期的國際化過程中，中國白色家電行業(yè)已形成了廣為人知的TCL模式、海爾模式、格蘭仕模式等。各種企業(yè)也不停地效仿、不斷地創(chuàng)新，試圖在國際化的市場中尋得一席之地。但這種盲目的國際化策略并未給大多數(shù)企業(yè)帶來實質(zhì)的效用。中國白色家電企業(yè)為什么要國際化?中國白色家電企業(yè)采取哪種國際化戰(zhàn)略模式更適合?這是本文思考的重點。

二、國際化動因分析

1.生產(chǎn)要素方面

直到現(xiàn)在為止，中國都是世界的加工中心和加工工廠，擁有價格低廉的勞動力。同時，中國也是地大物博，擁有廣闊的土地和富饒的自然資源。然而中國白色家電企業(yè)在國內(nèi)市場上都不能和國外企業(yè)相抗衡，他們所擁有的都是低級要素，不僅如此，我國現(xiàn)在也處于自然資源極度缺乏的狀態(tài)，并不能滿足日益增長的人民生活的需求。同時，新勞動合同法的生效就意味著在中國，人力資本有了很大的提高。因此，對于那些以人力成本為優(yōu)勢的企業(yè)來說，這無疑是一個巨大的挑戰(zhàn)，于是，企業(yè)會采取諸如裁員減薪，減員增效，機器自動化生產(chǎn)等方式來抵消這些方面的成本。而又有另外的一些企業(yè)，也只能靠輸出生產(chǎn)，將生產(chǎn)進一步推進到下游國家，以尋求更低的人力資本。因此，很多企業(yè)都在謀求國際化戰(zhàn)略，企圖向低端國家轉(zhuǎn)移，這樣不僅可以利用他們更加低廉的勞動力，也可以利用東道國具有優(yōu)勢的自然資源進行生產(chǎn)。另一方面，向發(fā)達國家進軍的國際化也是為了獲得發(fā)達國家的先進的技術和生產(chǎn)能力，以及更加優(yōu)秀的管理和技術人才。

2.需求狀況方面

需求狀況體現(xiàn)在本國市場的購買者對產(chǎn)品或服務需求的性質(zhì)和大小。剩余生產(chǎn)的出口是企業(yè)國際化五個階段中的第一個(Johanson Vahlne，1990)。其他學者也提出，國際企業(yè)的發(fā)展是當一個國家的需求被滿足之后，才可能進行出口戰(zhàn)略。中國的家電行業(yè)卻沒有遵循這一規(guī)律。在中國，由于沒有核心技術，大部分企業(yè)的利潤也僅僅是賺取的加工費，雖然中國有巨大的潛在消費力，但是長期的封閉發(fā)展使得很多中國人的思維僵化，對新事物的接受要一個比較長的時間，市場細分的突破口很難找到。加上國內(nèi)市場白熱化的競爭，更多企業(yè)開始尋求國外更廣闊市場的目標，雖然仍然沒有掌握核心技術，但是避免了激烈的價格大戰(zhàn)。除此之外，將目標鎖定為全球市場，在全球范圍內(nèi)實行資源的優(yōu)化配置、因地制宜地進行組裝或者生產(chǎn)。這樣不僅可以滿足企業(yè)的對各類資源的需求，還能針對國際市場的需求狀況卓有成效的配置供給。

3.相關和支持行業(yè)方面

中國最具優(yōu)勢的就是廉價的勞動力，除此之外，中國在國際市場上很少能有競爭力，也很少能有相關或支持行業(yè)作為發(fā)展的支撐。對于家電行業(yè)來說，他要求在國內(nèi)市場上要有堅實的研發(fā)實力作為創(chuàng)新和發(fā)展的堅強后盾，要有成熟的工藝流程、產(chǎn)品設計和制造作為堅實基礎。這樣提高的不僅僅是勞動生產(chǎn)率，更可以提高產(chǎn)品的附加價值，創(chuàng)造更多的利潤。中國以前實行過以市場換技術的策略，但是結果卻是市場換走了也沒換進技術。只有當企業(yè)真正的深入到擁有先進生產(chǎn)技術的國家，實行當?shù)鼗a(chǎn)制造，運用高端的人力資源才能使企業(yè)得到相關支持行業(yè)。通過對外投資，在東道國建立生產(chǎn)線，然后通過輸出零配件到這些國家進行組裝生產(chǎn)又進一步降低了稅收同時由于東道國給予的稅收優(yōu)惠，從而進一步降低了成本和規(guī)避風險。更重要的是通過國際化，企業(yè)以市場換技術或者通過代工而掌握核心能力技術，掌握生產(chǎn)中關鍵的環(huán)節(jié)，使自身的能力得到提升和鍛煉，更加切實有效的提升技術上的優(yōu)勢。

