在金融風暴和日元升值雙重危機下，松下、索尼、東芝等各大日系巨頭無不深陷虧損泥潭，日立也難以獨善其身。

年過花甲的日本人大野信行，現(xiàn)在每天清晨要堅持學(xué)習兩個小時的漢語，他的辦公室、住處、甚至車里，有關(guān)中國經(jīng)濟方面的著作、報告和簡報到處都是，其中《中國CEO》一書是他的最愛。

今年4月1日，大野信行正式接手日立中國區(qū)新任掌門人的時候，8cm厚的“日立中國事業(yè)匯報書”成為這位日立中國“救生員”收到的第一份“禮物”。在金融風暴和日元升值雙重危機下，松下、索尼、東芝等各大日系巨頭無不深陷虧損泥潭，日立也難以獨善其身。

截至今年3月的2008財年，日立全球虧損額高達70億美元，這也是其連續(xù)第三年虧損。

今年4月初，川村隆掛帥日立全球CEO，7月1日，這家成立了99年的巨頭將分拆旗下兩大業(yè)務(wù)——消費電子及汽車系統(tǒng)。此外，日立還將通過一系列措施，實現(xiàn)節(jié)省5000億日元的年支出以化解巨虧困境。與此同時，在中國工作了四年的前日立中國總代表長野史被調(diào)往日本總部負責全球的市場工作，改由大野信行掛帥，同時兼任日立執(zhí)行役常務(wù)。

業(yè)內(nèi)人士紛紛猜測，長野的調(diào)任與日立2008年整體業(yè)績不佳有莫大關(guān)聯(lián)?，F(xiàn)實中，因為經(jīng)濟危機波及，2008年，日立集團在中國的銷售額確實下滑6%，這也是2004年以來日立在中國的首次業(yè)績下滑。

大野信行在接受《英才》記者獨家專訪時說：“整個危機的大環(huán)境下，日立中國業(yè)績自然下滑，但和日本與美國相比，中國受到經(jīng)濟危機的影響非常小?！?/p>

顯然，經(jīng)濟危機下，中國市場對日立而言是一個十分重要的翻盤機會。在未來的路上，大野會拋出怎樣的殺手锏，來進行中國突圍？

下注4萬億

日立在中國未來的重中之重將是基礎(chǔ)設(shè)施與IT產(chǎn)業(yè)的融合。如何挽救日立中國業(yè)績下滑的頹勢?

4萬億擴大內(nèi)需的投資，無疑成為經(jīng)濟寒流下各家爭搶的救命稻草。

據(jù)國家發(fā)改委披露，截至今年4月底，去年四季度新增的1000億元和2009年新增的1300億元投資全部流向國內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。

這對以基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域見長的日立而言，是利好消息。目前，日立集團是典型的多而全的“大兵團”，其核心領(lǐng)域為社會基礎(chǔ)設(shè)施，包括電力系統(tǒng)、汽車設(shè)備、鐵路交通系統(tǒng)、樓宇及建設(shè)資源開發(fā)等產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)事業(yè)及信息通信基礎(chǔ)事業(yè)。

國內(nèi)家電專家羅清啟認為，大野信行正是為4萬億基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)資金而來。大野自己也對《英才》記者坦言，加強日立的核心競爭優(yōu)勢，是今年中國日立集團的基本方針?！癐T和基礎(chǔ)設(shè)施的融合，是我們的最大優(yōu)勢。G E、西門子在電力、電氣產(chǎn)品等工業(yè)設(shè)備方面非常強，但他們沒有非常強的IT部門；IBM、HP的IT非常強，但沒有電力、交通、建機這樣的工業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施部門。日立則兩者兼?zhèn)?。?/p>

正是這種優(yōu)勢，使得日立對于此次國內(nèi)大規(guī)模的基礎(chǔ)設(shè)施投資很自信。此外，中國中西部未來將加速開發(fā)，必將加大對鐵路建設(shè)和發(fā)電廠的投資，這些都可能給日立在中國再度雄起的機會。

據(jù)了解，隨著國家大規(guī)?；A(chǔ)設(shè)施投資的逐步拋出，日立在中國的交通、機械等領(lǐng)域，訂單已逐步增加。“像電梯、ATM、汽車零部件和材料，訂單都有明顯好轉(zhuǎn)?！?/p>

在大野的戰(zhàn)略中，“未來將繼續(xù)在太陽能、核能等新能源和節(jié)能環(huán)保的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)上全面發(fā)力。”

長久以來，因為占據(jù)中國彩電市場重要位置，日立在中國一直給外界以“家電廠商”的印象。但實際上，對于日立來說，家電只是其很小一部分，其家電以外領(lǐng)域占集團總銷售額的90%以上。

