“在驚濤駭浪般的競(jìng)爭(zhēng)中指揮企業(yè)艦船前行，凝聚全船的人心，克服千難萬(wàn)險(xiǎn)，船長(zhǎng)CEO與船員的旅程，本身就是一部動(dòng)人心弦的故事?！崩钜缡钦f(shuō)。

明基友達(dá)集團(tuán)董事長(zhǎng)李耀和TCL董事長(zhǎng)李東生一樣，都是曾經(jīng)登上“華人企業(yè)領(lǐng)袖”寶座的人物。兩人同樣演繹了華人企業(yè)登上全球舞臺(tái)的傳奇性故事，同樣因?yàn)閼?zhàn)略并購(gòu)歐洲企業(yè)而重重摔倒，同樣在謀劃卷土重來(lái)。與出身草莽的李東生相比，李耀在宏基內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，一手打造明基BENQ，經(jīng)理人色彩要濃厚許多。

處女座、A型血，

李焜耀事事追求完美。2001年10月，明基開(kāi)始走自己的品牌之路。

經(jīng)理人內(nèi)部創(chuàng)業(yè)

李焜耀，出生于1952年9月10日，中國(guó)臺(tái)灣苗栗縣人。他的父親在苗栗經(jīng)營(yíng)碾米廠(chǎng)，李焜耀從小就要幫忙背米。還是知識(shí)改變命運(yùn)，他從臺(tái)灣大學(xué)電機(jī)工程學(xué)系畢業(yè)之后，1976年加入宏碁計(jì)算機(jī)，從此成為施振榮的愛(ài)將。他做過(guò)產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造、行銷(xiāo)策略規(guī)劃等工作，后晉升為宏基電腦副總經(jīng)理，1991年轉(zhuǎn)任明基電通總經(jīng)理。

作為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人出身的創(chuàng)業(yè)者，李焜耀的事業(yè)前期確實(shí)發(fā)展得順風(fēng)順?biāo)Ｋ麘?yīng)該慶幸自己遇上了好老板。他1970年代追隨施振榮一起創(chuàng)辦宏基，當(dāng)施振榮引入外部力量進(jìn)行改革時(shí)，性情直率的李焜耀便出走到瑞士讀MBA，成為瑞士IMD洛桑管理學(xué)院企業(yè)管理研究所碩士。1991年，施振榮親自到瑞士請(qǐng)他回宏基。

李焜耀在宏基系統(tǒng)中是經(jīng)理人出身的少帥。從明基電腦為宏基配套電腦外設(shè)起步，到投資大陸、進(jìn)軍手機(jī)，李焜耀特立獨(dú)行，被稱(chēng)為“永遠(yuǎn)的反對(duì)派”。從做液晶面板、生產(chǎn)手機(jī)到自創(chuàng)BENQ品牌，他一次次力排眾議，最終使得明基成為與宏碁并駕齊驅(qū)的獨(dú)立品牌。

到了2001年，明基已經(jīng)成為全球華人企業(yè)中3C產(chǎn)品線(xiàn)最整齊的公司，宏基在明基的持股比例降至28%。處女座、A型血，李焜耀事事追求完美。他想從“接訂單—出貨”的代工模式更進(jìn)一步，2001年10月，明基開(kāi)始走自己的品牌之路。

“快樂(lè)、時(shí)尚、科技、幽默”的BenQ品牌配以蝴蝶網(wǎng)格，幻化出夢(mèng)想和時(shí)尚的味道。以贊助2004年歐洲杯為契機(jī)，明基BENQ開(kāi)始向全球一線(xiàn)品牌進(jìn)軍。工業(yè)設(shè)計(jì)似乎是一個(gè)突破口。明基的產(chǎn)品設(shè)計(jì)中心位于總部大樓13層，最靠近頂層的李焜耀辦公室。面對(duì)蒸蒸日上的明基，媒體問(wèn)道:“一個(gè)令人矚目的華人商業(yè)帝國(guó)正在冉冉升起嗎?”