4. 公司戰(zhàn)略、結構和競爭狀況

公司的戰(zhàn)略和結構的不同會決定企業(yè)在不同的階段采用不同的策略。中國家電行業(yè)中的大多數(shù)企業(yè)都或多或少的經(jīng)歷過OEM/ODM，在這個過程中，企業(yè)并不滿足于一直替別人生產(chǎn)，做悲慘的產(chǎn)能加工機，而是想擁有自己的品牌，有自己的市場。大家都想成為市場上的一把手，走出中國，沖向世界。當TCL將未來戰(zhàn)略定位在海外并購時，就早已確定了世界級企業(yè)的宏偉目標。

公司與其他企業(yè)的市場競爭狀況也會受到國家政策的影響。眾所周知，家電行業(yè)是成熟的行業(yè)，有著激烈的競爭，各國為了保護自己的市場，不可避免的會用到諸如貿(mào)易壁壘和反傾銷制裁這樣的手段，然而，只有通過對外直接投資才能有效的規(guī)避這類風險。格蘭仕曾經(jīng)就因為市場占有率的問題遭遇到阿根廷的反壟斷調(diào)查，并最終退出阿根廷市場。

誠然，“做大才能做強”。只有通過快速的國際化，成就國際一流品牌而不是僅僅局限于國內(nèi)，才能真正做大做強。未來世界的競爭格局，已經(jīng)是由國內(nèi)轉(zhuǎn)站到國際市場，而下一步的競爭也將會是在全球范圍內(nèi)的競爭模式(王新玲，2003)。

三、國際化模式分析

中國的家電企業(yè)最缺乏的就是國際高端品牌實力，即使是在國內(nèi)也很少有能為廣大的中國人耳熟能詳?shù)钠放?。而這一點就要求家電企業(yè)積極地向海內(nèi)外打造中國品牌，同時加強自身的實力。而在這之前，中國企業(yè)應該考慮采取什么樣的國際化進入方式戰(zhàn)略。企業(yè)進入海外市場應該同時擁有所有權優(yōu)勢、內(nèi)部化優(yōu)勢和區(qū)位優(yōu)勢。在這里，我們將國際市場分為三個類別:一是發(fā)達國家市場，主要的代表是歐、美和日本等;二是中等國家市場，主要的代表是東歐、南非、中國等;三是欠發(fā)達國家市場，主要代表是印度、越南等。針對不同的市場，我們提出了不同的國際化模式。

第一，先易后難。指先進入不發(fā)達國家，再進入中等發(fā)達國家和發(fā)達國家。

第二，中間模式。指先進入中等發(fā)達國家，再進入不發(fā)達國家和發(fā)達國家。

第三，先難后易。指先進入發(fā)達國家，再進入中等發(fā)達國家和不發(fā)達國家。

四、國際化策略分析

1.先難后易模式的策略分析

海爾在國際化模式上采取的先難后易。中國的家電企業(yè)的國際化中的自由品牌比較少，而這種品牌戰(zhàn)略的建立是一個長期的過程。一開始進入高端市場，可能并不會馬上就盈利，甚至可能是虧損的，但是在高端市場上，顧客的要求更苛刻，產(chǎn)品的質(zhì)量要求更嚴格，技術的標準更嚴密，但是這樣更能使企業(yè)得到鍛煉，也使海爾美國打出了一定的聲譽。在像美國這樣的高端市場站住了腳跟就意味著在全球市場上的地位和認可程度。而先進入低端市場的國家企業(yè)可能會很容易在當?shù)亟⑵鹌放坪托蜗?，但是這種品牌形象的建立是有它的局限性的，很難擴大到其他國家的市場上去，在這種低端市場上還有一個致命的缺點。這些市場上的家電產(chǎn)品的價格低質(zhì)量差，也很容易產(chǎn)生價格大戰(zhàn)。如果企業(yè)一開始為了占領市場把價格定得過低，那么以后的提高價格的必定會受到很大的阻力。

