企業(yè)之本是什么?

什么是本?什么才是一個(gè)一流公司的根本?

王玉鎖：很高興今天能夠有機(jī)會(huì)與姜博士進(jìn)行交流，我早在2005年讀了你寫的《差距》和《榜樣》，給我的啟發(fā)很大。

姜汝祥：謝謝。這兩本書給你的最大啟發(fā)是什么呢?

王玉鎖：有兩個(gè)觀點(diǎn)對(duì)我有啟發(fā)：第一個(gè)是中國(guó)很多企業(yè)沒(méi)有戰(zhàn)略，或者有了戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)不了，因?yàn)閼?zhàn)略制訂者與戰(zhàn)略執(zhí)行者是相分離的；第二個(gè)是中國(guó)的很多企業(yè)沒(méi)有流程。

新奧在2001年上市后的幾年得到快速的發(fā)展，應(yīng)該說(shuō)業(yè)務(wù)達(dá)到了一定的規(guī)模，但是我就像消防隊(duì)員，四處救急，我知道是管理跟不上了。于是從2004年開(kāi)始就讓管理團(tuán)隊(duì)開(kāi)始探索我們?cè)诩磳⒁_(kāi)展的“管理年”活動(dòng)中到底做什么?雖然我們的團(tuán)隊(duì)那時(shí)也是從流程人手的，但是我感覺(jué)還是缺少點(diǎn)什么。剛好讀了你的兩本書，也就明白這些問(wèn)題的癥結(jié)之所在了。

姜汝祥：那你覺(jué)得問(wèn)題的根源是什么呢?

王玉鎖：?jiǎn)栴}的關(guān)鍵是企業(yè)的流程應(yīng)該有一個(gè)靈魂。2006年孫永玲博士來(lái)給新奧講平衡計(jì)分卡，讓我眼睛一亮，因?yàn)槠胶庥?jì)分卡的邏輯非常好，通過(guò)平衡計(jì)分卡的內(nèi)存邏輯關(guān)系就可以把原來(lái)孤立的流程串起來(lái)。

姜汝祥：平衡計(jì)分卡這么讓你激動(dòng)，那么到底它的什么吸引了新奧呢?

王玉鎖：我感覺(jué)平衡計(jì)分卡對(duì)新奧有三個(gè)方面的作用：一、平衡計(jì)分卡有很好的邏輯。首先是要基于戰(zhàn)略去思考財(cái)務(wù)問(wèn)題。若沒(méi)有戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)的方向在哪都不知道。其次是只有客戶價(jià)值的實(shí)現(xiàn)才能給企業(yè)帶來(lái)財(cái)務(wù)收益，企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)一定要圍繞客戶服務(wù)展開(kāi)，而準(zhǔn)確的客戶價(jià)值定位則決定了你的流程是什么。最后就是做好流程所需要的能力是什么。其實(shí)這是個(gè)很好的邏輯。二、平衡計(jì)分卡能將戰(zhàn)略層層分解到每一級(jí)組織、每一個(gè)人。這就確保了不管組織發(fā)展到多大，下面的各級(jí)組織也不會(huì)偏離戰(zhàn)略。三、平衡計(jì)分卡能夠促進(jìn)溝通。

以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)，新奧建立了自己的戰(zhàn)略績(jī)效管理體系，通過(guò)這套體系，我們解決了戰(zhàn)略與執(zhí)行相脫節(jié)的問(wèn)題，改變了很多企業(yè)存在的上下博弈問(wèn)題。在戰(zhàn)略制訂的過(guò)程中，溝通是必要的，但各單位最終的戰(zhàn)略目標(biāo)并非依據(jù)溝通而形成的，而是依據(jù)集團(tuán)整體戰(zhàn)略來(lái)確定的。

新奧在這方面主要堅(jiān)持兩點(diǎn)：“攻心為上”和“上下同欲”。如何攻心?心是什么?其實(shí)無(wú)外乎三點(diǎn)：一是事業(yè)舞臺(tái)，每個(gè)人都希望自己能成就一翻事業(yè)；二是收入；三是尊重與安全。我經(jīng)常檢討新奧的體系是不是這樣做的。如果“心”的這三個(gè)方面做到了，上下也實(shí)現(xiàn)了“同欲”，即目標(biāo)的一致性。如果每位員工都愿意為實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)和組織目標(biāo)而努力前行，那么這個(gè)企業(yè)的活力是可想而知的。

姜汝祥：你說(shuō)的對(duì)我很有啟發(fā)。我把中國(guó)企業(yè)管理的演進(jìn)分為三個(gè)階段：

最初中國(guó)企業(yè)管理方式有兩個(gè)來(lái)源：一是政府，一是家族，其實(shí)這兩者都不適合企業(yè)管理，最終的管理核心還是在權(quán)力。而此后，我們開(kāi)始學(xué)習(xí)西方的管理，有了三個(gè)階段：

