TCL所遇到的問題，也是其他中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)收購(gòu)中遇到的問題。

李東生力挺國(guó)際化的同時(shí)，從2009年春天開始，中國(guó)企業(yè)家紛紛進(jìn)入海外市場(chǎng)，跨國(guó)大收購(gòu)滾滾向前。

在北京錫恩管理顧問公司首席顧

問、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究專家姜汝祥看來，“T C L國(guó)際化是中國(guó)企業(yè)國(guó)際化最重要的一筆財(cái)富?！?/p>

T C L所遇到的問題，也是其他中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)收購(gòu)中遇到的問題。在如今并購(gòu)迭起的浪潮中，重新審視T C L跨國(guó)收購(gòu)的得與失，將使中國(guó)企業(yè)獲益匪淺。

在并購(gòu)湯姆遜之前，T C L還是國(guó)產(chǎn)家電和手機(jī)的巨頭，還在越南跨國(guó)并購(gòu)中，搏殺出盈利的生路，為何在法國(guó)卻以10多億元的巨虧告終？

這是當(dāng)時(shí)李東生苦苦思慮的難題，也是當(dāng)下企業(yè)跨國(guó)大并購(gòu)過程中值得借鑒的地方。

深陷泥沼3年

巨虧后，李東生拋棄之前的人情管理，忍痛“壯士斷腕”。

“并購(gòu)之初，我們對(duì)歐洲市場(chǎng)的難度估計(jì)不足，準(zhǔn)備不充分，無論是資源、資金、人才儲(chǔ)備，還是對(duì)歐洲當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的了解。這使得整合過程比預(yù)計(jì)長(zhǎng)，代價(jià)比預(yù)期大。并且并購(gòu)過程中市場(chǎng)發(fā)生了巨變，當(dāng)時(shí)錯(cuò)誤地判斷湯姆遜的投影電視技術(shù)遙遙領(lǐng)先，但國(guó)際彩電快速過渡升級(jí)到LCD（液晶平板）并迅速普及，這讓TCL措手不及?！?/p>

5年后的李東生在面對(duì)《英才》記者舊事重提，對(duì)于當(dāng)年的并購(gòu)失利，此時(shí)的李東生已經(jīng)練達(dá)了許多。

實(shí)際上，當(dāng)時(shí)彩電行業(yè)幾經(jīng)價(jià)格戰(zhàn)之后，利潤(rùn)率已處在僅僅2%-4%的困境。而在歐洲，運(yùn)營(yíng)、員工等成本卻高居不下，這使得其盈利能力極低。

除了產(chǎn)品利潤(rùn)的瓶頸外，一位不愿透露姓名的TCL內(nèi)部人士也透露，并購(gòu)后TCL管理團(tuán)隊(duì)集中精力于北美扭虧，歐洲業(yè)務(wù)策略不當(dāng)才是主因。

當(dāng)時(shí)電視的銷售量增長(zhǎng)主要在液晶，但TCL卻繼續(xù)大量生產(chǎn)普通的顯像管電視機(jī)。據(jù)市場(chǎng)研究公司GFK的統(tǒng)計(jì)，2006年3、4月，平板電視占據(jù)歐洲彩電市場(chǎng)銷售額的79%，這使得T CL的CRT產(chǎn)品還未上市就不得不開始折價(jià)，自然虧損不斷。

姜汝祥則認(rèn)為中國(guó)企業(yè)國(guó)際化最大的阻礙并非業(yè)務(wù)層面，而是管理模式與團(tuán)隊(duì)層面?！肮芾韴F(tuán)隊(duì)對(duì)西方發(fā)達(dá)國(guó)家的消費(fèi)者了解的還很不夠，而這需要很長(zhǎng)一段時(shí)間，無法速效。產(chǎn)品上優(yōu)勢(shì)可以速效，但大多建立在成本與功能上，永遠(yuǎn)不會(huì)獲得消費(fèi)者的尊重，只有建立在消費(fèi)者尊重基礎(chǔ)上的品牌，才是真正的國(guó)際化成功?！?/p>

對(duì)此，李東生也看得很明白：中國(guó)企業(yè)去海外，管理和技術(shù)上的軟肋暴露在敵手眼下，只有打造自主品牌，才能在國(guó)際化過程中獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展動(dòng)力。

在巨虧后的3年里，李東生如履薄冰，小心翼翼。2006年11月，T C L在歐洲開始轉(zhuǎn)型:終止原來所有電視銷售，進(jìn)行人員重組，并擴(kuò)大其在歐洲彩電市場(chǎng)的OEM業(yè)務(wù)。

與此同時(shí)，李東生開始在資金、品牌、管理方面進(jìn)行大刀闊斧的改革，以求獲得重生。他甚至又像十多年前一樣，披著一條彩帶在商場(chǎng)柜臺(tái)前親自向消費(fèi)者促銷。

現(xiàn)實(shí)中，現(xiàn)金流是擺在李東生面前的頭號(hào)難題。為了渡過銀行方面到期的短期債務(wù)，李東生采取增發(fā)新股、發(fā)行可轉(zhuǎn)債，甚至通過抵押自己的股份來渡過資本壓力。當(dāng)時(shí)，盈利情況不錯(cuò)的TCL國(guó)際電工和低壓電器也被迫出售。

2007年，李東生將問世26年的TCL品牌首次進(jìn)行再造：“TCL”的新釋義“The Creative Life”(創(chuàng)意感動(dòng)生活)，替代原來的“TelephoneCommunications Limited（TCl做電話機(jī)起家）”。

