芯片代工業(yè)巨頭臺積電(TSMC)擁有了一位78歲的CEO。

2009年6月，臺積電宣布:董事長張忠謀受聘擔任公司CEO(首席執(zhí)行官)，同時兼任現(xiàn)有董事長職位。原CEO蔡力行改任臺積電新事業(yè)組織總經理。

臺積電占據全球代工業(yè)一半的市場份額。四年前張忠謀卸任CEO，如今老帥重新出山，這無疑是今年以來半導體代工業(yè)最為重大的人事調整。

這一事件的注解是，按照張忠謀本人的說法，2008年底，在全球經濟衰退的形勢下，臺積電迫于財報壓力辭退了幾百名員工，“沒有適當尊重同仁的個人尊嚴”，造成員工人心浮動;也沒有充分考慮到經濟不景氣時員工找工作的困難，引起不滿，自己“感到非常痛心與遺憾”。事實上，裁員行動一度導致員工抗議，部分員工從新竹科學園北上，到勞資機構，甚至有人前往張忠謀家門口申訴。由于臺積電多年來一直是福利待遇最好的企業(yè)之一，抗議讓張忠謀十分被動，也讓他深入調查，發(fā)現(xiàn)原公司管理層行事不擇手段的一面，公司績效管理與發(fā)展制度被誤用。

“為了彌補遺憾”，張忠謀決定邀請離職員工6月1日回公司重新任職?！爱攧罩?，就是盡可能回歸基點”，重新出發(fā)。對于不愿回來的，除已發(fā)放的遣送費、優(yōu)惠離職金外，公司還將額外加發(fā)一筆“關懷金”，希望能在嚴峻的狀況下，提供一些幫助。

張忠謀在全球IT業(yè)富有聲望，當然不是依靠仁慈風范，而在于他改變了半導體產業(yè)格局。

高齡創(chuàng)業(yè)

張忠謀有著顛沛流離的青少年時代。1931年，張忠謀出生于浙江寧波。其父張蔚觀受過西方大學教育，曾任寧波財政局長，后來歷任多家銀行的經理人。5歲前，張忠謀隨父親遷徙于寧波、南京、廣州，6歲到11歲住在香港，12歲那年香港為日軍占領，張忠謀隨父親逃到上海、重慶，抗戰(zhàn)勝利后，他又隨父遷居上海，畢業(yè)于南洋模范公學。18歲時，他跟著父母來到香港，之后到美國求學。小小年紀，歷經坎坷。

在美國，張忠謀先在哈佛大學讀了一年書，之后轉入MIT(麻省理工)攻讀機械工程，3年便完成學士與碩士課程。在考博士受挫之后，張忠謀轉而向企業(yè)界發(fā)展。張忠謀之所以不再繼續(xù)求學，也與家庭衰敗有關。父親因戰(zhàn)亂連年輾轉，到了美國后無法融入白人社會、找不到合適的工作，只能開一家小店維持生計。獨子張忠謀成了全家的希望。

1955年，張忠謀進入Sylvania的半導體部門。1958年，他因不滿公司裁撤員工，轉而投入德州儀器(TI)。張忠謀以言辭犀利，耿直不妥協(xié)而著稱，在有挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的美國企業(yè)倒是如魚得水。而且在1964年，他在職讀博，終于獲得斯坦福大學電子工程博士學位。回公司之后，他把一個部門的業(yè)績一年提升了一倍半。

1971年，張忠謀在德州儀器做到全球半導體業(yè)務的資深副總裁，旗下有3萬員工，成為最早進入美國大型公司最高管理層的華人。此時德州儀器是行業(yè)至尊，英特爾、摩托羅拉都不是其對手，他推廣的“定期降價策略”成了摩爾定律的前身。但張忠謀并不滿足，也不留戀江湖地位、高薪職位和總裁接班人的身份。在與新任總裁出現(xiàn)嚴重意見分歧，服務德州儀器25年之后，張忠謀選擇了離開。

此時，他的家庭生活也起了波瀾。獨生女遭遇車禍，經過2年治療才恢復健康。1981年，張忠謀因性格不合與妻子離婚。

1985年，張忠謀返回臺灣，擔任工業(yè)研究院院長。次年，在高科技政策扶持下，基于“只做代工，不與客戶競爭的永續(xù)性原則”，采用“芯片代工模式”創(chuàng)辦臺積電。這個時候，他已經56歲了，可謂高齡創(chuàng)業(yè)。

張忠謀，甫一創(chuàng)業(yè)就改變了市場格局。

管理之道

所謂芯片代工，指的就是把IC設計剝離出半導體制造工廠，芯片代工廠承接IC設計公司和整合組件大廠的生產。芯片代工廠建廠動輒數億、十數億美元，在大大提升產能效率的同時，通過分工為無廠房(FABLESS)的IC設計行業(yè)降低了建廠負擔。

