“在我們付出心血提供服務(wù)的過程中，客戶逐漸離不開我們了，他會希望跟我們的合作長一些。這就跟過日子很像，大家都希望能夠白頭偕老?！?/p>

“做獵頭業(yè)務(wù)時(shí)，我們和客戶的關(guān)系就像是情人關(guān)系，而做招聘流程外包(RPO-Recruitmeni ProcessOutsourcing)項(xiàng)目時(shí)，我們和客戶的關(guān)系就變成了相互信任、相互依賴的夫妻關(guān)系。”在人力資源行業(yè)浸淫了13年的科銳國際董事長高勇，對公司的兩大核心業(yè)務(wù)做了這樣的比喻。

科銳國際人力資源公司由高勇和幾個(gè)朋友在1996年時(shí)創(chuàng)立，其后一直專注于獵頭業(yè)務(wù)。

“科銳國際的一大長處就是集中優(yōu)勢做事情，就像采蘑菇一樣。發(fā)現(xiàn)一個(gè)蘑菇后，千萬別亂跑，就在附近尋摸，一定能發(fā)現(xiàn)一大片蘑菇。”

獵頭業(yè)務(wù)正如高勇發(fā)現(xiàn)的第一個(gè)蘑菇，先是醫(yī)藥行業(yè)，以后逐漸擴(kuò)展到工業(yè)、金融領(lǐng)域。

那時(shí)候的科銳國際一心只做獵頭業(yè)務(wù)，其保守謹(jǐn)慎在業(yè)界看來不免有些“單純得可愛”。直到2004年，在扎扎實(shí)實(shí)地啃透了周邊之后，科銳國際才開始嘗試全新的RPO項(xiàng)目。

一開始，對于是否要做RPO項(xiàng)目，公司內(nèi)部爭議很大。“獵頭業(yè)務(wù)好比勞力士，不僅給人的感覺是陽春白雪，而且盈利率也高，一直都很賺錢?！毕嘈沃?，RPO像是“一個(gè)天天有人排隊(duì)買菜的家樂福賣場”，哪怕一天有兩億的營業(yè)額，但從盈利率角度分析，卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如幾塊勞力士。

但是，從客戶的角度出發(fā)，外包可以縮減企業(yè)招聘成本。“客戶覺得這個(gè)東西真的好，我們就專心的做了下來?！本瓦@樣，科銳國際在客戶有需求的關(guān)鍵時(shí)候，敏銳地把握住了這種需求。

沒想到，當(dāng)初微利的RPO項(xiàng)目卻讓科銳國際在金融海嘯的風(fēng)浪過后，依然保持著充沛的體力和矯健的身姿。五年之后的今天，科銳國際已占據(jù)了國內(nèi)RPO市場30％～40％的份額。而且，RPO業(yè)務(wù)已經(jīng)成為金融危機(jī)中科銳國際閃亮的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)。

現(xiàn)在總結(jié)起來，高勇能隱隱約約感覺到，RPO項(xiàng)目其實(shí)是個(gè)逆經(jīng)濟(jì)周期的產(chǎn)業(yè)。

“過去五年，我們發(fā)展的RPO客戶一共才六七家，結(jié)果金融危機(jī)一來，2008年一年就發(fā)展了六七家客戶，而且都是大規(guī)模的客戶?！?/p>

相形之下，國際同行2009年的業(yè)績同比下降了40％多，科銳國際卻在RPO和派遣業(yè)務(wù)上保持了60％～70％的增長。

正因?yàn)槿绱说臉I(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，“我們對自己的定位不僅僅是這一家獵頭公司，而是定位為人力資源整體招聘解決方案提供商。”高勇強(qiáng)調(diào)。

金融危機(jī)讓不少500強(qiáng)企業(yè)紛至沓來，“跨國公司對外部經(jīng)濟(jì)形勢的反應(yīng)速度要比國內(nèi)公司快得多，一旦形勢不好，歐美總部就會有策略來支持，其中一條就是外包?！薄蛻粜枰ㄟ^外包的規(guī)模服務(wù)來降低自身的運(yùn)營成本。

“比如強(qiáng)生，從銷售代表到高端人才，一年招一兩千人。而經(jīng)濟(jì)危機(jī)讓他們把這部分全都包了出去，自己不做了?！?/p>

如此龐大復(fù)雜的項(xiàng)目，那些著名的跨國公司為什么能放心的交給科銳國際?況且科銳國際的客戶群并不只是一個(gè)強(qiáng)生。

秘密來源于科銳國際背后淚水和汗水的付出。

從獵頭過渡到RPO，科銳國際必須與客戶站在一條水平線上，并有能力理解跨國公司內(nèi)部組織流程、企業(yè)文化、運(yùn)營系統(tǒng)，以及對相關(guān)技術(shù)應(yīng)用知識的掌握，“信任的建立需要一個(gè)過程”。

