一、做好充足的市場調(diào)研

大戶所在市場的市場環(huán)境和大戶的經(jīng)營情況以及市場機會點都要有詳細的論證，尤其是利弊分析一定要分析透徹，不能因為把大戶殺掉讓市場也丟了，這個大戶不殺也罷。

二、取得公司高層的支持

任何大戶之所以能夠成長為阻礙公司市場發(fā)展的大戶肯定是與公司有著錯綜復(fù)雜的關(guān)系在里面的，尤其是公司高層的支持，因此要動大戶事先不與公司領(lǐng)導(dǎo)溝通好，這種妄動往往以失敗告終。

與領(lǐng)導(dǎo)的溝通要講究策略，讓領(lǐng)導(dǎo)自己對大戶失望或死心了我們的工作開展才會順利，當然也要讓領(lǐng)導(dǎo)看到確鑿的證據(jù)，畢竟這些大戶說不定就是跟隨領(lǐng)導(dǎo)一起成長起來的，領(lǐng)導(dǎo)也講感情。

三、注意照顧大戶的利益

前面毛老板的案例我們在取消其縣級市場經(jīng)銷權(quán)時給到了他2％的經(jīng)營辛苦費，雖然不多，但在其完全不管事的前提下能夠有2％的提取也算是對他多年合作的一種關(guān)照和補償，其心里感受肯定比直接取消不給予任何補償要好得多。

照顧大戶的利益還體現(xiàn)在新產(chǎn)品招商上的照顧和優(yōu)先原則，同等條件下的優(yōu)先原則會讓大戶覺得跟隨公司走有奔頭。對于那些能夠及時懸崖勒馬的大戶還要給予機會，不要一刀切把人家砍死。我們要明白殺大戶的目的是推動市場前進，是要讓那些沒有被殺的受到教育和感動。

四、控制給大戶的支持力度

大戶獲得的支持往往比一般的客戶要多，如果其不聽使喚，不按照游戲規(guī)則出牌要堅決停止對其支持，更不要為了一時的銷量跟大戶妥協(xié)。大戶之所以是大戶往往其總銷售額比較可觀，這也是他能夠在公司面前牛氣的根本原因。但有些大戶能夠沖高銷售額，往往是我們自己放政策的結(jié)果，如果不給予他特別的政策他的銷售額也能夠沖高，這樣的大戶我們也不存在去殺掉他。我的一個客戶就是典型的靠政策吃飯，政策力度稍微大一點他的貨就在市場上形成了砸價沖擊，投訴也會跟隨而至，最可氣的是，他的政策拿走了，反過來他還要告訴你賣你的產(chǎn)品不賺錢。怎么會賺錢呢?你低價出貨不但自己賺不到錢還把我們的市場給攪亂了。所以對這樣的經(jīng)銷商我們只要堅決不給政策他就不能興風(fēng)作浪。

按道理，大戶應(yīng)該是價格的堅決維護者，因為差價不大他受的損失最大，利潤下滑也嚴重，只要不縱容大戶低價，大戶的低價活動就玩不出來。

五、學(xué)會借用公司其他部門的力量

公司的督察部門、財務(wù)部門等都是能夠幫助“殺大戶”立功勞的部門。公司每年要推出那么多促銷活動，活動是否執(zhí)行到位我們?nèi)ピu判大戶會覺得我們帶著有色眼鏡看問題，故意整他，如果是公司的督察部門出面判決和檢查他就不會給我們制造麻煩，有機會在督察部門面前給他說說好話，他還會感謝你。要殺掉他時，這“借刀殺人”的計謀就比較管用了。

因為你天天在市場跟他打交道，大家低頭不見抬頭見，搞得太緊張影響雙方的情緒，而督察部門本來就是管這事的，他一年就過來檢查那么幾次，他才不管你是不是大戶呢?

當然，督察的力量我們也是需要事先溝通的，你有把柄不透露給督察，督察就不好配合你的工作，因此借用督察和財務(wù)部門來收拾大戶也是需要大家事先良好的溝通。另外，財務(wù)部門的費用核銷也可以幫助我們把關(guān)，以財務(wù)制度需要大家遵守的原則來控制大戶的一些不合理費用和要求。

六、從大戶的二批入手控制大戶的囂張

大戶做到這么大，肯定手下也有一批二批在支撐，如果把二批掌控好，大戶就算掉頭了，我們的市場還在這大戶也跳不到哪里去。這對二批的掌控關(guān)鍵是把握好利益平衡點，適當?shù)挠美孢M行拉攏，譬如幫助二批買酒店進場權(quán)、促銷權(quán)，照顧二批的扣點和獎勵等，適當扶持幾個核心二批，用公司的新產(chǎn)品捆綁他們等。

能夠有大戶的市場說明公司的產(chǎn)品在這個市場上有了一定的影響力，只要產(chǎn)品有影響力、有消費者的支持這對二批的掌控公司比大戶就要容易一些，大戶沖著利潤對二批的支持是有限度的，而公司對二批的支持只要稍微擠出一點對大戶的支持放在二批身上，公司不多花一分錢的基礎(chǔ)上就可以讓二批鐵了心跟隨公司走。當你的活動開展可以繞過大戶直接召集二批進行時，大戶的囂張就成了虛張聲勢——干嚎了!

對我們來說，“殺大戶”都是不得已而為之，畢竟這么多年的關(guān)系不是一朝喊殺就能殺的，但市場的推進有時又不是以人的意志為轉(zhuǎn)移的，大家都要吃飯、都要發(fā)展，如果大戶不能順應(yīng)市場的潮流，練好自身的內(nèi)功，被殺也是遲早的事。就算我們這種比較講感情的公司也會逐步弱化大戶的勢力范圍，回歸他應(yīng)有的格局。

從這個意義上來說，如果大戶確實有了更高的發(fā)展目標，對以前的產(chǎn)品也應(yīng)該放寬心把產(chǎn)品放出來，而不能躺在原來的功勞簿上睡覺，由以前的功臣變成阻礙合作伙伴進一步發(fā)展的絆腳石甚至“惡霸”，這就不是我們雙方愿意看到的事情了。