黃 林

內(nèi)容摘要：我國企業(yè)曾擁有巨大的成本優(yōu)勢，但卻是成本管理上的弱項。隨著各種成本上漲，很多企業(yè)所承受的成本壓力增加，有些甚至倒閉，2008年的金融海嘯曼使其雪上加霜。所以，如今大多企業(yè)不僅面臨克服金融海嘯造成的負面影響，更要解決其成本管理問題。本文主要就民營企業(yè)的成本管理相關問題進行解讀。

關鍵詞：民營企業(yè)成本管理精細成本不善成本

企業(yè)一方面通過各種措施來節(jié)約成本，另一方面卻因成本控制不當造成巨大浪費，成為我國民營企業(yè)的一個通病。近年，我國企業(yè)人力成本增加、原材料價格上漲和人民幣升值等使我國企業(yè)的成本明顯優(yōu)勢不復存在；入世后，民營企業(yè)依靠制度獲得的利潤日趨甚微。因此，從企業(yè)成本角度講，我國的民營企業(yè)出現(xiàn)一個難題：如何走出成本管理的誤區(qū)及從資源型成本優(yōu)勢跨越到管理型成本優(yōu)勢，以致最終形成企業(yè)的核心競爭力。

成本管理革新的必要性

傳統(tǒng)成本管理把產(chǎn)品的成本分為制造成本、管理成本和業(yè)務費用，其中管理成本和業(yè)務費用視為期間費用處理，并且認為這部分費用與當期產(chǎn)品的生產(chǎn)不相關。另外。此種成本控制的方法主要是通過減少支出、降低成本來實現(xiàn)的，由此產(chǎn)生的后果就是企業(yè)只將威本管理的重點放在了降低產(chǎn)品的直接制造費用之上，而忽略了其他的間接費用，以致陷入了純粹為降低成本而管理成本的滯后狀況。在生產(chǎn)力水平不高的前提下，這種成本管理方法還是很有效的，但現(xiàn)代技術促使直接成本明顯減少，相反間接成本大幅提高并復雜化。這樣傳統(tǒng)成本管理方法就顯得有點蹩足。

現(xiàn)代成本管理方法增加了成本對象范疇以及相互之間聯(lián)系的考慮?，F(xiàn)代成本管理認為產(chǎn)品的成本不僅包括產(chǎn)品的直接生產(chǎn)成本，也應包括為生產(chǎn)產(chǎn)品所進行的前期研發(fā)成本、供應成本和生產(chǎn)后的營銷成本、售后服務成本以及上下游產(chǎn)業(yè)的聯(lián)系成本。因而，產(chǎn)品的成本控制也不應僅僅局限在直接成本費用之上，而是全面、綜合地進行成本管理。現(xiàn)代成本管理著重自身內(nèi)部價值鏈分析，界定出企業(yè)價值活動中的各個環(huán)節(jié)，并將每個價值活動所耗費的成本與對產(chǎn)品價值的貢獻相比較，進而消除和排除不增值作業(yè)，使企業(yè)內(nèi)部各個作業(yè)相互協(xié)調(diào)，配合企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，提升企業(yè)的競爭力。但它未涉及到不善成本的預算。而且對各個成本對象關系考究不夠深入，使得許多企業(yè)在實際操作中未能有效降低成本。

就成本管理而言，其對象和方法是多樣的，但成本管理也有共同性，即都想通過指揮和控制組織的協(xié)調(diào)達到最低投入、最大產(chǎn)出的目的。另外，要達到成本管理目的，既需要最高管理者領導和推動，也需要管理者組織中全體成員的參與?？晌覈芏嗝駹I企業(yè)是老板盡量在節(jié)約成本，而其他成員又在有意識或無意識地消耗成本，這種此長彼消成本控制行為要達到成本管理的效益性恐怕很難估計。

利潤=收入－成本，這是企業(yè)營運最基本的公式。本文可以對成本管理進行簡單理解：在收入一定情形下，只要通過各種手段控制成本的開支，就能實現(xiàn)利潤增加?？蓪嶋H情況表明。大多數(shù)企業(yè)至今為止還未能夠有效地降低成本。

近年，中國經(jīng)濟高速增長，但很多企業(yè)也是微利或是賠本換支撐。譬如，中國啤酒號稱銷量世界第一，然整個行業(yè)的利潤只相當于一家世界中型啤酒廠的利潤；全球20％的PC、超過60％的數(shù)碼相機、70％的DVD及80％的掃描儀，都是Madein China，然而，低人力成本的中國IT企業(yè)平均利潤只有5％～10％，只要原材料價格稍微上揚，整個行業(yè)的利潤就會大幅下跌。為何會出現(xiàn)這種情況呢?主要是企業(yè)忽視了成本的深層和復雜的兩個因索。一是公式里所控制的成本是什么，即成本控制的范圍問題；二是各個成本對象之間的相互關系，即成本對象之間是如何相互影響的關系問題。

