“我不是愛冒險(xiǎn)的人，不是賭徒，不是閃電創(chuàng)富的高手，也不是時(shí)尚教父。”對(duì)外界的評(píng)價(jià)，陳義紅——否定。

1973年8月，首都體育館為了迎接第一次亞非拉乒乓球友好邀請(qǐng)賽緊張地準(zhǔn)備著。比賽臨近時(shí)，各地的乒乓球運(yùn)動(dòng)員們陸續(xù)接到觀賽的門票。

那一年，陳義紅15歲，是一名業(yè)余運(yùn)動(dòng)員，他也收到一張門票。于是，這個(gè)家在天津的小運(yùn)動(dòng)員沒(méi)告訴父母，一個(gè)人偷著跑到北京去看球賽。

在北京，陳義紅興高采烈地看比賽。在天津，母親已經(jīng)報(bào)警，焦急地等著警察找回“丟失”的兒子。

“在我年少時(shí)，這算是一件很出格的事?！苯衲?1歲的陳義紅是中國(guó)動(dòng)向(集團(tuán))有限公司(以下簡(jiǎn)稱中國(guó)動(dòng)向)董事局主席，他并不認(rèn)為自己是個(gè)愛冒險(xiǎn)的人，“我覺得只要對(duì)我未來(lái)發(fā)展有幫助，有機(jī)會(huì)就一定要抓住?！?/p>

大膽、果敢、不放過(guò)任何一個(gè)機(jī)會(huì)，陳義紅小時(shí)候的性格至今似乎都沒(méi)有什么改變。

2008年，中國(guó)動(dòng)向(3818.HK)在40天內(nèi)完成了對(duì)日本Phenix株式會(huì)社的收購(gòu)，當(dāng)時(shí)Phenix虧損達(dá)1500萬(wàn)美元，在外界看來(lái)，這無(wú)疑是一次極為冒險(xiǎn)的收購(gòu)。

事實(shí)上，對(duì)Phenix收購(gòu)后的整合工作也的確遠(yuǎn)沒(méi)有陳義紅想象中順利——一年多過(guò)去了，離預(yù)期還有些距離。為什么要收購(gòu)一家巨虧的日本企業(yè)?Phenix有多少可能復(fù)制Kappa?面對(duì)《英才》記者的發(fā)問(wèn)，陳義紅回答：“50％對(duì)50％。一件事，如果有50％的機(jī)會(huì)我肯定會(huì)做，甚至40％的時(shí)候我就會(huì)做?！?/p>

沒(méi)有退路的對(duì)賭

“我不是賭徒，只是機(jī)遇、運(yùn)氣、判斷力，這幾個(gè)點(diǎn)在那個(gè)時(shí)間恰恰都趕上了?！?/p>

在中國(guó)動(dòng)向僅用2日元收購(gòu)了Phenix91％的股份后，摩根士丹利很快就售出其持有中國(guó)動(dòng)向的3.54億股。摩根士丹利是中國(guó)動(dòng)向最早的戰(zhàn)略投資伙伴，對(duì)陳義紅本人的領(lǐng)導(dǎo)力一向看好。但是，對(duì)于此次收購(gòu)，他們并不支持。

雖然當(dāng)時(shí)中國(guó)動(dòng)向方面曾公開表示，此次摩根士丹利減持與動(dòng)向成功完成收購(gòu)無(wú)關(guān)，但是，按配售最低價(jià)3.53港元計(jì)算，摩根士丹利仍套現(xiàn)約12.5億港元。

即便是成功的可能性只有一半，即便有摩根士丹利的迅速拋售，陳義紅也并不認(rèn)為這是一次沖動(dòng)的冒險(xiǎn)。

“只要清楚地知道并購(gòu)的游戲規(guī)則、與投資者表述清晰就可以了，讓他們?nèi)ヅ袛?。”陳義紅說(shuō)理解摩根士丹利的做法，因?yàn)閷?shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)期價(jià)值與資本投資的短期獲利是不同的。

曾經(jīng)備受資本市場(chǎng)推崇的陳義紅，這樣的解釋會(huì)不會(huì)過(guò)于輕松了?還是陳義紅低估了摩根士丹利評(píng)估到的風(fēng)險(xiǎn)?

