只有體系化地看待企業(yè)的發(fā)展變革，使資產(chǎn)重組、人員重組、業(yè)務重組、管理提升都緊密圍繞著一個共同目標，相互配合、策略性的協(xié)同開展，企業(yè)的整體改革才能真正收到實效，并避免企業(yè)出現(xiàn)“整而不合”的現(xiàn)象，掉入“有規(guī)模、沒實力”的陷阱。

本文關鍵字 流程管理 業(yè)務流程管理 生產(chǎn)流程管理 企業(yè)流程管理 工作流程管理 流程管理系統(tǒng)

出版發(fā)行行業(yè)改革:從資源整合到能力整合

2009 年4 月，新聞出版總署制定出臺了《關于進一步推進新聞出版體制改革的指導意見》，明確了出版發(fā)行業(yè)體制改革路線圖和時間表，明確了改革配套政策和優(yōu)惠舉措，這標志著我國的出版發(fā)行業(yè)體制改革經(jīng)過多年的艱難探索，正從試點走向推廣，從淺灘走向了深水，從慢車道駛入了快車道。在新形勢下如何推進改制單位的戰(zhàn)略重組，如何瞄準上市目標塑造一個充滿活力、實力和競爭力的市場主體，是一項機遇和挑戰(zhàn)并存、風險和收益同在的工作。

改制是對一個出版發(fā)行單位制度性、根本性的改造，其中包括許多艱苦復雜的工作。它不但包括了編、印、發(fā)，或進、銷、存等業(yè)務環(huán)節(jié)，人、財、物各種資源進行整合優(yōu)化和重新科學配置的過程，它還是體制、機制和經(jīng)營管理模式的重新架構，涉及企業(yè)從資產(chǎn)關系到運營管理的方方面面。一般而言，它包括三個方面的重組:

一是資產(chǎn)重組。要把出版社、新華書店等單位的資產(chǎn)在清產(chǎn)核資基礎上進行剝離、置換、出售、轉讓，確保最優(yōu)的資產(chǎn)投入改制后單位，確立基于公司制的企業(yè)法人財產(chǎn)權;

二是業(yè)務重組。對現(xiàn)有業(yè)務評價分析后，保留重點業(yè)務、核心業(yè)務、主營業(yè)務，確保經(jīng)營效益和良性成長;

三是人員重組。實行人員分流安置和身份轉換，根據(jù)“人隨業(yè)務、資產(chǎn)走”的原則合理安排新、老人員，實施新勞動分配用工制度，推行全新的管理體系。

從近幾年的行業(yè)改革發(fā)展情況來看，通過轉企、改制和股改，走在前面的一部分出版發(fā)行企業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷了集團化、企業(yè)化、公眾化的過程，目前正在進入跨媒體、跨行業(yè)、跨地區(qū)和跨所有制企業(yè)間整合及業(yè)務整合的階段。從行業(yè)的發(fā)展趨勢上來看，整個行業(yè)有這樣幾個比較明顯的發(fā)展特點:

(1)各區(qū)域出版和發(fā)行兩大集團的融合漸成主流;

(2)已上市的公司面臨大量出版社轉企改制，以及區(qū)域性出版、發(fā)行集團股份制改造帶來的整合機會;

(3)企業(yè)通過并購其他媒體企業(yè)實現(xiàn)跨媒體經(jīng)營及業(yè)務模式創(chuàng)新，這種跨媒體包括圖書、報業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)、廣電的融合;

(4)跨行業(yè)的發(fā)展將從非相關多元化(如房地產(chǎn)、旅游等)轉向相關多元化(教育、信息服務等)，以不斷積聚核心業(yè)務競爭能力，實現(xiàn)相關業(yè)務與傳統(tǒng)業(yè)務的復合式增長;

(5)跨地區(qū)的產(chǎn)業(yè)整合手段愈加豐富，除了并購區(qū)域外的出版發(fā)行資源外，還包括跨區(qū)域企業(yè)集團間的交叉持股;

(6)跨所有制整合的政策障礙已部分掃清，國有出版、發(fā)行企業(yè)對民營機構的整合方興未艾。

這一系列的跡象表明，新一輪的出版發(fā)行行業(yè)企業(yè)改制、重組的浪潮已經(jīng)到來了。而這一輪改制、重組的目的是希望真正確立行業(yè)企業(yè)的市場化地位，實現(xiàn)市場化的產(chǎn)業(yè)格局調整，及競爭環(huán)境。把企業(yè)真正推向市場，通過市場化的法則對企業(yè)進行優(yōu)勝劣汰。

