Question = 楊瀾

Answer = 盧英德

近些年在世界大型跨國公司的高層主管當中，出現(xiàn)了越來越多女性的身影，而在過去的3年里，有這樣一位身披紗麗的女性一直名列“最具影響力的商界女性”榜首，她就是美國百事公司董事長兼首席執(zhí)行官盧英德。她出生于印度，23歲才移民美國，這也使得她的成功更具傳奇色彩。

與中國共同成長

中國人對百事的最初記憶，開始于1981年的深圳，在那里，興建了一家百事公司軟飲料廠，誕生了第一罐中國產(chǎn)的百事可樂;

近30年來，在中國這個巨大的市場上，百事的業(yè)務不斷擴展，它的眾多產(chǎn)品也逐漸為中國消費者所熟知。2008年11月，百事首席執(zhí)行官盧英德女士訪華時，宣布了當時在中國最大的一筆投資:未來4年中展開10億美元的投資項目。時隔大半年，盧英德再次來到了中國。

Q:您上次到訪中國時，承諾在華投資10億美元，而這次您在重慶啟動了綠色工廠，綠色工廠的花費也許會更高，您如何證明投建這樣的綠色工廠是正確的呢?

A:綠色工廠并不會花費更多的錢，事實上，綠色工廠用水量和能耗要減少約25%。

Q:但是初始投資會增加吧?

A:這不會太大，節(jié)約下來的水和能源很快就能證明，這額外的投資是正確的。我們?nèi)ツ晷嫉?0億投資，就是為此類項目所付的初款。我們首先在重慶建廠，然后還會建5家工廠，這5家工廠將會在12個月內(nèi)開工。我們已經(jīng)迅速開始實施中國市場的10億美元計劃，我們的想法是進行投資，在中國境內(nèi)創(chuàng)造就業(yè)，與中國共同成長。

Q:您在中國的擴張戰(zhàn)略是什么?是通過直接投資呢，還是通過合并與收購?

A:主要的戰(zhàn)略是通過直接投資。我們的飲料，無論是碳酸飲料還是非碳酸飲料，像草本樂和果繽紛，還有剛剛上市的立頓茶，都在延伸我們的飲料產(chǎn)品線。但是，你也知道百事不止經(jīng)營飲料，我們還從事食品產(chǎn)業(yè)，我們和農(nóng)民合作開發(fā)土豆種植，從休閑食品到新的水果和蔬菜，我們都會和農(nóng)民合作開發(fā)。如果有并購機會的話，我們也不會錯過。

商界本身已經(jīng)變化

1955年，盧英德出生于印度東南海岸的一座城市——馬德拉斯。在獲得工商管理碩士學位后，這位23歲的印度女孩去了美國耶魯大學繼續(xù)深造。耶魯畢業(yè)后，在全球積極拓展業(yè)務的百事公司正需要找到一個更具國際視野的高層主管，聰明能干的盧英德自然成為他們的最佳人選。盧英德初到百事的日子并不好過，當時，公司旗下的快餐連鎖店必勝客和肯德基開始陷入困境。盧英德經(jīng)過調(diào)研，認為當時的美國快餐業(yè)已經(jīng)飽和，而且投資大收益低，并不適合百事，于是建議分離快餐業(yè)務，卸掉沉重的包袱。最終，公司采納了她的建議。

2006年10月，戰(zhàn)功赫赫的盧英德升任百事公司總裁兼首席執(zhí)行官，次年5月，就任公司董事長。當時百事公司最主要的兩類產(chǎn)品，是百事可樂碳酸飲料和樂事系列的咸味零食，這些產(chǎn)品與消費者日益高漲的健康飲食的需求顯然背道而馳。這時，盧英德再次引領百事轉(zhuǎn)型，她決定:公司至少半數(shù)以上的創(chuàng)新和投資，必須用在健康產(chǎn)品上。

Q:您是什么時候發(fā)現(xiàn)，進軍健康食品和消除肥胖，將會是百事未來的市場所在?

A:每一個百事人都知道，我們的生活方式是在變化的。當人們開始采取一直坐在電腦前，而不出去玩耍的生活方式時，這成為個大問題。作為生產(chǎn)商，我們必須變革，以適應這種越來越不活躍的生活方式。我們意識到，作為一家有責任心的食品和飲料公司，必須改變我們的產(chǎn)品組合，來提供低卡路里的產(chǎn)品。我不可能告訴你該吃什么，因為沒有消費者喜歡別人來告訴他，什么該吃。

Q:您一直致力于進一步多元化，貴公司的產(chǎn)品組合，也從傳統(tǒng)的碳酸飲料和休閑食品，轉(zhuǎn)向更為健康的食品和飲料，但是后者對于農(nóng)產(chǎn)品的價格變化更為敏感，更具有彈性，您是如何抵消成本的?

