在此次危機中，持有可用資金的企業(yè)面臨越來越多的并購機遇，各個行業(yè)正以更快的速度進行整合和重組，但同時并購面臨的壓力也更大：融資成本更高、投資方的耐心更差、資金鏈更緊張。許多企業(yè)并未做好迎接錯綜復雜的并購風險的準備。

許多企業(yè)通常以線性方式管理整個并購，結(jié)果導致效果欠佳。他們在處理并購的各個階段時如同接力賽一樣：從董事會到談判團隊到整合規(guī)劃項目負責人再到各部門管理人員，工作棒棒相傳。這種方式既拉長了并購的時間，又將新合并的企業(yè)置于市場的浮躁之中，還難以在早期解決問題，而且這些問題可能在后期還會再現(xiàn)，從而導致進程進一步被延誤，工作難度加大。我們建議采取并行的方式（實質(zhì)上的工作交疊并且不斷地前后參照）：由一個大型團隊處理并購的各個階段，每個團隊成員都能與其他團隊成員或企業(yè)內(nèi)部人士，定期進行自如的溝通。這種四階段處理方式需要更多資源、時間及人員的參與，但其產(chǎn)生的成果卻值得付出這種額外的努力。

階段一：更有力的交易前業(yè)務分析。在考慮進行任何一樁交易前，高級管理層需要制定出有關(guān)未來增長的一套指導方針，這是確保并購順利的第一步。該指導方針所包含的不僅僅是通常意義上的長期戰(zhàn)略規(guī)劃，還包括根據(jù)整合并購、有機增長及建立聯(lián)盟關(guān)系等企業(yè)戰(zhàn)略目標，十分詳細地確定重大事件表。該指導方針為企業(yè)應該選擇何種類型的交易提供了基礎(chǔ)，建立一套“根據(jù)常識判斷正誤”的體系，從而確保對每個交易意向都有令人信服的業(yè)務分析。有了這套指導方針，首席財務官及并購團隊可以對某樁交易的前景進行客觀的評估。

階段二：戰(zhàn)略性盡職調(diào)查。傳統(tǒng)意義上，盡職調(diào)查被狹義地定義為對業(yè)務分析的財務及法務方面進行驗證、確認和“壓力測試”。但是，當業(yè)務分析變得更為有力時，盡職調(diào)查也應該變得更為全面。

階段三：規(guī)劃并購后整合。在精心設(shè)計的規(guī)劃中，整合團隊對各個職能部門、各項業(yè)務、各個區(qū)域在并購后的前景以及各個團隊應該從事哪些工作做出了詳盡的規(guī)劃，從而使得整個規(guī)劃切實可行。

階段四：成功地執(zhí)行整合。到達這一階段前，企業(yè)已經(jīng)廣泛地考慮了各種情況，并制定了替代方案對這些情況加以管理。然而，為了確保此次交易能產(chǎn)生實效，企業(yè)必須將規(guī)劃與實際相結(jié)合。最后這一階段的工作是：在交易所引發(fā)的興奮之情消退后，仍保持既定的路線。

對于精心設(shè)計的實施規(guī)劃，最大的風險在于偏離既定目標。在目前的商業(yè)世界中，由于越來越多的企業(yè)注重分散化經(jīng)營并對各直線管理人員進行授權(quán)，因此持續(xù)保持復雜且相互依賴的實施將是一項挑戰(zhàn)。這需要堅持整個規(guī)劃的行動大綱，也需要賦予各管理人員一定的靈活性，從而應對不斷變化的環(huán)境。

并購后管理需要對團隊進行授權(quán)，從而使其能夠管理和推行計劃的實施并監(jiān)督計劃的變動。該團隊可以由高管組成，也可以是管理委員會或者獨立的整合監(jiān)督專職團隊。無論哪種類型的團隊，都需要在四個階段中保持一定的連續(xù)性，從而在這一階段能夠?qū)π潞喜⑵髽I(yè)的需求有著本能的判斷力。將管理責任托付給那些并沒有實質(zhì)性參與規(guī)劃的管理人員，是一種常見的錯誤，應該予以避免；如果必須讓這些管理人員肩負起責任，那么至少需要提供一套預防犯錯的防范措施。

那些掌握了成功并購的能力并據(jù)此打造團隊的企業(yè)，將最有可能在未來充滿不確定因素、并購交易異?；钴S的環(huán)境中獲得成功。（作者系博斯公司大中華區(qū)總裁）