如果拋開政府作為市場經(jīng)濟體制的推動者與監(jiān)督者的角色來鼓勵行業(yè)企業(yè)改制、重組，行業(yè)企業(yè)市場化的動力還是由市場需求與市場競爭的內在規(guī)則所決定的。因此一個企業(yè)如何牢牢抓住目標市場，并能夠有效地服務好目標市場， 永遠是每個企業(yè)所必須關注的。而從這一點出發(fā)，企業(yè)就必須要回答一系列問題，那就是企業(yè)的核心競爭力是什么?如何打造自己的核心競爭力?目前的改制、資產(chǎn)重組等一系列舉措是否有利于核心競爭力的形成與提升?

從現(xiàn)在大多數(shù)出版發(fā)行企業(yè)來看，不僅僅是體制、機制上相似，各項主營業(yè)務的同質化程度也非常高。因此，如何在未來實現(xiàn)規(guī)?；偁幍那疤嵯?，突出業(yè)務及運營管理能力的差異化是非常重要的。這就意味著行業(yè)企業(yè)的整合與重組，不能僅僅關注資產(chǎn)重組、公司兼并、人員分流等“硬件”問題，更要深刻地考慮資產(chǎn)整合后的業(yè)務重組、業(yè)務模式創(chuàng)新、管理能力提升等“軟件”問題。簡單的上下游企業(yè)集成或者跨區(qū)域企業(yè)間整合，僅僅能夠實現(xiàn)企業(yè)在規(guī)模上“做大”的需求;而真正要實現(xiàn)“做大”規(guī)模的同時“做強”的能力，就必須在企業(yè)改制、重組的過程中充分注意以下幾個方面的配套變革:

* 確保集團上下戰(zhàn)略目標的一致性，并建立有效的戰(zhàn)略執(zhí)行體系。

* 資產(chǎn)重組后企業(yè)文化的統(tǒng)合。

* 資產(chǎn)重組后業(yè)務模式的融合、創(chuàng)新，業(yè)務組合的合理配置，以便于更充分地調動企業(yè)資源服務于目標細分市場。

* 公司治理結構的清晰、完整。

* 組織結構對業(yè)務模式及業(yè)務組合的有效支撐，組織的簡潔、高效。

* 適當?shù)募謾嗖呗裕魑M織內部各項管控權限的分配。

* 各領域業(yè)務流程的梳理、優(yōu)化，以實現(xiàn)各業(yè)務間，以及同一業(yè)務內部運作的規(guī)范化和有效集成， 發(fā)揮協(xié)同效應，快速響應市場需求。

* 業(yè)績評價與考核體系的完整建立，使管理可量化、過程可控制， 使企業(yè)內部人員的責、權、利相匹配。

* IT 工具的有力支撐，使管理要求和業(yè)務流程得以固化、使業(yè)務運作過程高效、透明、可控。

因此，只有體系化地看待企業(yè)的發(fā)展變革，使資產(chǎn)重組、人員重組、業(yè)務重組、管理提升都緊密圍繞著一個共同目標，相互配合、策略性的協(xié)同開展，企業(yè)的整體改革才能真正收到實效，并避免企業(yè)出現(xiàn)“整而不合”的現(xiàn)象，掉入“有規(guī)模、沒實力”的陷阱。

所以，對出版發(fā)行行業(yè)企業(yè)的領導者來說，這一輪變革的眼光要放得遠一些、再遠一些，將目標與精力真正從“資源整合”一直投射到“能力整合”上來，以使企業(yè)通過不斷的市場化變革獲得更長足的發(fā)展空間與發(fā)展?jié)摿?

淺析發(fā)行企業(yè)業(yè)務模式的發(fā)展趨勢

近年來，出版發(fā)行企業(yè)體制改革不斷深化，從企業(yè)的集團化到轉企改制，從股份制改造，再到今天的跨區(qū)域經(jīng)營、跨區(qū)域兼并重組，出版發(fā)行企業(yè)的改革始終走在文化體制改革的前列，并已取得了突破性的進展。在體制改革為出版發(fā)行企業(yè)帶來顯著成效的同時，經(jīng)營改革也成為很重要的一個課題。如何通過企業(yè)經(jīng)營改革更高效地整合、使用企業(yè)資源?如何提升企業(yè)經(jīng)營管理能力以滿足企業(yè)跨區(qū)域經(jīng)營及兼并重組的要求?