從TCL我們也可以看出:TCL開始采取的是先易后難的模式，在低檔次國家站穩(wěn)腳跟之后想向歐洲等發(fā)達國家市場上進軍，但是阻力卻非常之大，每次都的是從零開始，在這些國家再重新建立品牌和信譽。以至于TCL后來采取了并購的策略，希望將產(chǎn)品帶入歐洲市場，減壓縮品牌和信譽重新建立的過程。

2.OEM策略分析

很多企業(yè)在國際化的策略中都采用了OEM方式(常勝濤，2009)。最具代表性的就是格蘭仕的微波爐。然而企業(yè)單單靠貼牌和代工來賺取加工費是很不可取的。在國際市場上，一個企業(yè)的品牌就代表了這個企業(yè)的實力。尤其是在進入WTO以后，貿(mào)易壁壘的消退，家電企業(yè)要面對的是全球的競爭。企業(yè)進入國際市場可以選擇以OEM的方式，這樣可以由對方提供一些技術，企業(yè)也可以相應的得到發(fā)展。然而，企業(yè)最終要擺脫OEM方式，發(fā)展自主品牌，實行OBM(劉文綱，2007)。品牌是一個企業(yè)賴以生存的靈魂，如果一個企業(yè)沒有自己的獨立的品牌，那么這個企業(yè)無疑也是不能在市場上存活多久。一味的靠代工或者貼牌只能使企業(yè)獲得微薄的加工費，根本就談不上為企業(yè)發(fā)展儲備資金。而企業(yè)也只能淪為悲慘的產(chǎn)能加工機。其他國家生產(chǎn)制造成本更低之時，也就是本國企業(yè)消亡之日。而只有自己自主創(chuàng)新的品牌，擁有企業(yè)逐步發(fā)展的新的競爭優(yōu)勢，獲得核心技術，才能提高我國企業(yè)的國際競爭力。只有在掌握核心技術的前提下，才能實行規(guī)模擴張，內(nèi)部擴張和外部并購，從而達到規(guī)模經(jīng)濟。才能以技術與規(guī)模尋求行業(yè)的壟斷地位，構建鞏固內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)鏈，規(guī)避市場風險。在我們所分析的企業(yè)國際化過程中，各個企業(yè)都形成了自己的核心價值，而在后來進一步發(fā)展為自己的核心競爭力。

比如海爾的品牌優(yōu)勢、技術優(yōu)勢、注重優(yōu)質(zhì)的服務等;格蘭仕的低成本、低價格，可能使得格蘭仕的市場占有率很高，但是這也并不長久。美的現(xiàn)在也取代了格蘭仕的微波爐老大的地位。并且格蘭仕現(xiàn)在也在建立自己的獨特的核心技術;海信開拓的優(yōu)質(zhì)品牌以及深遠的影響力等等。

3.價格優(yōu)勢分析

在國際市場上，中國的產(chǎn)品一向被認為是低價格的。并且很多中國的企業(yè)也是比較優(yōu)勢和國際分工理論的虔誠的實踐者。然而，這種優(yōu)勢并不能形成真正的競爭優(yōu)勢，因為其他的競爭者很容易就可以在短的時間內(nèi)突破這種用低成本建造的行業(yè)進入門檻。優(yōu)勢只能在于低價，而價格的比較優(yōu)勢卻不能持久。

然而，如果一個企業(yè)只知道定低價，那么就永遠只能定低價。如果擺脫不了這個狀況，那么就永遠也樹立不了自己的品牌。而且，價格低在一開始會比較容易好賣，但是如果你想再提價那就不可能了。因為市場不會再給你提價的機會了，你只能在這個低價上徘徊。海爾在美國市場上就沒有打價格戰(zhàn)，因為海爾知道如果降價，將價格降到很低，會給人留下海爾產(chǎn)品是低劣的印象，因此將價格維持在一定的中或高分位。能夠抓住的獨特資源也許是:高度有利的地理位置，消費者所青睞的品牌形象，世界級的管理水平，頂尖科研和技術人員，獨立創(chuàng)新的知識產(chǎn)權，相比競爭對手更為有效的做事方式，長期商業(yè)特殊關系、渠道、網(wǎng)絡等等。(韓中和，2009)所有這些資源都要不斷創(chuàng)新、不斷創(chuàng)造和積淀。這樣才會有持久競爭優(yōu)勢。

