本文關(guān)鍵字 信息化咨詢 IT咨詢 ERP監(jiān)理 ERP評估

最近10 年來，企業(yè)在IT 系統(tǒng)上的投入正日益加大，通過先進的信息技術(shù)來提升企業(yè)管理水平的迫切程度也與日劇增;但是，一談起“IT 的應(yīng)用效果是否達到了我們的預(yù)期”這個話題，可謂幾家歡樂幾家愁! IT項目成敗的結(jié)果固然重要，但表象背后的管理問題更值得我們?nèi)ヌ骄?8943;#8943;

IT 的本質(zhì)

我認為IT 系統(tǒng)從本質(zhì)上來說，是一種溝通媒介。廣義上，業(yè)務(wù)流程可認為是由一系列相關(guān)的溝通活動按照一定的組織規(guī)則有序構(gòu)成的，這些溝通活動可以通過面談、電話、文件、傳真等傳統(tǒng)媒介，也可以通過Email、WFMS、ERP 等IT 系統(tǒng)來進行信息的傳遞和處理。因此，僅就“溝通媒介”的本質(zhì)而言，IT 系統(tǒng)和傳統(tǒng)媒介并無區(qū)別，它們都是信息載體的工具。

因此，每當(dāng)我聽到“某某IT 系統(tǒng)在某某企業(yè)實施失敗了”這樣的話時，首先想到的并不是這個IT 系統(tǒng)本身的功能出了什么問題，而是這個企業(yè)自身的管理#9642;李 霆 沿海地產(chǎn)投資(中國)有限公司 流程與資訊總監(jiān)體系出了問題。如果說一個管理混亂的企業(yè)，僅僅靠上了ERP 系統(tǒng)(哪怕是Oracle、SAP)，就會變得規(guī)范、高效運作，你會相信嗎?

IT 應(yīng)用的核心命題

我認為，并非IT 產(chǎn)生了價值，而是“IT 與其管理配套的共同作用”產(chǎn)生了價值。作為通用技術(shù)歷史長河中最新的一項創(chuàng)舉，IT 和誕生于19、20 世紀的電力、晶體管、激光等通用技術(shù)一樣，都有一個共同點:那就是隨著一些配套措施的發(fā)明或開發(fā)，通用技術(shù)的力量、影響和用途都會倍增，從而為人們創(chuàng)造更大的效用。IT 的配套措施是什么呢?就不能不提到企業(yè)流程管理，尤其是對CRM、ERP 等企業(yè)型IT 應(yīng)用(相對功能型和網(wǎng)絡(luò)型IT 應(yīng)用)尤顯必要。具體來講，IT 系統(tǒng)是流程設(shè)計中的載體類要素，流程設(shè)計中的其它類要素(權(quán)責(zé)、知識)就是IT 應(yīng)用的管理配套;企業(yè)信息化的過程，實質(zhì)上是企業(yè)流程設(shè)計優(yōu)化的過程，是IT 與其管理配套產(chǎn)生“共振”的過程，“共振”的效果決定了流程執(zhí)行和流程績效的表現(xiàn)。因此，IT 應(yīng)用的核心命題是“IT系統(tǒng)作為流程設(shè)計的新載體，與傳統(tǒng)媒介相比，在哪些方面、會產(chǎn)生什么樣的管理價值?”

IT 應(yīng)用的管理價值

IT 應(yīng)用與管理規(guī)范化。管理規(guī)范化是企業(yè)推行流程管理的初衷和目的之一。在流程設(shè)計的權(quán)責(zé)類要素中，通常包含了以下兩類企業(yè)規(guī)則:審批規(guī)則和業(yè)務(wù)規(guī)則，然而這些規(guī)則在流程執(zhí)行中往往得不到遵守，這也是企業(yè)在推行流程管理中普遍遇到的“說到、做不到”的執(zhí)行難題。