傳統(tǒng)的發(fā)行企業(yè)是按照產(chǎn)品的屬性來設立業(yè)務公司。業(yè)務公司歸屬于集團公司，每個業(yè)務公司都擁有采購、物流、銷售等職能。業(yè)務公司從供應商采購商品，然后銷售給集團內的各渠道公司或者社會渠道，并要對正逆向物流進行管理，有的業(yè)務公司還要負責結算等工作。如圖1-1 所示:

這種按照產(chǎn)品劃分的業(yè)務模式形成的原因主要有兩種，一是隨著某一類產(chǎn)品業(yè)務不斷增長而自然衍生成新的業(yè)務公司，比如大中專教材的業(yè)務在教材業(yè)務中所占的比重越來越大，就新成立一個大中專教材公司來經(jīng)營該項業(yè)務;二是基層店大多是獨立法人，集團與基層店的關系是母子公司關系，子公司獨立經(jīng)營。母公司的業(yè)務公司就某一類產(chǎn)品與各子公司開展進、銷、存、退、結等業(yè)務，業(yè)務關系清晰，管理簡單。因此，可以說傳統(tǒng)業(yè)務模式的形成有其必然性，并且在前期能夠很好地適應企業(yè)管理的需要。

但是，隨著發(fā)行企業(yè)體制改革的持續(xù)深化以及外部環(huán)境的不斷變化，發(fā)行企業(yè)已經(jīng)開始脫離傳統(tǒng)的行政式經(jīng)營方式，走向了市場化發(fā)展的道路，企業(yè)的經(jīng)營管理發(fā)生了很大的變化:

1. 隨著體制改革的深入，大量基層店獨立法人取消，集團公司的法人治理結構逐步清晰，企業(yè)逐漸由母子公司變成統(tǒng)一法人的總分公司，總部與基層店的業(yè)務關系由批銷變成庫存轉移，需要對業(yè)務公司重新定位。

2. 集團管控模式逐步改變，由以往的戰(zhàn)略型管控向經(jīng)營型管控轉變，集團總部的經(jīng)營管理職能增加，業(yè)務公司需要由以往的商品組織者轉變成經(jīng)營管理者，管理難度增加。

3. 發(fā)行企業(yè)的業(yè)務將不斷圍繞文化產(chǎn)業(yè)進行相關多元化，動漫產(chǎn)品、電子出版物、連鎖加盟、電子商務等新的產(chǎn)品和銷售方式將不斷出現(xiàn)。

4. 國家新聞總署鼓勵聯(lián)合，未來三到五年要打造5-7 個國際知名的大型出版?zhèn)髅狡髽I(yè)，跨區(qū)域競爭成為未來企業(yè)發(fā)展的主旋律。

5. 市場化程度越來越高，企業(yè)競爭越來越激烈，價格戰(zhàn)已經(jīng)在不同領域展開，發(fā)行的利潤越來越薄，對企業(yè)的成本控制能力的要求越來越高，規(guī)?；?、集約化已經(jīng)成為必然趨勢。

在市場化經(jīng)營的新的形式下，以產(chǎn)品為導向的業(yè)務模式的弊端日益體現(xiàn):

1. 按照產(chǎn)品劃分業(yè)務公司，隨著發(fā)行企業(yè)多元化戰(zhàn)略的實施，集團的業(yè)務公司將會越來越多，每個業(yè)務公司又必須成立相應的職能部門來進行經(jīng)營管理，企業(yè)資源重復配置嚴重。

2. 多個業(yè)務公司都會建立自己的銷售渠道，如教輔、圖書、音像教材分屬于不同的業(yè)務公司，各業(yè)務公司自行建設批發(fā)渠道，但是，事實上這些產(chǎn)品的批發(fā)業(yè)務完全可以共享批發(fā)渠道，由此造成了企業(yè)資源的浪費。隨著未來的跨省經(jīng)營，每個業(yè)務公司銷售渠道越來越寬，企業(yè)資源浪費也越來越多。