事實(shí)上，收購(gòu)Phenix有兩大風(fēng)險(xiǎn)。一方面，日本公司有特殊的企業(yè)文化，外國(guó)公司整合日本公司的成功案例在世界范圍內(nèi)都屬罕見，而中國(guó)動(dòng)向是第一家并購(gòu)日本公司的中國(guó)企業(yè)，并且是剛剛6歲的中國(guó)動(dòng)向收購(gòu)擁有56年歷史的Phenix，難度之大可想而知。另一方面，Phenix的巨額虧損是中國(guó)動(dòng)向不得不面對(duì)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

對(duì)此，陳義紅顯然已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了。只是。他從來(lái)都不會(huì)畏懼嘗試，因?yàn)樗粗仫L(fēng)險(xiǎn)背后的價(jià)值。

運(yùn)動(dòng)服裝屬于傳統(tǒng)的制造業(yè)，而制造業(yè)有兩大強(qiáng)國(guó)，德國(guó)和日本。Phenix擁有日本市場(chǎng)占有率最高的專業(yè)滑雪及戶外運(yùn)動(dòng)用品品牌Phenix，以及Kappa品牌在日本的所有權(quán)益。在中國(guó)動(dòng)向收購(gòu)Phenix之前，Phenix與中國(guó)動(dòng)向、意大利BasicNet同為Kappa全球的三大品牌持有者。

也就是說(shuō)，并購(gòu)后中國(guó)動(dòng)向不僅可以獲得日本公司的經(jīng)驗(yàn)、Phenix的資源，而且會(huì)占據(jù)Kappa品牌在亞洲市場(chǎng)的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。

至于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，中國(guó)動(dòng)向CEO秦大中曾仔細(xì)研究Phenix的財(cái)務(wù)報(bào)表：2007年，Phenix銷售額約為1億美元，只是37.5％的毛利率相對(duì)較低(較中國(guó)動(dòng)向低23％)，如果能夠?qū)⒚侍嵘?0％左右，Phenix就立刻扭虧了。

哪怕是做最壞的打算——整合失敗，陳義紅認(rèn)為，“從規(guī)模上看Phenix只占動(dòng)向百分之十幾的份額，風(fēng)險(xiǎn)不是很大?！?/p>

在正略鈞策管理咨詢顧問(wèn)許海平看來(lái)，“收購(gòu)Phenix，是基于中國(guó)動(dòng)向發(fā)展戰(zhàn)略的一次選擇，符合其區(qū)域市場(chǎng)多品牌的戰(zhàn)略。”

然而，自去年5月完成收購(gòu)以來(lái)，陳義紅也慢慢感受到整合的壓力——日本公司只關(guān)注日本市場(chǎng)，中國(guó)公司只關(guān)注中國(guó)市場(chǎng)。一年多的時(shí)間過(guò)去了，整合效果仍不甚理想。

“問(wèn)題的癥結(jié)在于前期的組織管理框架沒(méi)有真正搭建起來(lái)。”陳義紅請(qǐng)來(lái)一家跨國(guó)整合管理公司，幫助中國(guó)動(dòng)向進(jìn)行從區(qū)域性管理架構(gòu)向跨國(guó)管理架構(gòu)的轉(zhuǎn)變。

只是，能不能整合好，對(duì)陳義紅來(lái)說(shuō)仍然是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。

普華永道北京主管合伙人封和平曾這樣評(píng)價(jià)陳義紅：他為自己設(shè)定的目標(biāo)很高，而且設(shè)定之后就一定要完成，不惜一切代價(jià)。其實(shí)，人們對(duì)陳義紅的成功整合還是抱有不小的希望。

畢竟，陳義紅在2006年從意大利BasicNet集團(tuán)拿下Kappa在中國(guó)大陸和澳門地區(qū)的所有權(quán)時(shí)，用手中僅有的4000萬(wàn)人民幣(2005年，中國(guó)動(dòng)向銷售額1.48億元，盈利4051.7萬(wàn))對(duì)賭摩根士丹利，才有了今天的中國(guó)動(dòng)向。

2006年5月，中國(guó)動(dòng)向與摩根士丹利簽訂對(duì)賭協(xié)議：如果2006年和2008年，中國(guó)動(dòng)向的凈利潤(rùn)達(dá)不到2240萬(wàn)美元及4970萬(wàn)美元的目標(biāo)，動(dòng)向方面將以1美元的象征性代價(jià)轉(zhuǎn)讓動(dòng)向股份給大摩，最高比例不得超過(guò)IPO前動(dòng)向總股本的20％。如果動(dòng)向2008年凈利潤(rùn)超過(guò)5590萬(wàn)美元，摩根士丹利將向動(dòng)向管理層轉(zhuǎn)讓1％的股權(quán)。