成本管理創(chuàng)新思路

成本控制范圍問題涉及的是成本對象的定義。從管理角度看，企業(yè)成本可分為兩大類型：應付成本和不應付成本。應付成本就是企業(yè)正常生產(chǎn)運營必要的投入，如產(chǎn)品制造過程中正常投入的純生產(chǎn)成本。不應付成本就是企業(yè)因管理上的人為失誤或浪費而造成的管理不善成本，企業(yè)成本管理的目的是持續(xù)改善產(chǎn)品純生產(chǎn)成本和控制管理不善成本。由此看來，管理不善成本應該在企業(yè)成本控制的范圍之內(nèi)。

成本對象相互聯(lián)系是關系到成本控制的操作問題。依管理角度看，各成本對象之間存在著一定的相聯(lián)關系，如何處理好這些關系直接影響到成本控制的最終效果。譬如，質(zhì)量成本和原材料采購成本之間的矛盾關系：低的原材料采購成本會導致高的質(zhì)量成本，反之亦然；質(zhì)量預防成本與質(zhì)量內(nèi)外部故障損失成本之間的矛盾關系：質(zhì)量預防成本的增加就是要降低質(zhì)量內(nèi)外部故障損失成本。解決這些成本之間的矛盾關系，需要在整體上對成本之間的關系進行運籌，在矛盾中取得平衡。各成本對象矛盾平衡地好，可以達到整體成本最優(yōu)化；相反，這種矛盾平衡不好，局部成本效果最優(yōu)但整體成本效果可能是最差。因此，企業(yè)優(yōu)化成本管理的時候，應綜合考慮各成本的關系。

弄清成本對象以及相互之間的關系是決定成本控制效果的關鍵所在。這里以成本對象和相互之間的關系為研究方向，定義了企業(yè)管理成本對象：生產(chǎn)、質(zhì)量、效率、風險、人力資源、環(huán)保、安全、銷售區(qū)域或客戶和資金占用等九大類成本對象以界定成本控制范疇。企業(yè)在進行成本管理時，只有充分考慮各個成本對象以及相互的關系，才能有效地控制成本。

精益生產(chǎn)與成本管理

成本管理是企業(yè)管理的重點。企業(yè)成本管理的要求不僅僅局限于成本的核算，企業(yè)更關注成本的分析、追溯和控制。因此，現(xiàn)代企業(yè)必須要突破精細成本核算進行精細成本管理。

與精細成本管理緊密聯(lián)系的概念是精益生產(chǎn)。精益生產(chǎn)(Lean Production)是指用較少的投入生產(chǎn)出能滿足客戶多方面需求的高質(zhì)量產(chǎn)品，它是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略體系。精益生產(chǎn)(LP)作業(yè)的有效性不僅要從增值或非增值的角度看，而且更要從是否導致管理不菩成本看。因此，精益成本管理必須是有效作業(yè)，而不是簡單地歸納為增值作業(yè)或非增值作業(yè)。

LP通過實施TQM來控制質(zhì)量成本，通過應用均衡化和一個流等手段來控制效率成本，通過搞零庫存來控制資金占用成本。由于這三者是互為矛盾關系，任何一項成本的降低都可能導致另外其他成本的增加。由于LP沒有提出效率成本和資金占用成本的概念，因此無法從成本效益的尺度來評價TQM、均衡化和一個流及零庫存等手段或方法實施的正確性、合理性和有效性。

換個角度來說，LP屬于過程管理，而成本控制屬于結果管理。結果管理是優(yōu)先于過程管理，如果沒有規(guī)定好質(zhì)量成本、效率成本和資金占用成本的目標成本，那么，精益生產(chǎn)管理就喪失了持續(xù)改進的成本方向和目標。但在經(jīng)營過程中，企業(yè)反映結

果管理的目標成本預算沒有得到貫徹和落實，實際的過程管理經(jīng)常架空預算；過程管理存在走極端的問題。因此，許多企業(yè)進行精益生產(chǎn)時，成本管理矛盾重重。

精益生產(chǎn)的主要目的是要消除浪費，管理價值鏈過程，包括快速響應、均衡化、同步化、追求零庫存與柔性生產(chǎn)；推行全生產(chǎn)過程的質(zhì)量保證體系，實現(xiàn)零缺陷。從多因多果的成本控制角度看，就是不斷削減質(zhì)量成本、效率成本和資金占用成本為主的三大管理不善成本，分別體現(xiàn)在：零缺陷標準削減質(zhì)量成本；快速響應、均衡化、同步化削減效率成本；零庫存與柔性生產(chǎn)削減資金占用成本。