最初臺積電的專業(yè)代工模式并不被業(yè)界認可，張忠謀只有咬牙堅持。1990年，張忠謀已年過六旬，他創(chuàng)辦的臺積電、聯(lián)華、全球慧智全部虧損，張自評是“心情最沉重的一年”。但他堅持既定政策，1991年開始臺積電終于突破僵局，從此高速成長。1997年《商業(yè)周刊》評價他:“改變了產業(yè)游戲規(guī)則(指沒有自己的產品，又幫別人代工)，半導體業(yè)史上理應記載他一筆?！?/p>

張忠謀在打造一家成功企業(yè)的同時，催生了一個活躍而充滿激情的芯片設計行業(yè)，幫助眾多的創(chuàng)意產品突破缺乏生產制造能力的瓶頸。

在IT業(yè)要取得成功，當然不能光靠正確的定位。芯片業(yè)是“非常產業(yè)”，競爭激烈嚴酷、資金大進大出，在臺灣與液晶屏并稱“百億俱樂部”。所謂百億俱樂部，就是賺起錢來上百億臺幣，虧起來也是上百億臺幣的意思。重要的是，行業(yè)景氣每個季度都在波動，誰也難以逆料兩三年后的行情。能夠長期立足于這個高毛利、高波動的豪賭型行業(yè)潮頭，臺積電還得依靠張忠謀高效的文化意識、管理規(guī)則和掌控能力。

管理是張忠謀的核心能力。其中戰(zhàn)略管理最為重要。張忠謀表示，“大策略通常要靠領導人的洞見。”在鉆研戰(zhàn)略決策的同時，他心細如發(fā)，“大策略看市場，小策略看對手”。他對數字、時間極為敏感，聲稱“每件事都是經理人的當務之急”，對各級管理者的專業(yè)素養(yǎng)要求極高，常把下屬問得一身冷汗。張忠謀的管理世界里有一個學習的金字塔:“最低是資料、資訊，往上是知識，再往上是wisdom(智慧)。策略從智慧開始。策略的最后決策者往往只有一個人，所以要補強就是在CEO層次而已?！本瓦@樣，張忠謀以其嚴厲、強勢的風格，為公司培養(yǎng)了“起碼50個全才”，而且臺積電的高層流動性是最低的。臺大國際企業(yè)系教授湯明哲稱贊他“是臺灣最偉大的(管理者)，能夠融合這么多TOP的人很不容易?！?/p>

一頭銀發(fā)，叼著招牌煙斗的張忠謀，多年蟬聯(lián)臺灣民眾“最佩服的企業(yè)家”首位，近年才被風流倜儻的鴻海集團董事長郭臺銘所“頂替”。到了古稀之年，張忠謀仍定期去臺灣交通大學開授EMBA課程，一講就是3小時，并且自備教材。每次演講，從臺灣各地乘飛機去交通大學聽課的總經理有幾百人。

進軍內地:臺獨政策掣肘

中芯國際董事長王陽元院士與張忠謀曾有過一次對話。王當著中芯創(chuàng)始人張汝京的面對張忠謀說:如果你早來一個月，我就不跟他合作了。隨后，二人相視慨嘆——王陽元與張忠謀還是寧波老鄉(xiāng)。

王陽元院士所言不虛。臺積電一直是內地爭取的首選對象。遺憾的是，受到民進黨當局政策的牽制，臺積電進軍內地之路頗為坎坷，這也讓張忠謀與老部下張汝京發(fā)生了一段恩怨糾結。

張汝京曾是世大積體總經理，被稱為“造廠專家”，在世大被臺積電收購后負氣出走。張汝京與臺塑集團王文洋分別在內地創(chuàng)辦芯片代工廠“宏力”和“中芯”，成了氣候的“中芯”更成為樣板企業(yè)，雖然受到臺灣當局的“修理”，但只是加強了其扎根內地的決心。

相比之下，張忠謀多年小心游走于臺灣政界，不鉆政策法律的漏洞，無意中成了“被捆綁的巨人”，當了陳水扁當局臺獨政策的犧牲品。后來經過3年謀劃，直到2004年，臺積電才在上海松江設廠，用的還是臺灣搬來的二線設備，勉強完成全球布局。

之后的2003—2004年，臺積電與中芯還連打3場訴訟，控告對方“盜竊商業(yè)機密”。經過上海市的反復斡旋，最終雙方于2005年達成和解協(xié)議:中芯國際同意分6年支付臺積電1.75億美元專利使用費。

時至今日，全球芯片業(yè)景氣低迷，中芯國際誕生經年，雖然進步不小，業(yè)績依然無法望臺積電之項背。臺積電的政策劣勢也在逐步縮小，張忠謀又一次頂住了挑戰(zhàn)。

