隨著時間的推移，許多“中華老字號”已經(jīng)漸漸淡出了人們的視線，有的自行消亡，退出了歷史的舞臺;有的被收購，掛上了別人的招牌。而由多家中華老字號聚集組成的名特企業(yè)——邵萬生商貿(mào)有限公司卻在近十年來發(fā)展得有聲有色，紅紅火火，銷售額從1.9個億上升到4.2個億，凈利潤從400萬上升到1100萬元。日前，記者走訪邵萬生新任總經(jīng)理李金國，讓他給我們講述一下邵萬生的“生意經(jīng)”。

體制改革，邵萬生發(fā)展的助推器

邵萬生商貿(mào)公司是黃浦區(qū)新世界集團屬下一家以零售為主兼食品加工的綜合性商業(yè)企業(yè)，旗下?lián)碛猩廴f生(157年)、三陽(139年)、川湘(65年)等百年老店、名特商店及食品加工廠。

十年前的1999年，邵萬生完成了一次歷史性的轉(zhuǎn)折，實施了股份合作制的改革。十年后的今天，公司進行了第二次的改制，對公司二級經(jīng)營者群體實施了股份期權(quán)激勵，優(yōu)化公司股權(quán)。

對于這次改制，李金國認為:十年前的股份合作制改革符合了當時市場發(fā)展的需要，調(diào)動了經(jīng)營者和全體員工的積極性、創(chuàng)造性。通過股份制的改革，90%以上的員工持有股權(quán)，以合資合勞的形式，將企業(yè)效益和員工利益緊密聯(lián)系，使得公司員工轉(zhuǎn)變了觀念，給邵萬生今后的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。然而，那次改革也存在著一些缺陷，一是，與當前的形勢發(fā)展和現(xiàn)代企業(yè)制度已經(jīng)不相適應(yīng)了:二是，股權(quán)過于分散，不利于企業(yè)發(fā)展。

“這一次股權(quán)改制通過對經(jīng)營者的期權(quán)激勵，使得整個公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)更加的合理和清晰。現(xiàn)在的股權(quán)結(jié)構(gòu)由五個方面組成:市供銷合作社、黃浦區(qū)供銷合作社、企業(yè)工會和經(jīng)營者團隊以及一家新參股的房地產(chǎn)公司。市供銷社作為我們的股東，將給我們帶來很多政策上的優(yōu)惠。因為市供銷社屬于農(nóng)業(yè)系統(tǒng)，現(xiàn)在政府有很多惠農(nóng)、支農(nóng)的政策，我們都可以享受。而黃浦區(qū)供銷社是我們的大股東，代表了國有資產(chǎn)。新引進的戰(zhàn)略合作伙伴——房地產(chǎn)公司，對我們今后走出去，發(fā)展連鎖會大有裨益，因為作為房地產(chǎn)公司，它所擁有的商鋪非常多。而經(jīng)營者團隊享有期權(quán)這一點，使經(jīng)營者與企業(yè)的聯(lián)系更加緊密。對于我們經(jīng)營者來說，是一件提振信心的事情。因此，這次在新世界集團領(lǐng)導下，在市、區(qū)供銷社支持下的改制，是對現(xiàn)有體制的重大突破，對企業(yè)今后發(fā)展的推動力度，是原來的股份合作制所不能比的?！?/p>