第一個(gè)階段是把西方管理當(dāng)作工具，覺(jué)得對(duì)企業(yè)有幫助，能夠規(guī)范很多事情；

第二個(gè)階段是我們知其然而不知其所以然的階段，我們會(huì)覺(jué)得西方管理的工具無(wú)法解決很多現(xiàn)實(shí)的管理問(wèn)題。

我認(rèn)為新奧已經(jīng)進(jìn)入第三個(gè)階段，開(kāi)始思考西方管理工具的邏輯，思考如何建立自己的管理體系，把中國(guó)管理從權(quán)力體系轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)值創(chuàng)造體系，創(chuàng)造性的建立中國(guó)式管理。而新奧的戰(zhàn)略績(jī)效管理和“上下同欲，攻心為上”實(shí)際上是在思考本質(zhì)上的東西。

我覺(jué)得還有第四個(gè)階段。就是思考如何讓中國(guó)公司成為世界一流的公司，這不是說(shuō)技術(shù)一流、人才一流、產(chǎn)品一流就是世界一流。這個(gè)階段需要回答一個(gè)問(wèn)題：什么才是一家世界一流公司的根本?

這個(gè)問(wèn)題還要回歸于人，這包括員工的職業(yè)化和經(jīng)理人的職業(yè)化，這就涉及文化的問(wèn)題。西方的管理思想與他們的信仰是一脈相承的。中國(guó)可以引入西方的管理，但無(wú)法引入西方的文化體系，如果你不從根本上梳理中國(guó)式管理，那么你就無(wú)法完成中國(guó)文化與西方管理的對(duì)接。

王玉鎖：應(yīng)該說(shuō)新奧現(xiàn)在基本上是處于第三個(gè)階段，但已經(jīng)開(kāi)始在為第四個(gè)階段打基礎(chǔ)。新奧的第四個(gè)階段，也就是國(guó)際化階段，會(huì)有更多突破。

通過(guò)這次金融危機(jī)不難看出西方社會(huì)的一些價(jià)值觀也存在問(wèn)題，而他們所缺少的東西恰恰是我們中國(guó)具備的，所以未來(lái)社會(huì)的發(fā)展趨勢(shì)一定是中西融合。中國(guó)文化具有較強(qiáng)的系統(tǒng)性，西方文化具有較強(qiáng)的結(jié)構(gòu)性，所以在融合過(guò)程中應(yīng)是“中學(xué)為體西學(xué)為用”。

創(chuàng)始人如何引退?

“到目前為止中國(guó)整個(gè)社會(huì)需要回答一個(gè)問(wèn)題，第一代企業(yè)家到底留給企業(yè)什么?”

王玉鎖：我希望自己能在50歲退休，為此我要在退休之前做好一些事情，為后來(lái)人打好基礎(chǔ)。

首先，我希望能在新奧建立一種自我驅(qū)動(dòng)的管理機(jī)制，包括通過(guò)股權(quán)信托激勵(lì)計(jì)劃等，讓企業(yè)在機(jī)制的推動(dòng)下自主而有序地運(yùn)行；其次，我希望制訂并實(shí)施企業(yè)新的發(fā)展規(guī)劃，探索一條中國(guó)民族企業(yè)由小到大、由大到強(qiáng)的道路，并在國(guó)際舞臺(tái)占有一席之地；再次，我希望能培養(yǎng)一支擁有共同的價(jià)值理念、富有激情和戰(zhàn)斗力的領(lǐng)導(dǎo)班子隊(duì)伍，接替我引領(lǐng)新奧未來(lái)的發(fā)展。對(duì)此，也想聽(tīng)聽(tīng)你的建議。

姜汝祥：你談到的退休，其實(shí)是一代企業(yè)家的事。但我覺(jué)得退休事實(shí)上是一種合作方式，而不是脫離，不是一種責(zé)任轉(zhuǎn)移，相反是一種更大的責(zé)任。你提的這三點(diǎn)很好，但是這三點(diǎn)還需要再延伸一下，那就是整個(gè)社會(huì)都需要回答的一個(gè)問(wèn)題：第一代企業(yè)家到底留給這個(gè)企業(yè)什么?