LP把PDCA(戴明環(huán))作為對過程進行持續(xù)改進的方法，卻沒有對結果，如質(zhì)量成本、效率成本和資金占用成本等進行持續(xù)改進的方法，這是PDCA最大的遺憾。

企業(yè)有效成本管理的改進措施

(一)摒棄成本控制的“完美主義”

成本管理與產(chǎn)品質(zhì)量管理一樣，伊始很難達到極小投入、最大收益的完美境界，而是通過一個不斷改進的過程，才能逐漸實現(xiàn)盡量少的投入、盡量大的收益。PDCA由質(zhì)量管理引申到成本管理可以表達成本管理過程的循環(huán)性，但因其并沒有強調(diào)質(zhì)量管理應控制的范疇，這模糊了質(zhì)量管理的控制方向性，引申到成本管理照樣缺乏方向性，這是其最大的遺憾。這里，企業(yè)必須要先定義成本管理的控制范疇，然后再分析這些定義的合理性，再計劃、執(zhí)行、檢查和處理過程，以增強成本管理控制的方向。另外，企業(yè)進行成本管理的過程中，追求單個成本管理的完美性是必要的，但更要強調(diào)各個成本管理對象的協(xié)調(diào)性，因為單個完美，可能會造成整體的最不完美。

(二)過程管理與結果管理目標一致

在進行成本管理時，企業(yè)大多更強調(diào)成本的過程管理，相信做好每個過程的管理肯定能達到一個好的結果。在簡單的生產(chǎn)情況下，或許這一想法有效，但在復雜度和技術含量比較高的情形下，這一思維不一定正確，主要因為成本管理對象之間存在彼此消長的矛盾關系以及各個部門之間也存在職能和溝通的障礙，如果過于強調(diào)各個成本對象的最小化，結果是改善過頭而增加一些不必要成本或是一種成本減小而另一種成本增加，前面所舉的低成本的采購和產(chǎn)品高質(zhì)量的例子足夠說明這點。這樣使得結果管理的目標沒有很好貫徹，甚至過程管理還會架空預算，增加一些不善成本。因此，在成本過程管理和結果管理中，更應突出結果管理，過程管理應服從結果管理。

(三)認清不善成本

增值作業(yè)和非增值作業(yè)并不是衡量應付成本和不善成本的標準，衡量不善成本應從產(chǎn)品純生產(chǎn)成本、效率成本、資金占用成本、人力資源成本、風險成本、安全成本、環(huán)保成本、客戶營銷成本等八個方面綜合考慮結果成本是否最優(yōu)化，然后再對不善成本進行有效的控制。我國很多企業(yè)因為資金有限和訂單不穩(wěn)定的原因使其難以形成最佳規(guī)模生產(chǎn)，而且每位員工所創(chuàng)產(chǎn)值偏低，銷售及管理費用偏高，使中小企業(yè)獲利能力一般低于大企業(yè)。加上這些企業(yè)技術起點相對較低。工藝、設備往往落后，高級專門人才不足，很難實施全面技術更新，缺乏市場競爭力和盈利空間，制約著企業(yè)發(fā)展壯大。中小企業(yè)成本管理基礎比大企業(yè)要薄弱，由于缺乏成本核算數(shù)據(jù)和成本分析技巧，因此也沒有進行成本的控制，特別是對因管理失誤和浪費所造成的管理不善成本控制。對采購成本、生產(chǎn)成本和營銷成本控制的方法不到位。企業(yè)總成本總是降不下來，這才是中小企業(yè)成本管理的癥結。

另外，中小企業(yè)因工資與福利待遇相對較差，人員的更替率相當高。如果實際人員的更替率高于公司計劃或者同行業(yè)的的更替率，那么就使人力資源引進成本、培訓成本、服務成本、評價成本和譴散成本出現(xiàn)重復性浪費。人員譴散所造成的后續(xù)損失：新招聘工人技術不熟練或操作錯誤而導致質(zhì)量內(nèi)部故障成本、非正常效率損失成本、直接安全損失成本、環(huán)境污染損失成本等管理不善成本。這些成本的嚴重性是不可低估的。

總之，面對著成本顯著增大和國內(nèi)外市場競爭的加劇，我國企業(yè)的所有成本管理必須以結果管理為導向，系統(tǒng)監(jiān)督和評價各種基于過程管理的生產(chǎn)、質(zhì)量、采購、營銷等管理體系的成本績效，強化過程管理的效果和明確過程改善的正確方向。只有這樣，流程管理才能從根本上取得效果和獲得競爭力。