杜月明 陳 健

[關(guān)鍵詞]集權(quán)制;分權(quán)制;管理模式;對策

建立集團(tuán)公司財務(wù)管理模式,其根本目的是為了使集團(tuán)公司內(nèi)部縱向各層次之間的財務(wù)關(guān)系得到妥善的處理,實(shí)現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利關(guān)系的制度化,協(xié)調(diào)各層次的財務(wù)目標(biāo)和財務(wù)行為。

一、集團(tuán)公司財務(wù)管理模式概述

集團(tuán)公司大多為跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制甚至是跨國經(jīng)營的資本運(yùn)營實(shí)體,是由多個具有獨(dú)立法人資格的企業(yè)組成的企業(yè)群體。為此,集團(tuán)公司的財務(wù)管理要在保持集團(tuán)利益的前提下,既發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢,又要充分尊重子公司的法人地位,以便發(fā)揮子公司的積極性和主觀能動性。

集團(tuán)公司財務(wù)管理的基本模式:

由于集團(tuán)公司聯(lián)合的緊密程度,集團(tuán)利益等因素的差異,集團(tuán)公司的財務(wù)管理體制有多種不同的模式。根據(jù)財權(quán)的集中程度,企業(yè)財務(wù)管理體制有三種基本模式:

(1)集權(quán)制。在集權(quán)制度下,財權(quán)的絕大部分集中于母公司,母公司對子公司進(jìn)行嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理,母公司財務(wù)部門是集團(tuán)公司財務(wù)的“總管”,子公司在財務(wù)上被設(shè)定為母公司的二級法人(盡管在法律上是獨(dú)立的)。

(2)分權(quán)制。在分權(quán)制財務(wù)管理體制下,母公司承擔(dān)財務(wù)戰(zhàn)略管理的職責(zé),以出資者身份保留對子公司重大財務(wù)事項的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán),將日常財務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)完全下放到子公司。母公司財務(wù)部門負(fù)責(zé)集團(tuán)的財務(wù)戰(zhàn)略和預(yù)算管理,負(fù)責(zé)考核和評價各子公司的業(yè)績,子公司獨(dú)立設(shè)置財務(wù)結(jié)構(gòu),財務(wù)機(jī)構(gòu)在管理上不直接受母公司的領(lǐng)導(dǎo),只接受母公司財務(wù)部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo),子公司財務(wù)只對經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行定期報告。

(3)混合型。即集權(quán)與分權(quán)相融合的財務(wù)管理體制,這是為克服極端分權(quán)的不足而產(chǎn)生的一種管理體制。采用此模式,集團(tuán)母公司與各子公司在財務(wù)管理權(quán)限上是要適當(dāng)分割,對集團(tuán)統(tǒng)一財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)將有可能產(chǎn)生重大影響的財務(wù)決策和管理權(quán)要牢牢掌握在母公司手中。一般的財權(quán)則應(yīng)下放到子公司,以調(diào)動其經(jīng)營管理的積極性。這種模式強(qiáng)調(diào)在分權(quán)基礎(chǔ)上集權(quán),是一種自上而下的多層決策的體制模式。

二、當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式現(xiàn)狀

1.財務(wù)管理模式不夠完善。在財務(wù)控制的集分權(quán)模式上,我國的企業(yè)集團(tuán)兩極分化嚴(yán)重?，F(xiàn)行的集團(tuán)財務(wù)管理模式要么過度集權(quán),把成員企業(yè)當(dāng)做附屬工廠或車間,整個集團(tuán)則當(dāng)做一個大企業(yè)管理,“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)”的財務(wù)原則絕對化;要么過度分權(quán),大量的財務(wù)控制權(quán)下放到子公司,任其自由發(fā)展。

2.企業(yè)集團(tuán)資金運(yùn)作不規(guī)范。(1)企業(yè)集團(tuán)資金條塊分割嚴(yán)重。(2)企業(yè)集團(tuán)存量資金盤活效果差。(3)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部聚積大量的沉淀資金。(4)資金使用效率低。(5)監(jiān)控乏力。

3.財務(wù)控制缺乏一體性。我國目前的情況看,企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制主要集中于事后控制,往往缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制。