王玉鎖：對(duì)我而言，最想留下的有兩點(diǎn)：一是清晰的戰(zhàn)略；二是大家普遍接受的企業(yè)文化，我認(rèn)為這兩點(diǎn)都很重要。其實(shí)從2002年，我就開(kāi)始一點(diǎn)點(diǎn)往這個(gè)方向努力了，比如原來(lái)的董事會(huì)是王玉鎖一個(gè)人的董事會(huì)，但現(xiàn)在的董事會(huì)是集體決策的董事會(huì)，新奧正在形成這種文化。

姜汝祥：這兩點(diǎn)很好，假如說(shuō)你退休以后，你怎么跟這個(gè)公司再合作?

王玉鎖：我關(guān)注的方式有兩個(gè)：一是對(duì)企業(yè)的直接參與，不過(guò)僅以董事的身份；二是給新奧營(yíng)造一個(gè)良好的外部環(huán)境，可能我離開(kāi)了這個(gè)企業(yè)，但企業(yè)的精神領(lǐng)袖仍是我。

姜汝祥：我想補(bǔ)充兩個(gè)基點(diǎn)：第一你離開(kāi)新奧的過(guò)程事實(shí)上是你在打造第一代職業(yè)經(jīng)理人的過(guò)程。因?yàn)檫@畢竟是一個(gè)現(xiàn)實(shí)的中國(guó)。事實(shí)上到目前為止中國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人制度并沒(méi)有建立。當(dāng)然有很多原因，這里面很重要的原因是中國(guó)沒(méi)有第一代職業(yè)企業(yè)家。

第二個(gè)就是我們?nèi)绾未蛟炻殬I(yè)經(jīng)理人本身，即使在跨國(guó)公司做過(guò)職業(yè)經(jīng)理人，都不一定是職業(yè)經(jīng)理人，因?yàn)樗麄兪墙柚丝鐕?guó)公司的平臺(tái)，他只不過(guò)是養(yǎng)成了習(xí)慣。

王玉鎖：其實(shí)不管是中國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人也好，職業(yè)員工也好，首先要解決的就是專業(yè)問(wèn)題。事實(shí)上，我們很多員工的專業(yè)水平都沒(méi)有達(dá)到，更談不上職業(yè)。其次就是接班人問(wèn)題，如何才能找到我要的苗子。

我非常贊成一句話，“有時(shí)候制度的創(chuàng)新價(jià)值比技術(shù)的創(chuàng)新價(jià)值要高”，所以我必須要在制度上創(chuàng)新。

姜汝祥：我覺(jué)得我們起碼要花20－30年的時(shí)間才能打造出中國(guó)的第一代職業(yè)經(jīng)理人，因?yàn)橹袊?guó)歷史上從來(lái)沒(méi)有職業(yè)的經(jīng)理人，所謂的職業(yè)經(jīng)理人就是說(shuō)他可以從我們的民營(yíng)企業(yè)到跨國(guó)公司做CEO，這個(gè)職業(yè)化就基本上完成了。外企可以到我們這，我們民營(yíng)企業(yè)的CEO卻進(jìn)不了跨國(guó)公司，說(shuō)明這個(gè)東西是不對(duì)稱的，也就意味著這個(gè)過(guò)程沒(méi)有完成。所以我覺(jué)得你的退休可能有點(diǎn)過(guò)早。

第一代企業(yè)家最初的挑戰(zhàn)，也就是做一家公司，做好一個(gè)業(yè)務(wù)。但是當(dāng)你選擇接班人的時(shí)候這個(gè)難度是不一樣的。做公司的難，其實(shí)更多的是對(duì)你的戰(zhàn)略能力和社會(huì)認(rèn)知的考驗(yàn)，但是打造一代人可不是這樣。

企業(yè)家應(yīng)有怎樣的財(cái)富觀?

“第一代企業(yè)家的動(dòng)力很大程度上依靠的是社會(huì)責(zé)任感，但這個(gè)東西是不可復(fù)制的?！?/p>

姜汝祥：你提出50歲退休，那么你的財(cái)富觀是什么?你的出發(fā)點(diǎn)又是什么?

王玉鎖：我認(rèn)為決定企業(yè)能否做大的一個(gè)關(guān)鍵因素就是企業(yè)創(chuàng)始人的財(cái)富觀。如果這個(gè)企業(yè)創(chuàng)始人把錢看得太重，那么這個(gè)企業(yè)就不可能做得太大，也不會(huì)做得太長(zhǎng)。其實(shí)，我很少談錢，一般在招聘高管時(shí)，我只與他們談戰(zhàn)略談發(fā)展，薪酬的問(wèn)題都是由人力資源部門去談。