做大、做強并舉，零售、生產(chǎn)共進

對于剛剛走馬上任的總經(jīng)理李金國而言，邵萬生的未來發(fā)展可謂任重而道遠。

“邵萬生這十年來的發(fā)展和歷任領(lǐng)導的努力是分不開的，特別是近幾年的領(lǐng)導班子，對體制、品牌和產(chǎn)品的把握非常精準，很好地利用老字號和資本的平臺。比如說對黃隆泰的收購。黃隆泰是個有著91年歷史的老字號品牌，因為沒有得到很好的運作，差點銷聲匿跡。我們領(lǐng)導班子看到了它的品牌價值，在收購的過程中又引進了南浦食品集團這個合作伙伴，從而拓展了我們的銷售渠道。我接手邵萬生以后，從總體上來講，還是按照領(lǐng)導班子議定的發(fā)展思路運作。我的想法是做大、做強并舉，零售、生產(chǎn)共進。關(guān)于大與強的關(guān)系，在企業(yè)內(nèi)和外界都有不同的看法，有不少人認為，企業(yè)要做強不一定要做大，而我的看法是，大與強看你怎么把握。就邵萬生現(xiàn)有的體量而言，規(guī)模太小，要把小規(guī)模的單體做強是有一定困難的。我們應(yīng)該在做強的前提下，去拓展企業(yè)的外延。而要做大，就要走連鎖之路，由于以往，我們在連鎖上吃過虧，摔過跟頭，開了好多店都虧本;所以我們有很多經(jīng)理都怕走出去?？墒遣蛔叱鋈ノ覀兊钠髽I(yè)就潛藏了很大的危險。我們現(xiàn)在的優(yōu)勢是我們在南京路這條黃金路段有店鋪，如果有一天不讓我們再做了，我們就可能垮掉。所以，我覺得我們應(yīng)該思考的是，為什么我們走出去不行?有很多企業(yè)為什么能開一家成功一家，為什么我們不行?我們的短板在哪里?我覺得我們自身存在著兩大問題，第一個，我們沒有產(chǎn)品優(yōu)勢，沒有特色產(chǎn)品;第二個，我們?nèi)鄙俟芾砣瞬?。對于產(chǎn)品，我們生產(chǎn)和零售要兩手抓，兩手都要硬。前二年我們和泰康食品公司等企業(yè)合作在浙江金華永康建造了一個大規(guī)模的火腿廠，這對上游生產(chǎn)鏈的建成是有很大好處的。同時，我們將原來租給別人的店面收回來一些，在邵萬生的店鋪里，辟出一個區(qū)域來做熟食——熟食的利潤空間很大，況且邵萬生有100多年的歷史了，在顧客中有很好口碑。衛(wèi)生、放心，很多消費者愿意來購買我們的產(chǎn)品。但是，經(jīng)營熟食，靠傳統(tǒng)的那套模式是不行的。在銷售方面，我們要開發(fā)多種渠道，像連鎖、專賣、大賣場等等?！?/p>

“對于人才，我們要給想做事的人以機會，給能干事的人以舞臺。面對公司干部年齡結(jié)構(gòu)老化、人才缺乏的現(xiàn)狀，一方面，要著重對一批政治素質(zhì)好、年齡比較輕、文化層次高的后備干部提供舞臺，讓他們有施展才華的機會。對于40歲左右、大專以上學歷的同志，要列入干部培養(yǎng)的范圍，重點跟蹤、重點培養(yǎng)、重點考察。另一方面，要積極實施人才培養(yǎng)戰(zhàn)略。今年我們招了十幾個大學生，付出的成本雖然很高，但欣慰的是，這批新進來的大學生干勁十足，在店鋪里用英語導購，每天在開業(yè)前用廣播宣傳邵萬生。我希望他們能夠很快地成長起來，成為邵萬生的中流砥柱。”李金國對于邵萬生的未來充滿了希望。

金融危機下老字號的機遇

李金國作為一個老財貿(mào)人，在商業(yè)領(lǐng)域已經(jīng)摸爬滾打了幾十年，對于這場金融危機，他并不樂觀，“現(xiàn)在看來，金融危機對于食品行業(yè)的影響，比我們預(yù)料中要大得多。雖然我們的腌制品和南北貨的銷售額不降反升，但休閑產(chǎn)品和旅游食品的降幅比較大。這說明金融危機讓很多老百姓捂緊了錢袋子，對可買可不買的商品，很多老百姓選擇了不消費?！?/p>

對于老字號在金融危機下的生存和發(fā)展，李金國認為，老字號是一種信譽的保障，它能夠存活下來，就有它存活的道理。金融危機對老字號是一種機遇?，F(xiàn)在國家提倡擴大內(nèi)需拉動消費，老字號無疑是消費中的亮點，因為老字號的知名度、美譽度確實是很高的，在消費者心目中有很強的公信力。李金國強調(diào)說，作為繁榮市場，促進消費的一個重要舉措，被譽為“金字招牌”的老字號應(yīng)該得到更多的保護，政府應(yīng)該加強對老字號的稅收支持力度，給老字號一個寬松的生存和發(fā)展的空間。