“同樣招2000人，別人花了20天，我只用了18天，別人招的2000人中試用期間離開的有5％，而我能做到3％，那我的服務(wù)水準(zhǔn)與能力明顯就比別人高。”

為了更加專業(yè)化，科銳國際把RPO整個(gè)過程拆分，以此來體現(xiàn)專業(yè)能力?！拔覀儠?xì)化出100條標(biāo)準(zhǔn)，把最符合客戶要求的拿出來，這樣客戶就會覺得你比我自己做的還要好?！?/p>

高附加值決定了獵頭產(chǎn)品的特性是以產(chǎn)品本身為導(dǎo)向的，因?yàn)椤翱蛻糇屇阕鲆粋€(gè)獵頭的職位很容易，而RPO是讓你管2000個(gè)職位的招聘，長年的管?！彼?，以客戶為導(dǎo)向的RPO項(xiàng)目讓科銳國際與無數(shù)的跨國公司綁在了一起，除了在短期內(nèi)要幫客戶找到規(guī)定要求的職位外，科銳國際更是要從每家企業(yè)的戰(zhàn)略層面入手，配合企業(yè)將來的需要招聘合適的人才。

“在我們付出心血提供服務(wù)的過程中，客戶逐漸離不開我們了，他會希望跟我們的合作長一些。這就跟過日子很像，大家都希望能夠白頭偕老?！?/p>

唇齒即便相依，日子久了也會產(chǎn)生摩擦。“大家的想法都是往好的方向走，但是背后總有無數(shù)的沖突。”

在與跨國公司的合作中，文化和理念上的沖突首當(dāng)其沖?？其J國際項(xiàng)目組的員工需要跟客戶一起辦公。有時(shí)候，客戶那邊的同事會直接發(fā)問：“你把我們的事做了，我們做什么?將來怎么發(fā)展?”另一種極端現(xiàn)象則是，有人會讓科銳國際的同事多干一點(diǎn)，然后看著他失敗。

“好在，這是少數(shù)現(xiàn)象。在需要全方位配合的時(shí)候，大多數(shù)客戶很支持。至少，對方用人部門的經(jīng)理可以看到我們的成績?！?/p>

有成績自然有回報(bào)。在金融危機(jī)的當(dāng)口，科銳國際顯得搶手起來?！耙郧拔覀?0％的客戶都是跨國企業(yè)，因?yàn)槟菚r(shí)候民營企業(yè)可能還沒有完全重視招聘這塊?！倍鴱?008年四季度到現(xiàn)在，科銳國際的民營客戶已經(jīng)從20％上升到了40％?！笆袌鼋o了我們很多機(jī)會，民營企業(yè)還是非常有潛力的。”在高勇眼中，科銳國際的業(yè)績數(shù)字反映了整個(gè)人力資源行業(yè)的市場變化。

高勇認(rèn)為，中國民營企業(yè)剛開始過渡到人力資源管理的階段，大家都意識到企業(yè)必須要靠人才去驅(qū)動(dòng)。“不像以前可以靠政策，靠資源，機(jī)會主義的時(shí)代漸漸過去了?！爆F(xiàn)在的中國企業(yè)不缺錢，各種機(jī)會也越來越透明，唯一的辦法只有踏踏實(shí)實(shí)做企業(yè)，尊重人才，真正通過企業(yè)長期的運(yùn)營來盈利。

而專業(yè)做人力資源的科銳國際自然更明白其中的道理?！笆袌龅男枨笠恢倍荚?，只不過蛋糕的大小會有變化，企業(yè)就得隨機(jī)應(yīng)變?！备哂旅靼祝约旱膶κ侄际鞘澜?00強(qiáng)企業(yè)，“他們?nèi)ツ甑匿N售額可以下跌數(shù)十億美元，而我們不行?！币胗^趕上，別人增長20％，“我們就必須要增長40％”。

退要比別人退的慢，增要比別人增的快，是作風(fēng)穩(wěn)健的高勇一直以來的自我要求?！翱其J還是一個(gè)初創(chuàng)型的中小企業(yè)，只不過做了一攤比較有意思的事情，令我們比較驕傲的是在中國市場上，盡管剛剛開始，但我們已經(jīng)處于領(lǐng)先位置，別人把我們比喻為電腦業(yè)的聯(lián)想，通訊業(yè)的華為，我聽到別人這樣的肯定就挺高興了，至于是不是發(fā)了大財(cái)，成沒成為世界500強(qiáng)，那是另外一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。”

高勇覺得，未來能給科銳國際帶來挑戰(zhàn)的，還是在團(tuán)隊(duì)方面：“我們的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)完全成為一個(gè)新領(lǐng)域的老兵，這是一筆財(cái)富，現(xiàn)在是，未來還是。這跟過日子一樣，不同的

時(shí)期要賦予他們不同的激情和能量。我們見證著這個(gè)行業(yè)的成長，這個(gè)行業(yè)也讓我們學(xué)到了很多?！?/p>