在促進管理規(guī)范化方面，IT 系統(tǒng)和傳統(tǒng)媒介的區(qū)別就在于“流程設(shè)計中權(quán)責(zé)類要素和載體類要素是否發(fā)生關(guān)聯(lián)”。當(dāng)IT系統(tǒng)取代傳統(tǒng)媒介，成為流程設(shè)計中的載體要素時，把流轉(zhuǎn)路徑在IT 系統(tǒng)上進行客戶化配置，將審批規(guī)則固化;同時將預(yù)算約束等業(yè)務(wù)規(guī)則嵌入系統(tǒng)，能夠把業(yè)務(wù)規(guī)劃固化。因此，當(dāng)IT 系統(tǒng)成為業(yè)務(wù)流程運作的平臺，尤其是和企業(yè)規(guī)則融為一體后，將會對促進規(guī)范化管理產(chǎn)生巨大的應(yīng)用價值。IT 應(yīng)用與管理精細化?！肮芾砭毣敝辽賾?yīng)包含(但不限于)以下兩個方面:流程績效管理和信息資源管理。

流程管理的核心在于“提高流程績效”，因此，“如何設(shè)定流程績效指標”是在管理層面首先必須解決的問題。

在促進管理精細化方面，IT 系統(tǒng)的特色在于“對數(shù)據(jù)的管理”。在流程績效指標確定后，需要知道“如何測量流程績效指標”。在我們利用傳統(tǒng)媒介進行人工業(yè)務(wù)處理時，大量的過程信息基本處于無管理狀態(tài)而流失，而IT 系統(tǒng)恰恰可以對流程績效指標的可測量性提供強大的技術(shù)支撐。

關(guān)于信息資源，管理層關(guān)注的是“及時得到準確的、所需的信息”，而要想達到這個層次，首先是“IT建設(shè)、管理先行”，建立企業(yè)信息金字塔(指對于“誰、何時、得到什么信息”的信息內(nèi)容體系);其次是“系統(tǒng)集成、數(shù)據(jù)管理”，將散布在各個IT 系統(tǒng)中的信息規(guī)范數(shù)據(jù)來源和格式，做到彼此互通，再配以企業(yè)門戶系統(tǒng)/BI 系統(tǒng)的視圖支持，才可以說企業(yè)邁入了信息資源管理階段，邁入了基于數(shù)據(jù)/ 信息支持的管理精細化階段。

IT 應(yīng)用與組織變革。在哈默教授的著作中，可以很清楚地看到，無論是理論體系，還是像Ford 的應(yīng)收賬款流程再造、MBL 的保險申請流程再造等成功案例，IT 都充當(dāng)了極其重要的引領(lǐng)組織變革的角色。這種對IT 的功能認知，對于大多數(shù)管理基礎(chǔ)尚且薄弱的企業(yè)，往往會走向“IT 是救世主”的極端，再加上急功近利思想的作祟，大量盲目上馬的ERP 系統(tǒng)的失敗就足以說明由此產(chǎn)生的惡果。

麥肯錫7S 模型中的硬件和軟件要素，其實分別反映了IT 構(gòu)建和IT應(yīng)用這兩類價值活動的關(guān)鍵成功因素。組織變革，很多時候恰恰是在風(fēng)格、人員、技能和共同的價值觀這些軟因素方面出現(xiàn)了問題， 而非IT 之過、流程之過?！捌髽I(yè)的所有問題，歸結(jié)到底都是人的問題”這句話盡管有所偏頗，但“人”的確是先進管理工具發(fā)揮效能的前提保障。然而，在“要業(yè)績”的經(jīng)營壓力下企業(yè)高管們花費在管理基礎(chǔ)建設(shè)方面的精力和資源是很有限的，符合“業(yè)務(wù)能力、IT 能力、行政權(quán)力三合一”的全才或團隊匱乏，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注度不高、用戶的參與度低、用戶的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)往往后置，導(dǎo)致變革項目不了了之，或束之高閣，沒有應(yīng)用，又何見效果呢?

在組織變革中，IT 重要、管理配套更重要，而企業(yè)土壤是最重要的。