至今仍是明基友達(dá)集團(tuán)董事的施振榮，以超人的胸懷鼓勵(lì)旗下企業(yè)的發(fā)展。李焜耀從施振榮那里學(xué)到了“一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家要講究誠(chéng)信，正派經(jīng)營(yíng)，不走捷徑，把公眾地位放在第一位?！比欢髽I(yè)家的挑戰(zhàn)、修煉永無(wú)止境。光有誠(chéng)信、正派是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。最兇險(xiǎn)的挑戰(zhàn)總是在最放松的時(shí)候來(lái)到。

海外并購(gòu)志得意滿(mǎn)

到了2005年，李焜耀表現(xiàn)得相當(dāng)強(qiáng)勢(shì)，甚至有一點(diǎn)自鳴得意。

“收購(gòu)跨國(guó)企業(yè)不見(jiàn)得要付錢(qián)?！边@是他接受筆者采訪(fǎng)時(shí)的豪言壯語(yǔ)。

表面看來(lái)，明基比起TCL、聯(lián)想，在跨國(guó)并購(gòu)方面確實(shí)賺到了便宜:TCL 是拿出股份與湯姆遜、阿爾卡特成立合資公司，聯(lián)想更是付出了大筆現(xiàn)金。但從結(jié)果來(lái)看，聯(lián)想并購(gòu)IBM電腦后，穩(wěn)定局面一直延續(xù)到金融危機(jī)之前; TCL在經(jīng)歷了慘痛的虧損階段后，終于在2008年站穩(wěn)了腳跟;而拿到2.5億歐元這大筆“陪嫁”的明基偏偏遭遇完敗。國(guó)際化是深不可測(cè)的汪洋大海。

作為企業(yè)決策者，李焜耀對(duì)這起戰(zhàn)略并購(gòu)應(yīng)承擔(dān)主要責(zé)任。當(dāng)初筆者曾問(wèn):“收購(gòu)西門(mén)子手機(jī)業(yè)務(wù)，明基有沒(méi)有委托管理咨詢(xún)公司來(lái)做分析和預(yù)測(cè)?”回答居然是:“我們沒(méi)有找顧問(wèn)公司，而是委托花旗銀行的相關(guān)部門(mén)，從購(gòu)并的條件、資金方面提供一些意見(jiàn)?！?/p>

事實(shí)上，作為戰(zhàn)略咨詢(xún)顧問(wèn)和并購(gòu)代理，第三方機(jī)構(gòu)所發(fā)揮的作用是至關(guān)重要的。李焜耀把這起并購(gòu)作為毋庸置疑的前置條件，強(qiáng)勢(shì)地否定了反對(duì)意見(jiàn);同時(shí)，因?yàn)椤拔鏖T(mén)子排除了合資的可能”，就接受“百分之百的收購(gòu)模式”，結(jié)果證明上了一個(gè)大當(dāng)。

對(duì)“歐洲員工的高成本”、兩家企業(yè)的文化整合，李焜耀都表現(xiàn)得極為樂(lè)觀?！安煌貐^(qū)的薪酬體系不同是可以接受的，到一定階段后再慢慢調(diào)整。”結(jié)果，才一年他就吃不消了。

6億歐元一堂課

接下來(lái)近3年時(shí)間，是李焜耀人生最灰暗的時(shí)期。

早在2006年4月，李焜耀還為員工打氣，聲稱(chēng):“最壞的時(shí)候已經(jīng)過(guò)去了!”半年后，他宣布停止向其德國(guó)手機(jī)子公司追加投資;到了2006年12月，只得斷臂求生，對(duì)在德國(guó)的公司申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，正式承認(rèn)明基并購(gòu)西門(mén)子失敗，外界估計(jì)損失超過(guò)300億元新臺(tái)幣。收來(lái)的錢(qián)花光了，還搭進(jìn)去6億歐元。李焜耀表示，本來(lái)想的是“把10年的事情壓縮到2年完成”，結(jié)果差點(diǎn)崩盤(pán)。

2007年3月13日，明基因涉嫌內(nèi)線(xiàn)交易被檢方搜查，集團(tuán)市值隔天縮水173億元新臺(tái)幣，李焜耀因該丑聞向董事會(huì)提出辭職;

2007年9月，李焜耀將旗下的品牌業(yè)務(wù)和代工業(yè)務(wù)分家，上市公司實(shí)行減資并更名為佳世達(dá)，主營(yíng)業(yè)務(wù)也從自有品牌轉(zhuǎn)向了代工。

焦頭爛額進(jìn)而臥薪嘗膽，李焜耀在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間里從媒體面前消失了。明基在內(nèi)地的聲勢(shì)也大不如從前。