盡管陳義紅因此被稱作“賭徒”，但是2006年，中國(guó)動(dòng)向稅后利潤(rùn)3.06億元，2008年，其純利潤(rùn)達(dá)13.7億元。根據(jù)對(duì)賭協(xié)議，動(dòng)向管理層最終獲得了摩根士丹利1％的股權(quán)。

“人什么時(shí)候最有驅(qū)動(dòng)力，在沒(méi)有退路或者是要證明自己的時(shí)候?！标惲x紅說(shuō)，“我不是賭徒，只是機(jī)遇、運(yùn)氣、判斷力，這幾個(gè)點(diǎn)在那個(gè)時(shí)間恰恰都趕上了?！?/p>

與李寧分道揚(yáng)鑣

“在李寧公司，我給自己的定位錯(cuò)了，把自己當(dāng)老板了?！?/p>

在過(guò)去的3年中，中國(guó)動(dòng)向在銷售收入和利潤(rùn)的加權(quán)平均增長(zhǎng)率上均超過(guò)300％，成為運(yùn)動(dòng)服飾領(lǐng)域增速最快的公司。陳義紅也當(dāng)之無(wú)愧地成為“閃電創(chuàng)富的高手”。

然而，在2005年中國(guó)動(dòng)向正式成立之前，他的名字從未出現(xiàn)在公眾面前。盡管此前的14年零9個(gè)月，他都在為中國(guó)體育用品行業(yè)的領(lǐng)跑者李寧體育服裝用品公司(以下簡(jiǎn)稱李寧公司)效力，最高職位做到了執(zhí)行董事。

財(cái)經(jīng)作家吳曉波將其形容為“李寧背后的男人”。實(shí)際上，陳義紅曾是李寧公司第一任職業(yè)經(jīng)理人，而動(dòng)向和旗下的Kappa曾為李寧公司旗下的機(jī)構(gòu)和品牌。

在李寧公司供職10年后，陳義紅從李寧公司CEO位置上退下來(lái)，轉(zhuǎn)任法人代表。由于北京李寧等主要子公司都實(shí)行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，直接向李寧公司董事會(huì)負(fù)責(zé)，陳義紅失去管理實(shí)權(quán)。

據(jù)說(shuō)，出現(xiàn)這一變動(dòng)原因是董事長(zhǎng)李寧曾經(jīng)給陳義紅提出一個(gè)目標(biāo)：4年突破10億元。結(jié)果，陳義紅沒(méi)有做到。而2000年之前中國(guó)的體育服裝領(lǐng)域，還沒(méi)有一家企業(yè)銷售額超過(guò)10億。李寧公司在2000年的銷售額是9億多，在當(dāng)時(shí)的狀況下占據(jù)行業(yè)領(lǐng)軍地位，市場(chǎng)占有率最高。

不過(guò)，硬指標(biāo)的考核在公司管理中仍然是無(wú)可厚非的。從另外一個(gè)方面，我們也許還能看出當(dāng)初的其它一些端倪，2008年8月出版的《李寧：冠軍的心》一書中寫道：“未來(lái)的李寧公司要靠一個(gè)流程、一個(gè)崗位和組織能力來(lái)完成一個(gè)生意，而不是靠一個(gè)人!”

“在李寧公司的時(shí)候我給自己定位錯(cuò)了，把自己當(dāng)老板了?！标惲x紅曾直言在李寧公司的“司令員”角色。

在部隊(duì)大院長(zhǎng)大、“繳獲”崗哨士兵的槍、和大院孩子們比賽爬30多米的煙囪、擔(dān)當(dāng)孩子群里“司令員”，在家中兄弟四個(gè)排行老大、父母有意識(shí)地培養(yǎng)他作為“長(zhǎng)子”的責(zé)任心……這些似乎都在暗示他的控制欲和極強(qiáng)的個(gè)性。

說(shuō)來(lái)也巧，個(gè)性的對(duì)抗并沒(méi)有直接導(dǎo)致陳義紅的離開。

為了與耐克、阿迪達(dá)斯抗衡，2002年2月24日，北京李寧與意大利公司BasicNet訂立Kappa品牌在中國(guó)大陸及澳門的獨(dú)家使用和經(jīng)營(yíng)權(quán)，期限5年。當(dāng)年4月，北京動(dòng)向成立，負(fù)責(zé)李寧公司的國(guó)際品牌代理業(yè)務(wù)，擁有Kappa的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)。

李寧給了陳義紅一個(gè)發(fā)展的空間，將北京動(dòng)向交由陳義紅負(fù)責(zé)，財(cái)務(wù)上獨(dú)立核算。同時(shí)，陳義紅擁有北京動(dòng)向20％的初始股權(quán)——北京動(dòng)向成為李寧公司旗下唯一不是全資擁有的子公司。

