作為塔塔集團(TaTa)海外擴張路徑的奉行者。旗下塔塔鋼鐵曾在2006年以76億美元收購英國康力斯(Corus)，成就當時印度最大規(guī)模海外收購案，此舉使其瞬間躍入全球行業(yè)10強。成為第6大鋼鐵巨頭。即便在危機初顯的2008年，塔塔鋼鐵仍表示出對倫敦礦業(yè)旗下巴西鐵礦石的收購意向，但今年以來。海外擴張的思路卻面臨沖擊。

盡管今年第一季度產(chǎn)能環(huán)比增長了35％。但該公司還是做出重要決定，未來3年內(nèi)，將自己在印度國內(nèi)的鋼材零售專賣店數(shù)量激增一倍。以連鎖加盟方式擴大在家具、建材等領(lǐng)域的終端銷量。這是否意味著，在經(jīng)濟衰退重壓下，塔塔鋼鐵放棄了往日的國際化擴張策略，將戰(zhàn)略重點轉(zhuǎn)移至本土市場?對此，塔塔鋼鐵首席執(zhí)行官B.Muthuraman向我刊獨家解讀。

印度經(jīng)濟去年經(jīng)歷了最艱難的時刻，今年開始逐步回升，此中原因是什么?相對中國來講，印度經(jīng)濟對出口的依賴相對較少，只占到印度整體經(jīng)濟的15％，因此當印度政府積極推進經(jīng)濟刺激計劃、促進整體經(jīng)濟流動性時，印度企業(yè)會迅速從中受益。

整合康力斯給公司帶來怎樣的影響，這為塔塔的跨文化運營積累了什么經(jīng)驗?整合過程確實有很多挑戰(zhàn)，如果并購了一家跨國、跨地區(qū)企業(yè)，類似挑戰(zhàn)一定會存在。同時，我們和康力斯在內(nèi)部管控、市場運營等方面的做法，包括客戶的構(gòu)成，有很多相近之處。但這改變了塔塔鋼鐵的身份。

之前，我們只面對印度國內(nèi)市場，現(xiàn)在，則要更多面對歐洲、南亞市場。所以，相比歐洲，美國、日本，印度經(jīng)濟遭受的影響沒那么大，但從公司內(nèi)部來講，我們必須把重點放在怎么應(yīng)對海外市場的挑戰(zhàn)上，這是國際化進程中必須要去面對的一個問題。

目前的經(jīng)濟情勢是否會改變塔塔鋼鐵一以貫之的海外擴張策略?首先，我們的確要真正地植根于印度本土市場，因為印度目前的經(jīng)濟潛力相對有優(yōu)勢。同時，從整合角度來看，我預(yù)計未來20多年，甚至50年中，本土市場會有一個很好的發(fā)展。

當然，在一些成熟的經(jīng)濟體，我們?nèi)詴嗟赝ㄟ^收購獲得先進的技術(shù)和研發(fā)能力，類似于我們合并康力斯。另外很重要的一點是，我們希望能夠真正在全球范圍內(nèi)，獲得煤炭或上游原材料的供應(yīng)。為什么我們在印度市場利潤不錯，正是因為自己掌握了在原材料上的采購部署。

在經(jīng)濟危機的整個大環(huán)境下'我們?nèi)绾慰创约旱亩ㄎ唬M行競爭目標，就是自己未來在整個全球化競爭當中處于什么樣的地位。

中國的鋼鐵行業(yè)正在發(fā)生越來越多的井購、重組，你怎么評估這些并購的意義?對于整個鋼鐵行業(yè)來講，如果想取得一個很好的盈利，首先一個因素就是市場整合，目前的中國和世界，存在很多小型鋼鐵廠，這樣無法實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。年產(chǎn)量500萬噸鋼鐵的工廠是最低標準，小企業(yè)往往在危機中采取降價措施，這不利于行業(yè)的良性發(fā)展。我認為良好的產(chǎn)量應(yīng)該是每年1000萬噸產(chǎn)能的企業(yè)，它們在經(jīng)濟危機情況下生存能力會更強。

而且，這個行業(yè)需要對研發(fā)的持續(xù)投入，才能達到長期的良好發(fā)展。只有大型企業(yè)才能夠真在研發(fā)和技術(shù)的創(chuàng)新和升級方面做到這點，對小企業(yè)來說不那么現(xiàn)實。所以，只有通過市場整合，才能獲得可持續(xù)發(fā)展。

作為塔塔鋼鐵關(guān)鍵項目的推動者。你現(xiàn)在面臨的最大困難是什么?有很多的挑戰(zhàn)，但我想強調(diào)的是如何讓員工受到激勵和鼓舞，讓他們從內(nèi)心有一個更遠大的共同目標，不希望只是少數(shù)的管理者懷有愿景，這樣積聚起來的力量會非常強大。

而且，在鋼鐵行業(yè)，員工受教育的程度不是那么高，很多人來自邊緣的農(nóng)村地區(qū)，怎么讓他們從自己的思路出發(fā)，在未來目標和愿景上和管理層達成共識。

現(xiàn)在塔塔鋼鐵在印度有3萬5千名員工，而對康力斯的整合使我們有一個更加龐大的員工團隊，如何讓所有人統(tǒng)一看法，這是我們目前面臨的最大挑戰(zhàn)，這也是我目前工作的重點所在。