3. 眾多業(yè)務公司同時服務于同一客戶，服務成本大大提升。例如，大中專教材的客戶是某一大中專院校，該院校的圖書館也需要采購圖書和音像制品。那么，教材公司、圖書公司和音像公司都需要向該客戶提供服務，服務成本增加的同時客戶關系維系的成本也大大增加。

4. 產(chǎn)品進銷存的分散，使規(guī)模效應的優(yōu)勢不能充分體現(xiàn)。我們在為某省新華書店集團提供咨詢服務時曾發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象，該集團下設有一個大中專教材公司，由于成立時間不長，該業(yè)務公司當時只有100 多家供應商，商品品種還不能完全滿足業(yè)務需求。而且，由于是新公司訂貨數(shù)量不多，在價格折扣、到貨率和到貨及時性方面都不能讓人滿意。因此，該業(yè)務公司把提高供應商的數(shù)量、質量和合作關系當成一項重要工作來開展。但事實上，不僅現(xiàn)有的100 多家供應商都是該集團圖書公司的供應商，而且未來供應商拓展的目標也都是集團現(xiàn)有的供應商。因此，產(chǎn)品分類越細，規(guī)模效應的優(yōu)勢就越難體現(xiàn)。

5. 隨著業(yè)務公司數(shù)量的增加，總部橫向協(xié)調難度增大，管理難度提升。

通過對以產(chǎn)品為導向的業(yè)務模式的分析可以看出，傳統(tǒng)的業(yè)務模式不僅不能適應企業(yè)發(fā)展的要求，而且會阻礙企業(yè)的快速擴張。為了適應企業(yè)市場化經(jīng)營的要求，發(fā)行企業(yè)的業(yè)務模式需要基于客戶分類和業(yè)務運作方式分類來設計。同時，要依據(jù)規(guī)模化、集約化的經(jīng)營原則，對企業(yè)職能進行調整，如圖1-2 所示。在此，我們提出了一種設計思路:

1. 將企業(yè)的采購、物流、IT、財務管理等職能在集團層面進行集中，成立專業(yè)部門統(tǒng)一向集團各業(yè)務公司、各子分公司進行服務。當然，在這里所談到的集中不是指人員的集中，而是指職能的集中。例如，財務集中管理，各子分公司的財務人員還是在當?shù)剞k公，但集團財務部擁有對所有財務人員管理和考核的權限，財務人員按照集團統(tǒng)一的財務制度和規(guī)范開展工作。同時，采取“收支兩條線”的方式，對各子分公司和業(yè)務公司的資金實行統(tǒng)一使用和分配。

2. 基于不同的客戶分類來設立業(yè)務公司。從客戶類型來看，可以初步把客戶分為個人客戶、集團客戶和批發(fā)客戶，相應地在集團中設立零售連鎖事業(yè)部、中盤批發(fā)事業(yè)部和大客戶事業(yè)部。未來根據(jù)企業(yè)經(jīng)營的情況，還可以進一步對客戶進行細分。業(yè)務公司基于不同的細分市場經(jīng)營，能夠更加焦距于目標客戶，便于企業(yè)對客戶需求進行更加深入的研究，能夠為客戶提供更加良好的服務，提高企業(yè)的客戶粘性。

3. 基于不同的運作方式來設立業(yè)務公司。我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)，雖然是同一類客戶，但運作的方式不一樣，例如雖然都是集團客戶，但有些集團客戶必須采取征訂的模式運作，而有些是采取大客戶銷售的模式運作。因此，可以把采取征訂方式運作的業(yè)務獨立出來成為單獨的征訂發(fā)行事業(yè)部。通過區(qū)分不同的運作方式，能夠使“專業(yè)的人做專業(yè)的事”(專業(yè)征訂、專業(yè)大客戶銷售等)，而這種專業(yè)分工能夠大幅提高企業(yè)的運營效率和經(jīng)營效果。

總之，新的業(yè)務模式是一種以客戶為中心的模式，不僅能夠更好地滿足客戶需求，而且能夠更好地實現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展的目標。由于每個事業(yè)部都能經(jīng)營企業(yè)全品種產(chǎn)品，未來無論企業(yè)拓展何種新業(yè)務，經(jīng)營何種新產(chǎn)品都能夠快速地通過現(xiàn)有渠道到達目標客戶手中，企業(yè)渠道資源利用率非常高。但是，也正是由于各事業(yè)部都能夠經(jīng)營全品種，在事業(yè)部的管理方面復雜程度相應提高，需要得到良好的信息化支撐才能更好地實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標。

書業(yè)企業(yè)如何做好商流、物流、信息流的有效協(xié)同?