糟糕的日子里，為了克服急躁的弱點(diǎn)，李焜耀曾強(qiáng)求自己每天慢走1萬(wàn)步。后來(lái)他開(kāi)始由外而內(nèi)，修煉“從容競(jìng)爭(zhēng)力”?！罢\(chéng)信是一定要的，從容的心態(tài)，卓越的理念，以及關(guān)懷?！?/p>

從現(xiàn)在起到若干年之后，工商管理學(xué)院的教授們也許可以為明基并購(gòu)西門(mén)子的案例發(fā)掘出上百個(gè)原因。但是，李焜耀誤判了手機(jī)產(chǎn)業(yè)大勢(shì)，是他從華人企業(yè)領(lǐng)袖級(jí)人物到敗軍之將的最關(guān)鍵的因素。

英雄不敵時(shí)勢(shì)

時(shí)勢(shì)造英雄，個(gè)人意志擰不過(guò)行業(yè)大勢(shì)。從某種意義上說(shuō)，衰退的悲劇是行業(yè)性的，多數(shù)手機(jī)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者除了“不作為”、逐步退出，沒(méi)有更好的應(yīng)對(duì)之道。越想做大，輸?shù)迷綉K，做多錯(cuò)多。李焜耀就是明證。

臺(tái)灣企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力首先在于工藝整合、精益生產(chǎn)。無(wú)論從鴻海、臺(tái)積電到寶成鞋業(yè)、明基代工業(yè)務(wù)，都是如此。明基BENQ品牌業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)，關(guān)鍵在于抓住了大陸市場(chǎng)3C產(chǎn)品需求暴漲的機(jī)會(huì)。比比大陸手機(jī)企業(yè)，明基似乎已經(jīng)有了不少優(yōu)勢(shì)。萬(wàn)明堅(jiān)在TCL期間一度做得風(fēng)生水起、供不應(yīng)求，誰(shuí)能料想，約40%的返修率徹底摧毀了TCL手機(jī)的品牌基礎(chǔ)，其后幾任都沒(méi)法把內(nèi)地市場(chǎng)重新做起來(lái)。

若干年來(lái)，大陸年輕人追求“酷炫”，其實(shí)是把手機(jī)當(dāng)成用于炫耀的奢侈品。問(wèn)題是，這樣的消費(fèi)市場(chǎng)在歐美并不存在。歐美手機(jī)銷(xiāo)售主渠道是運(yùn)營(yíng)商，有一系列繁復(fù)的檢測(cè)標(biāo)準(zhǔn)、定制需求，刺激普通消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)欲望的因素，在運(yùn)營(yíng)商眼中往往是淺薄的表面功夫。歐美市場(chǎng)成熟而保守，除了三星、LG之外，少有亞洲品牌能夠扎根中高端市場(chǎng)。

要說(shuō)酷炫，蘋(píng)果IPHONE才算酷炫。手機(jī)市場(chǎng)真正的高端產(chǎn)品需要大量研發(fā)投入，以及與軟件廠(chǎng)商的深度合作，這些都是明基所不具備的。李焜耀強(qiáng)調(diào)代工生產(chǎn)的實(shí)力、工業(yè)設(shè)計(jì)的水平，但是手機(jī)業(yè)的瓶頸已經(jīng)不是生產(chǎn)和外觀設(shè)計(jì)，明基的優(yōu)勢(shì)也就起不到扭轉(zhuǎn)乾坤的作用，激活西門(mén)子手機(jī)業(yè)務(wù)、養(yǎng)活大量高薪員工，更是臺(tái)商無(wú)法完成的任務(wù)。李焜耀曾放言:“主要對(duì)手是三星和索愛(ài)”，其實(shí)，從品牌到研發(fā)，明基手機(jī)均無(wú)法與之匹敵。

考慮到國(guó)內(nèi)外傳統(tǒng)手機(jī)廠(chǎng)商接二連三的失敗，結(jié)合蘋(píng)果、谷歌的異軍突起，可以發(fā)現(xiàn)，手機(jī)市場(chǎng)正在發(fā)生重大變革，李焜耀對(duì)大勢(shì)判斷失誤，是輸?shù)舨①?gòu)戰(zhàn)爭(zhēng)的根本原因。應(yīng)該說(shuō)，李焜耀在錯(cuò)誤的時(shí)間、錯(cuò)誤的地點(diǎn)，與錯(cuò)誤的對(duì)手打了一場(chǎng)錯(cuò)誤的戰(zhàn)爭(zhēng)。