4.擴張方式選擇分析

中國企業(yè)在尋求國際化的策略中應該慎重選擇多元化擴張。TCL國際化的策略就是多品牌的。他在不同區(qū)域針對不同的消費者層次采取了多品牌策略。TCL相繼收并購了三個公司，擁有了TCL、樂華、施耐德和高威德這四個品牌。但是TCL的并購過程卻走的相當?shù)钠D難。TCL在并購時的動因是基于市場的，但是這種動因的并購使得TCL一度出現(xiàn)資金鏈斷裂和現(xiàn)金流短缺的危機。其次，在擴張的過程中，TCL對海外市場的風險沒有足夠的估計，導致了并購后并不能使用原有品牌在當?shù)氐那篮褪袌鰞r值，而不得不繼續(xù)投資來開拓市場發(fā)展自己的品牌，提升被收購的沒落品牌。隨著市場經(jīng)濟這么多年的大浪淘沙，盲目的多元化被證實是極大的錯誤，特別是在這個由供需關系決定的買方市場，企業(yè)所擁有的資源相當有限，必須將企業(yè)所有的資源集中起來，將生產(chǎn)效益最大化(Madhok，1997)。

因此中國的企業(yè)必須利用自己的核心優(yōu)勢(劉文綱，2007)，集中優(yōu)勢，將重點放在兩三個市場上，這樣才能使自己的優(yōu)勢資源獲得最大化的產(chǎn)出，不要盲目擴張而被副業(yè)拖緩了前進的步伐，最終陷于癱瘓的泥潭。

5.本土化策略分析

大力推進本土化戰(zhàn)略，引進當?shù)厝瞬拧⑷谌氘數(shù)匚幕?，當“企業(yè)全球公民”，淡化企業(yè)品牌的區(qū)域特征。海爾，TCL和美的可以以廉價勞動力、低成本、低價格在本土市場獲得相對競爭優(yōu)勢，但是當他們走向國際的時候，利用普通商品資源獲得高額利潤的日子也到了盡頭。然而這些企業(yè)也都是深諳此道，于是紛紛進行本土化生產(chǎn)，幾乎所有的企業(yè)在國際化的過程中都會有本土化。比如海信在國際化之初就采取在國外設立生產(chǎn)線、融入當?shù)匚幕膽?zhàn)略。格蘭仕的曾和平也曾經(jīng)表示，格蘭仕的國際化策略也是因為很好的融入當?shù)匚幕?，充分發(fā)揮當?shù)氐奶攸c才取得成功的。

然而，國際化的企業(yè)，不僅要采取本土化的策略，同時還應該和當?shù)氐钠髽I(yè)實行合作。外國的公司擁有的更多的是當?shù)氐那篮彤數(shù)刂钠放?，與對方合作，無疑也會促進企業(yè)更快的融合到當?shù)氐氖袌鲋?。學習他們已經(jīng)成熟的并且經(jīng)歷過市場洗禮的商業(yè)技能。

五、國際化建議

白色家電企業(yè)要成功走向國際市場，企業(yè)必須把握最適合自身的策略。通過搶占低端市場穩(wěn)住市場占有率，再向較高端市場進發(fā)的先易后難策略風險較小，既可以保持現(xiàn)有的盈利水平，也可以為進軍更為廣闊市場奠定基礎，但是戰(zhàn)線過長，會給高端市場留下較差的產(chǎn)品感知。在中間模式中，通過對中等發(fā)達國家市場進軍，樹立較高的產(chǎn)品感知，然后進入欠發(fā)達和發(fā)達國家市場，有利于提升企業(yè)品牌形象，降低進入高端市場的壁壘，但是該模式成本較高，風險較大。而首先進入發(fā)達國家的市場，風險最大，收益也最大，穩(wěn)固高端市場，企業(yè)就有足夠的品牌實力進入中低端市場，占有這些市場的能力也會極大的提升，但一旦失敗，企業(yè)面臨的就是徹底失去海外市場打擊。

在世界經(jīng)濟危機的影響下，中國的制造行業(yè)也開始重新洗牌，家電行業(yè)能否在這次洗牌中走出困境，延續(xù)日本制造業(yè)的神話，關鍵還是在自主品牌的研發(fā)和技術的不斷創(chuàng)新。無論采取何種國際化的策略，沒有獨立的自主品牌，中國的家電行業(yè)只能停留在加工者的地位，只能處于價值鏈的低端，進行最大的生產(chǎn)付出，獲得最小的利益回報在這場沒有硝煙的戰(zhàn)爭中，各大家電企業(yè)都應找準自己的發(fā)展方向，找到合適自身的國際化戰(zhàn)略，力爭成為國際化的大企業(yè)。

參考文獻:

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