受計劃經(jīng)濟體制的影響，商流、物流和信息流這三項業(yè)務在大多數(shù)新華書店一般還都按職能部門劃分，職能部門往往缺乏及時準確的業(yè)務信息溝通，導致對市場反應遲緩，甚至坐失商機。在實際業(yè)務中，我們經(jīng)常會看到:

物流部經(jīng)常這樣抱怨業(yè)務部:“業(yè)務部門不能給我們一個到貨計劃或通知，以至于我們無法提前安排合理收貨計劃，不能提前預期到貨時間及到貨量。經(jīng)常出現(xiàn)到貨量大的收貨時間過長，或者因大部分人忙于收貨影響發(fā)貨的情況。另外，物流在收發(fā)貨的過程中，總會遇到各種各樣的問題，如供應商主發(fā)、到貨的商品沒有主數(shù)據(jù)信息、門店的退貨操作不規(guī)范、一書多號商品的采購等，根據(jù)規(guī)定，我們必須等到業(yè)務給出處理意見后才能進行處理，導致大量時間浪費在等待中#8943;#8943;”

業(yè)務部也經(jīng)常抱怨物流部:“經(jīng)常不知道物流是否已經(jīng)收到貨了，收了多少貨?何時收的貨?我們對門店的配送是否及時處理了，處理的情況如何?由于以前出過‘供應商發(fā)了貨但是我們沒有收到貨的情況’，所以供應商自己也經(jīng)常電話問我們物流是否已經(jīng)收到貨了。特別是到貨比較多的時候，我都需要自己去物流倉庫里查看到貨情況。問物流的業(yè)務員，他們都說‘我也不知道，你自己去倉庫看吧’。另外物流的發(fā)貨特別慢，經(jīng)常出現(xiàn)一個星期才能到貨，有時甚至要半個月#8943;#8943;”

這些抱怨本質上說明在傳統(tǒng)的業(yè)務模式中，商流、物流和信息流之間不能進行有效的協(xié)同。要改善這種狀況，首先要做到觀念上的轉變，重新審視業(yè)務環(huán)境，把物流、商流和信息流一體化作為考慮內部業(yè)務聯(lián)系的出發(fā)點;其次是三者一體化的基礎上來構建新華書店業(yè)務運作的業(yè)務規(guī)則和梳理跨部門的業(yè)務流程;再次，規(guī)劃企業(yè)的IT應用，建立集成的業(yè)務、物流信息系統(tǒng)，為商流物流一體化運作服務。

轉變觀念，重新認識商流、物流和信息流之間的關系

對于書業(yè)企業(yè)，商流是指圖書在購、銷之間進行的交易和圖書所有權轉移的運動過程，即圖書交易中從采購到結算的一系列活動過程。物流是指圖書商品實體的流動過程，物流的過程實際上是按照商流要求將商品從生產(chǎn)領域轉移到消費領域的過程，即圖書的運輸、儲存、配送、裝卸、保管等活動過程。而連接商流和物流的媒介就是信息流。

商流是物流和信息流的起點，沒有物流和信息流的匹配和支撐，商流也不可能達到目的。商流和物流都是在信息流的指令下運作，只有暢通、準確、及時的信息，才能保證商流和物流的高質量與高效率。

從新華書店整個業(yè)務流轉的過程來看，整個業(yè)務流轉過程包含了征訂(包銷或寄銷等)、整理數(shù)據(jù)、進貨、制票、印刷廠或出版社交書(入庫備貨)、配書、包裝、發(fā)運、結算等一系列的活動過程，簡單說就是進、銷、調、存。這一過程本身是商流、物流、信息流相互交織、相互滲透、不可分割的一體化過程。在這個過程中任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)脫鉤，都會造成整個流通過程的中斷，從而使整個流程無法進行。

