無論企業(yè)制定的戰(zhàn)略有多完美，最關(guān)鍵的還是要落到執(zhí)行上?，F(xiàn)實(shí)中，很多公司有著很美妙的遠(yuǎn)景和使命宣言，卻缺少有力的實(shí)施手段來使夢想成真。

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無論企業(yè)制定的戰(zhàn)略有多完美，最關(guān)鍵的還是要落到執(zhí)行上。現(xiàn)實(shí)中，很多公司有著很美妙的遠(yuǎn)景和使命宣言，卻缺少有力的實(shí)施手段來使夢想成真。因此，借助管理對執(zhí)行建立一種催化機(jī)制也就顯得尤為重要。比如，分散權(quán)力，盡管會讓最初一些大權(quán)在手的人不悅，但是對于整個大盤運(yùn)營確實(shí)是有好處的;其次，可以制定強(qiáng)制實(shí)施的機(jī)制，確保戰(zhàn)略被執(zhí)行，讓戰(zhàn)略從圖紙變?yōu)檎嬲慕Y(jié)果;亦可將組織人員進(jìn)行重組，按照戰(zhàn)略能被良好執(zhí)行的需求將合適的人放置合適的崗位，充分發(fā)揮組織人員的優(yōu)勢，留住他們，將其他不認(rèn)同核心價值的人員分散出去。

更多時候，執(zhí)行力強(qiáng)確實(shí)可以成就企業(yè)在所屬行業(yè)中的持久競爭力。Dell 商業(yè)模式的最重要元素已經(jīng)不再是秘密:直接銷售、用信息管理庫存、確保制造質(zhì)量、挖掘高質(zhì)量客戶信息。這些模式人人都知道，然而為什么其他公司無法復(fù)制這種模式亦或擊敗Dell ?我想最主要的原因是Dell 內(nèi)部有著別人所不能復(fù)制的、專屬于自己的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)和執(zhí)行機(jī)制，其他對手公司在執(zhí)行層面無法做得如同Dell 一樣好。例如，Dell 每投入1 美元研發(fā)，能得到6 美元的利潤回報。而索尼公司投資10 億美元卻僅獲得2 億美元利潤。從一開始，Dell 就有一種拒絕“借口”的文化。只要他們聽說某項(xiàng)業(yè)務(wù)虧損了一段時間，他們就會要求負(fù)責(zé)該業(yè)務(wù)的總經(jīng)理找出更好的運(yùn)營方法，以停止虧損。Dell 現(xiàn)在有一支非常優(yōu)秀的總經(jīng)理團(tuán)隊(duì)。這些總經(jīng)理很清楚紀(jì)律，他們有一切必要的素質(zhì)，他們理解Dell 的模式。所以，如果他們失敗，那只是執(zhí)行不力。

AMT 的員工在發(fā)表完意見之后，只要意見被采納，就會付諸實(shí)施。這么多年的積累下來，慢慢形成一種文化氛圍，彼此帶動。管理層領(lǐng)導(dǎo)既懂業(yè)務(wù)又善于實(shí)干;平時的會議交流上我們都提倡語言樸實(shí)、概念簡單，把復(fù)雜的問題簡單化;我們討論的問題不僅僅是“為什么”，而且還有“怎么做”;通過我們的知識管理等各種平臺，我們建立了有力機(jī)制，從而確保決策能夠貫徹到底。我們堅(jiān)信實(shí)踐是最好的老師，“光說不練”那是假把式。

“要為成功找方法，別為失敗找理由?！币痪潴鹧?，同大家共勉。

合適的員工是組織并肩戰(zhàn)斗的戰(zhàn)友，選擇成員的過程，也是選擇彼此夢想的過程。