“面臨冬天不能逆勢(shì)而為，應(yīng)該做一些必要的儲(chǔ)備，最重要的是保持元?dú)猓e蓄能量迎接春天的到來(lái)?！崩顭j耀坦言:“冬天是一個(gè)企業(yè)家必須經(jīng)歷的。經(jīng)歷過(guò)春夏秋冬的經(jīng)理人，英文里叫Seasoned Manager?！?/p>

反思與再創(chuàng)業(yè)

2007年，明基友達(dá)集團(tuán)的代工和品牌營(yíng)收225億美元。2007年全球液晶行業(yè)的大景氣，使得友達(dá)光電的營(yíng)收增長(zhǎng)了64%，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)5.2倍，成為全球前三、臺(tái)灣第一大液晶面板(TFT- LCD)制造商。換言之，如果2008年的全球金融危機(jī)和產(chǎn)業(yè)危機(jī)提前一年到來(lái)，李焜耀很可能就因?yàn)楝F(xiàn)金流問(wèn)題而挺不過(guò)去了。

既然手機(jī)業(yè)已經(jīng)面目全非，明基開(kāi)始把重點(diǎn)聚焦在液晶顯示器、投影儀和筆記本領(lǐng)域，全球布局也進(jìn)一步向大陸傾斜。2008年友達(dá)在大陸的出貨量增長(zhǎng)了303%，預(yù)計(jì)今年還將增長(zhǎng)441%。為實(shí)現(xiàn)李焜耀要求明基大陸占全球營(yíng)收從目前的30%提高到50%的目標(biāo)，2008年6月上任的中國(guó)大陸及臺(tái)灣地區(qū)總經(jīng)理洪漢青，被稱(chēng)為“救火隊(duì)員”。根據(jù)IDC的調(diào)查報(bào)告，2008年第4季度，明基液晶顯示器重返大陸市場(chǎng)三甲，投影機(jī)躍升至大陸市場(chǎng)第三，上網(wǎng)本推出不到2個(gè)月，市場(chǎng)占有率排名即躍升至第5。

經(jīng)歷過(guò)春夏秋冬的李焜耀反思之后，開(kāi)始尋求品牌“再出發(fā)”。

他的副手王文璨說(shuō)，以前李是“年輕氣盛”，現(xiàn)在則“謀定而后動(dòng)”。

宣布放棄西門(mén)子的當(dāng)天，他送給所有一級(jí)主管一本茨威格的自傳《昨日世界——一個(gè)歐洲人的回憶》?！拔覀儗?duì)理性的最大信任，帶給了我們最大的痛苦?！边@句話(huà)是李焜耀的心聲。

反思是全方位的。以前李焜耀總是覺(jué)得可以對(duì)日本企業(yè)“以快打慢”，現(xiàn)在發(fā)覺(jué)日企的穩(wěn)健降低了風(fēng)險(xiǎn);臺(tái)商對(duì)市場(chǎng)占有率的追求也犧牲了很多重要因素。他開(kāi)始強(qiáng)調(diào)“狼的精神，鷹的高度”，希望臺(tái)灣企業(yè)從“蒼狼群行”進(jìn)化到“天鷹獨(dú)翔”;他反對(duì)“看到人家身上的肉好像很結(jié)實(shí)，那就想辦法咬一塊下來(lái)，希望這塊肉馬上變成我的肉”，因?yàn)槎唐谒季S“讓自己肚子倒霉”。

現(xiàn)在李焜耀的思路是:先求實(shí)、后求精、再求大。把基礎(chǔ)功夫練得更扎實(shí)，然后一步一步做上去。只有追求惟一、追求獨(dú)特，這樣才能得到第一。他坦言自己跟日本企業(yè)家學(xué)了很多。

知易而行難。到目前為止，明基旗下產(chǎn)品的影響力還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到“惟一”的地步，其員工素養(yǎng)、待人接物比四五年前全盛時(shí)期也有退步跡象，這應(yīng)該是降低人員開(kāi)支的結(jié)果。

“真正的兇猛不是表現(xiàn)在兩三年的快，而是表現(xiàn)在10年、20年還能夠維持這樣的增長(zhǎng)，這才是真正的快。”李焜耀重新開(kāi)始了征程，他的目標(biāo)仍然是三星、索尼，他的品牌夢(mèng)想依舊。“不管是大陸還是臺(tái)灣的企業(yè)，最重要的，是要把傳統(tǒng)中國(guó)文化融入品牌，然后傳遞到全世界，這才是真正的大贏家。”