明確物流中心和各業(yè)務部門的職能定位，梳理業(yè)務部門和物流部門之間的業(yè)務銜接規(guī)則

從業(yè)務的角度來看，書業(yè)連鎖經(jīng)營中的采購、配送與物流是關鍵業(yè)務活動。它們密切相連、缺一不可，它們之間的協(xié)調和配合如何，直接影響到整個系統(tǒng)的效益。因此物流部門和采購部門的人員應該一起討論制定一個合適的業(yè)務銜接規(guī)則，就經(jīng)常出現(xiàn)的問題給出一個合適的處理方法，比如業(yè)務可以提前將發(fā)貨指令傳達給物流，進行預分，同時告知物流在預分不足時，哪些發(fā)貨具有更高的優(yōu)先級，物流部門在收到貨時不用上架就可以將貨物分發(fā)出去;物流中心在收貨時往往會存在差異，雙方可以協(xié)商一個差異允許范圍，不同的范圍給出不同的處理意見等等，以提高物流工作效率，更好地為業(yè)務部門的連鎖門店服務。

梳理商流物流一體化的業(yè)務流程

傳統(tǒng)的連鎖門店、連鎖經(jīng)營總部、物流中心等業(yè)務流程分布在各個部門中，以部門為界限被分割開來，因此在跨部門、跨組織的業(yè)務協(xié)作過程中，不可避免地出現(xiàn)“責任交叉”與“管理盲區(qū)”，影響業(yè)務協(xié)作效率與質量。通過對各環(huán)節(jié)流程的梳理、重組，一方面可以建立起企業(yè)流程的總體結構，為結構性調整優(yōu)化提供基礎;一方面對各具體業(yè)務流程進行規(guī)范化的描述及局部優(yōu)化，形成管理和業(yè)務運作的規(guī)范。

在流程管理模式下，任何部門或崗位都是流程的一部分，它需要完成的工作是流程中的一個階段，是流程中上一個環(huán)節(jié)的顧客和裁判者，同時又是下一個階段的供應商。因此業(yè)務指令的有效送達和執(zhí)行要在流程中體現(xiàn)，而不再通過職能部門傳達。以流程為對象的管理模式關注的是效率的提高和結果的優(yōu)化，企業(yè)可以根據(jù)市場變化容易地進行業(yè)務流程再造，這樣部門之間的絕大多數(shù)工作銜接將按照確定的流程及標準進行。

在流程梳理中，我們應該盡量將不確定的問題在業(yè)務環(huán)節(jié)處理，而不是等到物流處理時，才發(fā)現(xiàn)問題的重要性，物流環(huán)節(jié)只負責執(zhí)行業(yè)務指令，遇到問題也只能由業(yè)務部門給出處理指令。另外，還要特別注重信息的傳遞，即各種單據(jù)、報表等指令、反饋性信息。

充分利用IT 技術，為商流和物流服務

新華書店通過建立內部信息管理系統(tǒng)，幫助實現(xiàn)商流、物流、信息流、資金流在信息平臺上的整合，使各種信息在企業(yè)內各部門、各機構、地市店和連鎖總部之間能暢通流動與共享。使總部的采購人員對各零售門店銷售數(shù)據(jù)實時監(jiān)控，通過標準化的單品信息，能獲取每種書在連鎖門店的上架情況、銷售數(shù)據(jù)、庫存數(shù)量，為總部的統(tǒng)一采購和配供提供了數(shù)據(jù)支撐。其次，通過信息的反饋作用，物流作業(yè)可以按照現(xiàn)代物流要求精細組織與運行。再次，在與出版社溝通方面，通過信息系統(tǒng)，商流信息不再隨貨物一同送到書店、出版社和物流中心，訂購單通過網(wǎng)絡傳送到出版社，出版社根據(jù)可發(fā)貨數(shù)量反饋給書店以此來確認訂單，并在第一時間通知書店訂單是否完成發(fā)貨，這樣書店的物流中心就可以提前做好收貨準備。另一方面，書店可以及時向出版社反饋商品的實際銷售情況，后者在得知這些信息后可以更好地安排自己的印制計劃，提高對市場的適應性。

目前圖書行業(yè)的競爭集中于外資書店、國有新華書店和國內大規(guī)模民營書店三者之間，它們在發(fā)貨速度、發(fā)貨質量及服務水平等方面的激烈競爭挑戰(zhàn)著新華書店的傳統(tǒng)觀念和習慣作法?！耙圆蛔儜f變”必然會被無情的市場經(jīng)濟所淘汰。商流、物流、信息流的有效協(xié)調，可以避免業(yè)務部門各自為戰(zhàn)的狀況，使商流、物流、信息流擰成一股繩，使新華書店能夠對圖書市場的各種需求進行快速反應，并在激烈的競爭中脫穎而出。