而在整個(gè)扭虧的大布局中，團(tuán)隊(duì)打造最為關(guān)鍵。

巨虧后，李東生拋棄之前的人情管理，忍痛“壯士斷腕”。昔日最大功臣萬(wàn)明堅(jiān)被下課，創(chuàng)業(yè)元老胡秋生、袁信成、呂忠麗等相繼離去，少壯派高管易春雨、楊偉強(qiáng)也先后走人，在國(guó)際化業(yè)務(wù)方面，更是4年換了3任CEO。

“這些許多都是一起打江山的老兄弟，我也覺得很痛苦?！崩顤|生曾在公開場(chǎng)合坦誠(chéng)，“不能在國(guó)際化這種痛苦中轉(zhuǎn)變，就只能黯然退場(chǎng)?！?/p>

由于一時(shí)找不到合適的繼任者，李東生一度身兼TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)、總裁、首席執(zhí)行官、TCL-湯姆遜董事長(zhǎng)等數(shù)職。

到2007年，李東生國(guó)際化團(tuán)隊(duì)逐漸練成。這年10月，曾在飛利浦任職長(zhǎng)達(dá)28年的梁耀榮，就任TCL集團(tuán)高級(jí)副總裁。在由30多位高管組成的TCL通訊團(tuán)隊(duì)中，具有歐美背景的占了60%。而李東生自己也是，“左手曾國(guó)藩，右手韋爾奇，中學(xué)為體，西學(xué)為用?！?/p>

早虧比晚虧好

“這就像人長(zhǎng)大了要離開家自立一樣，起初必然會(huì)面臨經(jīng)濟(jì)緊張?！?/p>

“與阿爾卡特的合資讓T C L獲得了GSM專利及阿爾卡特的品牌和海外運(yùn)營(yíng)商渠道，跨國(guó)并購(gòu)讓TCL通訊挺到了今天，并連續(xù)10個(gè)季度保持經(jīng)營(yíng)性盈利；此外還讓TCL彩電擺脫了產(chǎn)業(yè)鏈的最低端?！睂?duì)于國(guó)際化的價(jià)值，李東生很欣慰。

在2005年TCL巨虧之時(shí)，就有分析師表示，雖然業(yè)績(jī)極為糟糕，李東生畢竟邁出了中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的實(shí)質(zhì)性步驟，只是當(dāng)時(shí)被各種非議的表象所掩蓋。

姜汝祥則認(rèn)為，TCL國(guó)際化探索不能以短期財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)來衡量。世界上只要超過50年以上的跨國(guó)公司，沒有一家沒有經(jīng)歷過虧損的。“早虧比晚虧好很多。這就像人長(zhǎng)大了要離開家自立一樣，起初必然會(huì)面臨經(jīng)濟(jì)緊張?！?/p>

“經(jīng)營(yíng)企業(yè)是馬拉松，不能急功近利，暫時(shí)跑在前或跑在后并不重要，關(guān)鍵是你在這個(gè)跑的過程當(dāng)中，底氣還有沒有，有沒有把能力升得更高。”而當(dāng)時(shí)，海爾、聯(lián)想、華為也紛紛走出國(guó)門。

2004年12月8日，聯(lián)想也宣布用12.5億元收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)，震驚全球IT業(yè)。“做的好，一步登天；做不好，打入地獄?！碑?dāng)時(shí)，整夜未眠的柳傳志憂心忡忡。如今，跟曾經(jīng)的TCL一樣，聯(lián)想也深陷國(guó)際化的牢籠。2009年5月21日，聯(lián)想公布，其2008/2009財(cái)年凈虧2.26億美元，成為聯(lián)想集團(tuán)近10年來首次全年虧損。

此外，從產(chǎn)業(yè)大環(huán)境來看，T C L的國(guó)際化也是獲取生存權(quán)的必然之舉。

現(xiàn)實(shí)中，到2002年末，中國(guó)家電業(yè)，利潤(rùn)已“像刀片一樣薄”，加之專業(yè)而強(qiáng)勢(shì)的零售賣場(chǎng)渠道商的“搜刮”，彩電品牌在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)持續(xù)萎縮。

在通信市場(chǎng)，李東生曾聘用萬(wàn)明堅(jiān)，推出寶石手機(jī)，2002年獲利12億元，手機(jī)板塊成為集團(tuán)的第一支柱。但在眾多國(guó)產(chǎn)手機(jī)和國(guó)際巨頭的激烈交鋒中，沒有太多技術(shù)含量的TCL手機(jī)出現(xiàn)頹勢(shì)，到2004年其銷量和利潤(rùn)以年均50%的速度下滑。

正是在這種家電和通訊面臨雙重危機(jī)的背景下，李東生急速運(yùn)作國(guó)際化的大收購(gòu)。他希望把規(guī)模和成本優(yōu)勢(shì)對(duì)外輸出，一方面實(shí)現(xiàn)品牌上的聯(lián)盟，另一方面切入國(guó)外的主流銷售渠道，通過遠(yuǎn)征歐洲，以求走出中國(guó)市場(chǎng)苦海。

只是在沒有任何經(jīng)驗(yàn)可以借鑒下，作為首吃“國(guó)際化螃蟹”的李東生必然得付出昂貴的“學(xué)費(fèi)”罷了。

正如李東生所說，總體而言，在國(guó)際化上TCL收獲頗豐?！霸诶щy和挫折中，隊(duì)伍培養(yǎng)起來了，公司體制和結(jié)構(gòu)逐步得以完善，業(yè)務(wù)也有了起色。同時(shí)也讓繼續(xù)留在這邊工作的國(guó)外管理團(tuán)隊(duì)能夠了解、適應(yīng)、接受中國(guó)企業(yè)管理的觀念，提高管理團(tuán)隊(duì)之間的互動(dòng)配合效率。這是我們今后往前走的一個(gè)基礎(chǔ)?！?/p>