未來(lái)，我的財(cái)富可能會(huì)分三塊：第一塊，給創(chuàng)造財(cái)富的人，通過(guò)股權(quán)收益激勵(lì)等多種方式進(jìn)行分配；第二塊，做一些慈善事業(yè)；第三塊，用于產(chǎn)業(yè)的科技創(chuàng)新。我一直認(rèn)為，新奧是資源企業(yè)，我們占有的社會(huì)資源越多，就越應(yīng)為社會(huì)多做貢獻(xiàn)。比如當(dāng)初選擇做煤化工，很多人都說(shuō)風(fēng)險(xiǎn)太大，但我覺(jué)得這些資源是社會(huì)給我們的，總要有人來(lái)嘗試和探索，所以我要做而且要做到底，即便做不成也能給后人提供一些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。

姜汝祥：這里面我插入一個(gè)觀點(diǎn)，我發(fā)現(xiàn)一個(gè)特別有意思的現(xiàn)象，你其實(shí)對(duì)錢有某種排斥，你有了很多錢以后想做很多的事情，比如說(shuō)做科技創(chuàng)新的投資。從理論上講，你的投資比國(guó)家的投資效益要高，因?yàn)槟闶窃诠?jié)約的情況下，非常理性的選擇，所以就意味著財(cái)富在你的手里越多，其實(shí)對(duì)這個(gè)社會(huì)越有價(jià)值。換句話說(shuō)，如果你現(xiàn)在有更多的錢，就可以做更多的事情。

王玉鎖：我覺(jué)得是支配。

姜汝祥：但是支配的前提是你一定要有錢，所以這個(gè)東西很矛盾。當(dāng)你對(duì)錢本身有一點(diǎn)點(diǎn)排斥的時(shí)候，更講求社會(huì)責(zé)任感和良知；但是從純市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的角度講，錢本身只是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中公平掙來(lái)的，無(wú)論多少本身就是正義的。我講的事實(shí)上不是談你個(gè)人，而是你這樣的思想如何傳遞給你的團(tuán)隊(duì)和你未來(lái)的接班人。

王玉鎖：我覺(jué)得并不矛盾。首先，我對(duì)錢的看法不會(huì)影響我作為一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的判斷。雖然我身上從不帶錢，但當(dāng)回到企業(yè)層面我必須明白資金是整個(gè)企業(yè)的血液，絕對(duì)不能出問(wèn)題。其次，我覺(jué)得中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)在從一個(gè)臺(tái)階邁向下一個(gè)臺(tái)階的時(shí)候，所用的人肯定不一樣，所以對(duì)人才的薪酬理應(yīng)給予合理的考慮，要和市場(chǎng)接軌，也要和國(guó)際市場(chǎng)接軌。

姜汝祥：你事實(shí)上把整個(gè)體系跟國(guó)際對(duì)接，和市場(chǎng)對(duì)接。我為什么想追問(wèn)這個(gè)事情呢，是因?yàn)槲矣X(jué)得從財(cái)富觀的角度來(lái)講，我們還要考慮另外一種情況，這種情況就跟我們前面探討的中國(guó)式管理是一樣的，這背后一個(gè)很重要的出發(fā)點(diǎn)在于什么?事實(shí)上薪酬是一種杠桿，工資不完全是經(jīng)濟(jì)的絕對(duì)值，有時(shí)候你說(shuō)給100萬(wàn)和給90萬(wàn)或者110萬(wàn)有多大差別?

最近我們?cè)谧鲆粋€(gè)事情，研究中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的花錢效應(yīng)。我們?cè)谘芯苛藥装偌抑袊?guó)民營(yíng)企業(yè)之后的結(jié)論是：我們民營(yíng)企業(yè)的薪酬杠桿和花錢的效應(yīng)是比較低的。也就是說(shuō)我們花了同樣多的錢，但實(shí)際上沒(méi)有得到相應(yīng)的回報(bào)?？鐕?guó)公司的工作相對(duì)比較固定，薪酬制訂比較模式化，但在中國(guó)就不一樣，需要當(dāng)事人發(fā)揮他更大的自主性和創(chuàng)造性，而且促使他發(fā)揮的動(dòng)力要比給予他的刺激和激勵(lì)大得多。

第一代企業(yè)家的動(dòng)力很大程度上依靠的是社會(huì)責(zé)任感，一旦你們離開(kāi)了這個(gè)位子，70后、80后是復(fù)制不了的。

王玉鎖：我明白你的意思，在我看來(lái)，新奧絕不可能再出一個(gè)王玉鎖，就像聯(lián)想不可能再出一個(gè)柳傳志一樣。有時(shí)，光給錢并不能真正起到激勵(lì)人的作用，所以我會(huì)建立一種機(jī)制，能夠讓員工自我驅(qū)動(dòng)，讓我們這一代人所制訂的方向和制度，能夠不斷傳承、完善和發(fā)展下去。我相信新奧可以做到。