背景:整合全球價值鏈

張忠謀成為一代宗師，實是時勢使然。其個人成功有深刻的產業(yè)和歷史背景。

按照邁克爾·波特的價值鏈(Value Chain)理論，企業(yè)可以被看作是一個由管理、設計、采購、生產、銷售、交貨等一系列創(chuàng)造價值活動所組成的鏈條式集合體。企業(yè)競爭優(yōu)勢主要來源于在價值鏈上的差異。成功企業(yè)對由客戶、企業(yè)以及供應商組成的產業(yè)價值鏈上的業(yè)務環(huán)節(jié)進行優(yōu)化、重組，最終形成更高效的產業(yè)價值鏈。

臺商首先是充滿活力的“螞蟻雄兵”，進而產生了一批在細分市場稱雄的“隱形冠軍”。臺積電就是芯片制造業(yè)的隱形冠軍，進而專精成長，最終成為江湖上的名門正派。

張忠謀帶領臺積電以開宗立派的氣勢，完美演繹了中國臺商的價值鏈戰(zhàn)略。

說起整合全球價值鏈，臺商中最廣為人知的是鴻海(富士康)。這家公司從電腦接插件制造做起，用現(xiàn)代工具管理作坊式的模具工藝，進而向部件以至整機制造邁進，并深耕內地資源，成為臺灣電腦業(yè)翹楚。

就整合生產流程而言，臺積電與鴻海如出一轍。在半導體領域，臺積電基于對生產細節(jié)的駕馭，串聯(lián)起一段芯片代工的價值鏈條，在全球范圍重組生產流程，進而獲得局部領域的優(yōu)勢，與德州儀器、英特爾、韓日群雄分庭抗禮，并衍生出獨立芯片設計的新興行業(yè)。

臺積電的整合創(chuàng)新從未止步。這家芯片代工業(yè)巨頭持續(xù)整合制程技術、提升制造效益和良率。比如說，過去IC設計公司開發(fā)所需EDA軟件、IP、設計服務各有供應商，張忠謀則鼓勵客戶與臺積電合作，因為臺積電早備有設計服務、光罩服務、芯片制造服務及封裝測試服務，一整合就有新價值。

如果說英特爾是垂直整合、自給自足的“雄獅”，臺積電則是覬覦的中小企業(yè)“狼王”，不但擊敗若干效率欠佳的代工業(yè)同行，更隨時可以接管英特爾的生產工廠。

中西合璧，自由為本

“先打破。打破原有的程式和結構，剩下一地零碎的元素，然后再把這些元素重新組合起來，形成了新的東西?！边@是“云門舞集”創(chuàng)始人林懷民的編舞心得。

1973年，林懷民留美歸來，創(chuàng)建臺灣第一個現(xiàn)代舞劇團“云門舞集”。30余年耕耘，融會古典與現(xiàn)代元素，代表作有《紅樓夢》、《白蛇傳》、《九歌》、《行草一二三》、《水月》，享譽全球。

與林懷民類似，張忠謀的成功，根源于中西合璧的知識積累與自由創(chuàng)新。

硅谷對張忠謀的影響不言而喻。臺積電的財務制度移植自飛利浦，人事制度移植自德州儀器。德州儀器是半導體業(yè)黃埔軍校，以導師身份，從生產工藝、管理流程、市場運作、研發(fā)技術到人力資源，全面鍛造了臺積電的DNA，幫助臺積電在全球市場占有一席之地。

整合需要有融會貫通的意識和智慧。以開放態(tài)度接受外部世界知識的同時，張忠謀秉持傳統(tǒng)中華文化的思維方式。張忠謀在南開中學就讀期間，校訓就是“允公允能，日新月異”。

到了1985年，張忠謀以科技專家的身份寫成十條經營理念，自以為是數十年思考和經驗的結晶，之后偶然機會又看到“允公允能，日新月異”這八個字，猛然醒悟:十條管理理念跑不出早年熏陶的這八個字。

今番因原CEO行事不合企業(yè)道德文化“路子”，張忠謀以78歲高齡親自掛帥，也是深受傳統(tǒng)思維習慣影響之故。換作他人，與維護早已選定的接班人相比較，功利行為往往可以原諒，況且蔡力行并無損害臺積電的動機，只有張忠謀認定這涉及企業(yè)“道統(tǒng)”，價值觀實在不是小事一樁。

值得一提的是，價值鏈整合既是英雄人物審時度勢、果斷決策的成果，也是商業(yè)社會、自由意志順延的產物，并非緣于管理部門的操弄。

正如耶魯大學教授詹姆斯·C·斯科特透過《國家的視角》解析的，“試圖改善人類狀況的項目”通常遭遇失敗，而“普通人所具有的關于他們周圍社會和自然如何運作的實踐和有用知識”，才是歷史的勝利者。

善用中西方的有用知識、順應時勢，張忠謀就是這樣一個普通人。