戰(zhàn)略落實(shí)到一件件具體的事、落實(shí)到如何做這些事、誰(shuí)來(lái)做這些事上，我們說(shuō)戰(zhàn)略落地了。也就是說(shuō)，當(dāng)戰(zhàn)略落實(shí)到流程上，才算真正落地了。真正令我們困惑的是，如何有效地將戰(zhàn)略落實(shí)到流程上?這首先要解決的問(wèn)題是，如何將戰(zhàn)略與流程聯(lián)接起來(lái)?

本文關(guān)鍵字 業(yè)務(wù)流程管理 企業(yè)流程管理 企業(yè)戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 2009年第9期

戰(zhàn)略落實(shí)到一件件具體的事、落實(shí)到如何做這些事、誰(shuí)來(lái)做這些事上，我們說(shuō)戰(zhàn)略落地了。也就是說(shuō)，當(dāng)戰(zhàn)略落實(shí)到流程上，才算真正落地了。真正令我們困惑的是，如何有效地將戰(zhàn)略落實(shí)到流程上?這首先要解決的問(wèn)題是，如何將戰(zhàn)略與流程聯(lián)接起來(lái)?

流程再造的思路: 目標(biāo)是什么?客戶是誰(shuí)?工作方式應(yīng)該是怎樣的?

實(shí)際中目標(biāo)與客戶皆是戰(zhàn)略的核心，也就是說(shuō)企業(yè)戰(zhàn)略決定了企業(yè)的流程及其要求。具體是如何決定的呢?我們實(shí)際中是這樣操作的:

1. 企業(yè)制定的業(yè)務(wù)領(lǐng)域戰(zhàn)略，確定了業(yè)務(wù)領(lǐng)域的目標(biāo)與客戶(含內(nèi)部客戶)，進(jìn)而確定了競(jìng)爭(zhēng)策略與管理策略，這些策略確定了企業(yè)要開(kāi)展哪些業(yè)務(wù)(工作)，強(qiáng)化哪些業(yè)務(wù)(工作)?這就確定了該業(yè)務(wù)領(lǐng)域的流程。舉例來(lái)說(shuō)，某企業(yè)集團(tuán)實(shí)行多元化戰(zhàn)略，對(duì)投資業(yè)務(wù)實(shí)行分類(lèi)管理策略，分為金融類(lèi)戰(zhàn)略性投資、金融類(lèi)運(yùn)營(yíng)性投資、非金融類(lèi)戰(zhàn)略性投資、以及非金融類(lèi)運(yùn)營(yíng)性投資，相應(yīng)確定了該企業(yè)投資領(lǐng)域的六大流程:股權(quán)(產(chǎn)權(quán))投資、證券投資、短期資金運(yùn)用管理、重大工程項(xiàng)目投資、股權(quán)(產(chǎn)權(quán)持有及處置管理、專(zhuān)項(xiàng)工程投資(含設(shè)備投資)。

2. 根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解至某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的目標(biāo)、以及再分解至該業(yè)務(wù)領(lǐng)域下具體流程的目標(biāo)，就形成了對(duì)一、二、三級(jí)流程的具體要求。為了進(jìn)行量化管理，這些具體要求往往以流程績(jī)效指標(biāo)的形式出現(xiàn)。如上述集團(tuán)的股權(quán)投資流程的投資回報(bào)率指標(biāo)。

3. 實(shí)際中，我們通過(guò)審閱流程與戰(zhàn)略的匹配度，來(lái)進(jìn)行流程的優(yōu)化，主要體現(xiàn)于兩個(gè)層面:

1. 如上所述根據(jù)戰(zhàn)略的要求，確定企業(yè)應(yīng)該有哪些流程?實(shí)際中是否是這些流程?有差異者要調(diào)整，這就是我們常說(shuō)的流程框架的優(yōu)化，實(shí)質(zhì)是企業(yè)業(yè)務(wù)架構(gòu)的優(yōu)化。

2. 診斷發(fā)現(xiàn)具體流程在執(zhí)行過(guò)程中是否能保證戰(zhàn)略分解下來(lái)的量化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如果不能，分析原因，進(jìn)行具體流程的優(yōu)化。

綜上所述，戰(zhàn)略解決了企業(yè)的業(yè)務(wù)定位、分階段的業(yè)務(wù)目標(biāo)、以及達(dá)成目標(biāo)的策略，相應(yīng)地確定了企業(yè)應(yīng)該有哪些流程，這些流程的目標(biāo)，以及如何建立一個(gè)優(yōu)秀的流程、保障戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。