A:我們正在經(jīng)歷一次商品的通貨膨脹期，所有的油價都上漲了——我指的是食品油的價格，玉米的價格上升了，土豆的價格也上漲了，當你面臨這種情形時，你只有兩個選擇:像我們這樣的公司擁有廣泛的財務保障系統(tǒng)，可以和農(nóng)民或者其他給我們供貨的人員，進行合同協(xié)商，以保證不受價格飛漲的影響;如果你無法抵抗成本上漲的影響，你只能通過一些定價方式來度過這個時期，采取一些保護性計劃來削減公司內(nèi)部成本。

Q:這不會影響您進軍該產(chǎn)品的整體戰(zhàn)略嗎?

A:不會的，因為戰(zhàn)略是長期的。當你確立一個5年或者10年的戰(zhàn)略時，你要做的就是時刻關注你的戰(zhàn)略，一心一意，一直做下去。

Q:根據(jù)您的觀察，美國企業(yè)界領導風格有什么樣的變化?

A:我覺得，比起以前的CEO，未來的CEO將會有巨大變化。首先，未來的CEO必須進行長遠規(guī)劃，只關注未來的一兩個季度會很可怕，因為建設可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)將會至關重要;其次，未來的CEO必須學會了解政府、非官方組織的想法，知道公共和私人的合作是怎么運作的;再次，CEO必須有全球的視角，一個從東方到中東的視角。全世界72%的人口居住在東方及中東地區(qū)，如果不了解亞洲的話，不可能是位高效的CEO;最后，他必須有很高的情商，因為人是公司最大的資產(chǎn)，你必須依靠他們，你必須視他們?yōu)椤叭恕?，而不是某個物體。

“目的性績效”的誕生

擔任百事公司CEO后，盧英德在公司上下提出了一句口號:“目的性績效”。它要表達的意思是:企業(yè)既要創(chuàng)造利潤，又要制造健康的食品，盡量不對環(huán)境造成負面影響，要在利潤與這些原則之間找到平衡。

Q:您在公司已經(jīng)開始實施“目的性績效”的理念，這是基于您對年輕員工變化的發(fā)現(xiàn)，還是對消費者市場的發(fā)現(xiàn)?

A:我覺得大公司就像一個小國家，事實上百事公司本身就像一個王國，當它有著這么大的影響力、這么好的技術時，你必須保證所從事的事情是正確的——不僅是在商業(yè)上，而且也是在道德上。所以當我擔任CEO后，我覺得我們需要重點強調(diào)，百事作為一家優(yōu)秀企業(yè)，我們要更好地服務社會，要做得更好，于是“目的性績效”就誕生了。本質(zhì)上來說，“目的性績效”要求我們必須有財務績效，但是在執(zhí)行時，必須保證我們的產(chǎn)品組合得到了改善，必須保證我們不會給社會增加成本。

Q:您擔任CEO以來做出的最艱難的決定是什么?

A:2008年8月，因為預見到了經(jīng)濟衰退，我們對百事進行了重組，在重組過程中，我們在全球裁員約3000人，這是個非常痛苦的決定。

Q:您希望在離開百事后，人們怎么評價您?您在這個職位上希望成就的終極目標是什么?

A:到2020年，當人們回顧21世紀的頭20年時，有人問起最偉大的公司是哪一家，我希望人們會說百事是其中之一，是21世紀上半葉最重要的企業(yè)之一。作為重要的企業(yè)，并不是因為我們的營業(yè)額有多大，而是因為我們是家好公司，商業(yè)上、道德上都是如此，因為是我們定義了“目的性績效”的意義，而且為好的公司行為設立了標準。

有分析師指出，正是由于有了盧英德高效的決策力和細膩的領導力，百事公司在時下艱難的經(jīng)濟環(huán)境中表現(xiàn)出了巨大的靈活性，這也使得這家公司成為了全球女性領導的市值最大的企業(yè)。想想20年前，如果有一位女性出任大型跨國企業(yè)的CEO的話，人們一定會帶著異樣的眼光把她稱為女強人或者是鐵娘子，然而今天隨著一位又一位具有個人魅力的女性不斷地走向商界的巔峰，人們不得不由衷地發(fā)出感嘆，這不僅是女性取得的成就，也是商業(yè)文明的進步。