據(jù)媒體報道日立總部也決定2009年7月消費電子事業(yè)集團將獨立。對此，大野則告訴《英才》記者：“今后會繼續(xù)做電視，只不過將集中力量向一些高端領(lǐng)域進軍?！?/p>

這些無不向外界透露一個信息：未來日立在中國的重中之重將是基礎(chǔ)設(shè)施與IT產(chǎn)業(yè)的融合。

加速產(chǎn)業(yè)布局

如何在電力、鐵路交通等產(chǎn)業(yè)的控制系統(tǒng)方面大有作為，是大野思慮最多的地方。

從銷售導(dǎo)向轉(zhuǎn)為利潤導(dǎo)向，清理虧損等非核心業(yè)務(wù)，這是公認的改革大型多元企業(yè)集團的首要路徑。

雖然日立已轉(zhuǎn)向利潤為中心，并在全球發(fā)出分拆重組信號，但牽一發(fā)而動全身，這家龐大的集團要重組需花大力氣，才能行之有效。

為此，日立除了對弱電事業(yè)進行“大刀闊斧”重整外，還成立了“電力、電氣、信息融合推進本部”，實現(xiàn)傳統(tǒng)工業(yè)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的升級（即通過IT與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)設(shè)備的結(jié)合，提高傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的工作效率或徹底改變產(chǎn)業(yè)的工作模式），提高整個產(chǎn)業(yè)效率。這是川村新官上任后燒的一把火。

面對空前的經(jīng)營低迷，川村稱日立重心“要從綜合機電轉(zhuǎn)移出來，偏向建立穩(wěn)定的收益構(gòu)造”。而日立所謂穩(wěn)定的收益部門，恰恰是由信息通信系統(tǒng)與電力系統(tǒng)、環(huán)保和交通系統(tǒng)等構(gòu)成。

在中國，如何將電力、電氣和信息融合在一起，在電力、鐵路交通等產(chǎn)業(yè)方面大有作為，成了大野思慮最多的地方。

值得一提的是，此次，大野是越過董事級別直接出任日立制作所執(zhí)行役常務(wù)兼中國總代表，負責日立在華近150家企業(yè)、6萬余名員工的管理工作。

有分析師表示，這從一定程度上也反映出日立未來或?qū)⒓铀僭谥袊季中畔⑼ㄐ拧?/p>

實際上，大野自大學(xué)畢業(yè)后，一直在日立總部的信息通信集團工作，其先后掛帥日立信息通信集團C O O (首席運營官)和CMO(首席營銷官)，主要負責的是金融、公共機構(gòu)及工業(yè)領(lǐng)域的信息通信系統(tǒng)銷售及市場工作。被日立看作“值得信賴的實力大將”。

而信息通信集團，恰恰是日立總部效益最好的集團。日立要加強在華業(yè)務(wù)，擺脫虧損，任命具有豐富的信息通信經(jīng)驗的大野，顯得順理成章。

胃口120億美元

未來日立中國必將在各個領(lǐng)域面臨國際巨頭和中國本土的雙重對抗。

“日本、美國、歐洲市場已經(jīng)飽和，指望在這些地方的市場取得突破已經(jīng)非常困難?！睂τ谘巯氯樟⑷虻男蝿荩笠靶判锌吹煤苊靼?。

華爾街的評論家們也認為：“日立要想改變業(yè)績頹勢的現(xiàn)狀，只有開拓中國市場才能產(chǎn)生奇跡。”

大野也表示，不會更改公司“2010年在中國市場的總銷售額將達到2006年度目標的1.7倍，即120億美元”的戰(zhàn)略目標。但各大跨國公司都僅僅盯住了中國這一新興市場的大蛋糕，未來中國日立集團必將在各個領(lǐng)域面臨國際巨頭和中國本土的雙重對抗。

“日立是一個多而全的巨大企業(yè)，在整個的生產(chǎn)和商務(wù)過程中，包括研發(fā)、材料購買、生產(chǎn)、銷售、出口、維修等，已形成一個完整的產(chǎn)業(yè)鏈；在整個產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展過程當中，在日本和中國該如何分擔，這是今后日立各個集團公司都要做出的考慮和戰(zhàn)略調(diào)整?！贝笠罢f，“這是日立在中國的最長遠打算?！?/p>

眼下，日立中國的銷售額占日立全球銷售額的10.8%，堪稱日立最大的海外市場。而中國經(jīng)濟的增長，必將給日立在華發(fā)展帶來更多新的機會。