然而，在2004年陳義紅為Kappa開辟出“時(shí)尚運(yùn)動(dòng)”的路線之前，北京動(dòng)向一直處于虧損狀態(tài)，甚至在2003年由于“非典”帶來(lái)的市場(chǎng)蕭條，動(dòng)向曾向母公司借款數(shù)千萬(wàn)以渡難關(guān)。

2004年李寧公司上市之后，羅蘭貝格咨詢公司建議，定位于中國(guó)頂級(jí)運(yùn)動(dòng)的李寧品牌，從長(zhǎng)期價(jià)值規(guī)劃上說(shuō)，與做時(shí)尚體育服裝的動(dòng)向風(fēng)格并不協(xié)調(diào)。而Kappa所獲增長(zhǎng)利潤(rùn)對(duì)李寧專業(yè)運(yùn)動(dòng)品牌形象的塑造并沒(méi)有幫助，反而會(huì)帶來(lái)資本上的風(fēng)險(xiǎn)。之后不久，李寧公司將擁有的北京動(dòng)向80％的股份出售給陳義紅及其夫人。

同年9月1日，陳義紅正式辭去李寧體育執(zhí)行董事一職。此后，北京動(dòng)向更名為中國(guó)動(dòng)向，陳義紅徹底終結(jié)與李寧公司長(zhǎng)達(dá)15年的關(guān)系。

“這是一個(gè)很好的結(jié)束?！标惲x紅如此評(píng)價(jià)。

的確，陳義紅與李寧公司和平分手，更重要的是，他可以按照自己的經(jīng)營(yíng)思路全權(quán)統(tǒng)領(lǐng)這家公司了。

轉(zhuǎn)型是被逼出來(lái)的

“如果知道公司兩年后會(huì)上市，李寧不會(huì)賣。我自己也不知道會(huì)有這樣的結(jié)果?！?/p>

Kappa也隨之迎來(lái)重生的機(jī)會(huì)。

2008年，中國(guó)動(dòng)向銷售額同比攀升94.2％，至33.22億元，凈利為13.7億元，增長(zhǎng)86.4％。同年，李寧公司營(yíng)業(yè)額同比增長(zhǎng)53.8％，至66.90億元，凈利為7.21億元，增長(zhǎng)52％。

許海平認(rèn)為，其差異化市場(chǎng)定位避免了與耐克、李寧等專業(yè)運(yùn)動(dòng)品牌正面沖突，在此基礎(chǔ)上實(shí)施的“娛樂(lè)+體育”營(yíng)銷，使其遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他同行的體育營(yíng)銷成本。

這樣的發(fā)展模式得到了資本市場(chǎng)的認(rèn)可。2007年10月10日，中國(guó)動(dòng)向(3818.HK)在香港上市，融資54億港元；對(duì)比2004年6月28日，李寧公司(2331.HK)在香港上市時(shí)的融資額5.30億港元——曾經(jīng)的子公司與母公司差別以10倍計(jì)算。

“如果知道公司兩年后會(huì)上市，李寧不會(huì)賣。我自己也不知道會(huì)有這樣的結(jié)果，其他董事會(huì)的成員更不知道了。”陳義紅否認(rèn)自己是閃電創(chuàng)富的高手。

但是，他認(rèn)為“很多東西是天生的”，比如判斷力、決策力。拿2004年來(lái)說(shuō)，面對(duì)上有耐克、阿迪，下有李寧、安踏，Kappa難以突破的境況，陳義紅將Kappa由“專業(yè)運(yùn)動(dòng)”成功轉(zhuǎn)型為“時(shí)尚運(yùn)動(dòng)”。

人們稱他為“時(shí)尚教父”。而他自己卻不同意，“我轉(zhuǎn)型都是被逼出來(lái)的。”

2009年7月，中國(guó)動(dòng)向遭陳義紅等股東減持套現(xiàn)8.5億元。陳義紅說(shuō)，“持股比例沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，但是我會(huì)保持控股地位，30％－50％之間都是比較合理的?！?/p>

許海平則說(shuō)，“套現(xiàn)資金的具體用途可能用于收購(gòu)新的體育運(yùn)動(dòng)品牌?！笔治?0多億現(xiàn)金，即便是放慢速度，陳義紅也不會(huì)放過(guò)機(jī)會(huì)。

“我們相信他、祝福他、然后看著他向前走。到底是一個(gè)神話還是謊話我們也不知道?！眳菚圆ńo陳義紅的祝福語(yǔ)是，“司令是打出來(lái)的”。