4.缺乏健全有效的財務(wù)監(jiān)控。

三、完善企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的對策

1.從集團(tuán)戰(zhàn)略角度科學(xué)的選擇財務(wù)管理模式。從戰(zhàn)略角度對管理模式進(jìn)行抉擇,類似于母公司對子公司股權(quán)控制結(jié)構(gòu)的安排。為了貫徹實(shí)施集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo),母公司通常要對那些與集團(tuán)核心能力、核心業(yè)務(wù)密切相關(guān)的子公司的經(jīng)營活動實(shí)施高度的統(tǒng)一管理與控制,即便一時或部分分權(quán),一般也只是限于集權(quán)制的框架范疇之內(nèi),因?yàn)檫@關(guān)系著企業(yè)集團(tuán)前途命運(yùn)與生死存亡的要基;對于那些與核心能力、核心業(yè)務(wù)關(guān)系一般甚至沒有影響的成員企業(yè),甚至包括一些控股的子公司,從集中管理優(yōu)勢,發(fā)揮子公司等的積極性,增強(qiáng)市場的應(yīng)變能力的角度,在管理上采取分權(quán)制或許更為有利。

2.從企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展階段選擇財務(wù)管理模式。在初創(chuàng)階段,企業(yè)集團(tuán)面臨最大問題是管理不規(guī)范,各成員企業(yè)對管理總部戰(zhàn)略意圖缺乏充分認(rèn)同,市場形象與競爭優(yōu)勢尚未確立等。在此階段,完全有必要通過集權(quán)方式,促使企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)行從無序逐步走向有序。

隨著集團(tuán)規(guī)模不斷擴(kuò)大、市場形象與競爭地位的逐漸確立、各層階成員企業(yè)對總部戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的認(rèn)同及對管理決策自主權(quán)的更多要求,如何激發(fā)各層階管理者創(chuàng)造性與責(zé)任感,以提高資源利用效率,成為這一階段總部面臨的問題,在集權(quán)制總體框架下的初步分權(quán)管理被提到了議事日程。

進(jìn)人分權(quán)程度擴(kuò)大以至充分分權(quán)階段,各層階成員企業(yè)或利潤中心經(jīng)營目標(biāo)的逆向選擇矛盾凸顯。循著既保障企業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與公司政策的嚴(yán)格貫徹,又能使各層階管理者擁有較充分自主權(quán),通過不斷完善健全制度,協(xié)調(diào)雙方的利益沖突與行為規(guī)范,是各層階成員企業(yè)在追逐自身利益過程中,能夠沿著集團(tuán)整體利益最大化的目標(biāo)良性運(yùn)行,是這一階段集權(quán)與分權(quán)的核心問題。當(dāng)集權(quán)與分權(quán)相互交融的治理結(jié)構(gòu)體系步入成熟階段,尤其是以往經(jīng)營管理中積累了諸多可借鑒甚至套用的成功經(jīng)驗(yàn)后,各層階管理者直至普通員工思維的慣性與惰性隨之孽生。為使企業(yè)集團(tuán)能夠堅持不斷走向更大成功,必須強(qiáng)化危機(jī)意識,堅持不懈地創(chuàng)新與變革。

四、建立科學(xué)完善的財務(wù)管理模式

財務(wù)管理歸根結(jié)底是對財務(wù)信息流的管理,使之能夠滿足集團(tuán)企業(yè)的管理需要。而企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財務(wù)管理要求財務(wù)信息能夠真實(shí)、及時傳遞。優(yōu)化財務(wù)決策管理模式,最好的途徑就是推行集成化的財務(wù)決策權(quán)管理模式。合理的集團(tuán)公司財務(wù)管理模式有以下幾點(diǎn):

第一,核心層企業(yè)集權(quán)式管理。

第二,企業(yè)分權(quán)分級管理。

第三,核心層企業(yè)受控的分散管理。

第四,企業(yè)完全分散管理。

總之,集團(tuán)公司的財務(wù)管理模式的建立,是一個科學(xué)的、系統(tǒng)的工程,我們應(yīng)予以重視并將其作為一個重要的課題來研究,這對集團(tuán)公司的發(fā)展必將起到不可估量的推動作用?！?/p>

(編輯/丹桔)