丹尼爾·皮諾

領(lǐng)導力被認為是幫助企業(yè)渡過危機最為重要的能力,也被認為是對企業(yè)長期發(fā)展最為重要的能力

約翰·肯尼迪、莫漢達斯·甘地、溫斯頓·丘吉爾是領(lǐng)導者的典范。什么是優(yōu)秀領(lǐng)導力?對這個復雜的哲學問題,不少管理學派和理論都給出了相反的答案。更有用的是這樣的問題:好領(lǐng)導取決于什么?這個問題撥云見日,理出了如今領(lǐng)導者的重要意義和重要性所在。

麥肯錫最近的一項調(diào)查表明:在被問及為了應對這場世界經(jīng)濟危機,哪些能力對于企業(yè)家來說是最重要的時,受訪的企業(yè)家表示有兩種能力是最重要的:一個是領(lǐng)導力,即能夠鼓動他人并影響和決定他人行動的領(lǐng)導者;另一個是方向,即明確企業(yè)的發(fā)展方向,并讓大家了解如何團結(jié)一致朝著該方向共同努力,最終達到目標。受訪者還表示,自從危機爆發(fā)以來,這兩種能力都變得更加重要了。當受訪的企業(yè)家展望危機后的工作時,領(lǐng)導力和明確方向繼續(xù)成為對提升業(yè)績最為重要的能力(選擇二者的受訪者分別占到了42%和39%)。那么,究竟應該如何塑造卓越的領(lǐng)導力呢?

優(yōu)秀的性格

歐洲著名企業(yè)管理學家凱茨·弗里斯認為,領(lǐng)導者的領(lǐng)導風格是由其內(nèi)在能力決定的。優(yōu)秀的領(lǐng)導者的能力體現(xiàn)在三個方面:首先是個人能力,其次是社會能力,第三是理解能力。他認為,以下性格是作為優(yōu)秀領(lǐng)導者絕對不可缺少的。

果敢:領(lǐng)導者應有自己清醒的頭腦,不僅知道達到什么樣的目標,而且知道如何達到目標。果敢的人善于占據(jù)主動,富有活力,追求最大程度的成功。他們是行動家,同時善于感染別人,讓別人也敢于創(chuàng)造,敢于成功。

成功的領(lǐng)導者樂于助人。

樂于接受:優(yōu)秀的領(lǐng)導者總是歡迎新點子和經(jīng)驗。

平易近人:有效率的領(lǐng)導者對人和善,人際關(guān)系和諧、靈活、受人擁戴。他們是優(yōu)秀的團隊成員,在各種情況下都能取得積極的效果。

可靠:人們可完全信任一位優(yōu)秀的領(lǐng)導者,他謙虛,而且信守承諾。

分析能力:大多數(shù)優(yōu)秀的領(lǐng)導者都具備超常的分析能力,具有戰(zhàn)略眼光。

超級武器——激勵

一般認為,能夠激發(fā)出他人的積極性是當今對領(lǐng)導者的首要要求。是的,“激勵他人的人”已經(jīng)成為領(lǐng)導者的同義詞,激勵通常指的是上級具有使下級產(chǎn)生,維持并提高工作熱情的能力。激勵指的是領(lǐng)導者懂得通過拉和推的辦法,從員工那得到最好的工作狀態(tài)。

大多數(shù)領(lǐng)導者之所以有這樣的出發(fā)點,是因為他們認為員工在內(nèi)心當中是不愿意工作的,他們本質(zhì)上懶惰,寧愿把時間精力放在休息時間的娛樂安排上,也不愿提供好主意,不想取得什么成就。

領(lǐng)導者現(xiàn)在只有通過更好的激勵方法,才能消除員工內(nèi)心希望解約的想法,才能制止這種想法在公司內(nèi)如同傳染病般的不可阻擋的蔓延。在所有員工中有令人吃驚的人數(shù)希望提前解約,這使得公司不得不很尷尬地一直尋求更好的激勵機制。

市場調(diào)研機構(gòu)蓋洛普在2004年曾經(jīng)進行過一次調(diào)查,內(nèi)容是關(guān)于德國雇員對自己公司的內(nèi)心參與程度。調(diào)查結(jié)果與前一年的結(jié)果相比沒有絲毫好轉(zhuǎn):87%的雇員對自己所從事的工作根本沒有責任感、69%雇員平時工作只是按照公司的相關(guān)規(guī)定在完成義務、18%的雇員早就已經(jīng)在內(nèi)心希望解約。這種對公司的“低參與水平”在德國主要表現(xiàn)在較低的工作效率和較多的浪費工作時間,引起的總損失達到約2450億歐元。蓋洛普的結(jié)果令人思考的是,引起這種情況責任者不在雇員,而在于他們的上級領(lǐng)導者沒有合適的領(lǐng)導,另外領(lǐng)導者對贊揚和認可也過于吝嗇。

營造信任

營造出信任的氣氛不僅僅是理性的有意識的行為,而且在很大程度上基于無意識的信息傳遞和信號接受,其表達的內(nèi)容是“我相信你”。這種信號的傳遞和接受是一種情感的聯(lián)結(jié),只有發(fā)自內(nèi)心,不能強迫。信任不是使命和榜樣能達到的,并非經(jīng)過宣傳就能獲得他人的信任。如果真的這么做了,那結(jié)果可能恰恰相反,令他人更加不信任。要求別人相信自己是一種操控的交流方式。

要想建立真正的信任,只有一條途徑:就是矛盾發(fā)生時人的具體做法?；蛘吆唵胃爬椤俺诵袆又?沒有什么更好的做法。”但這種直接積極的做法帶有每個人都無法擺脫的擔憂:領(lǐng)導者只有在確認他人愿意與他建立起信任的情況下,他才能按照自己的想法開始行動。

在日常的領(lǐng)導實踐中,有很多可能性可以構(gòu)建信任:

一、放心地把一項工作交給員工,而不是經(jīng)常在其背后監(jiān)督。

二、在艱難時刻不是把所有的事情攬到自己身上一個人承擔,而是宣布所有的人都有決定的義務和權(quán)力。

三、并不獨吞最重要的市場和客戶信息,而是將它與別人共享。

四、將某個可能造成誤用的信息告知他人。

五、將自己的領(lǐng)導看成是選舉得來的,給員工以權(quán)力,在他們不滿意自己的領(lǐng)導的時候可以把他選下去。

自我責任

領(lǐng)導者越少,職責領(lǐng)域被分配的越大,越是需要員工們有自我責任意識。但是可惜許多領(lǐng)導者認為告訴手下該干什么或不該干什么是自己的義務。這些上司嚴重的“義務”和“責任”被比喻為馴獸行為和不斷強調(diào)自己優(yōu)越性的行為。這種對領(lǐng)導工作錯誤理解的結(jié)果是養(yǎng)成了一群只會按上級指示行事的員工,對有效工作毫無幫助。

我們對領(lǐng)導者的要求是:“我們需要的是以自我主動性為中心的自知框架。這個員工有自己的想法嗎?他有什么倡議嗎?他有什么特別之處?他能獨立工作嗎?他是等著分配任務呢還是會自己找事情干?在他的工作領(lǐng)域內(nèi)他會尋求變化嗎?那些像守門人一樣只聽著下班鈴聲的員工不是企業(yè)的未來。所以:請鼓勵新的想法、倡議和民主勇氣,并有獎勵將之公布于眾?！?/p>

將自我責任變成領(lǐng)導者和被領(lǐng)導者關(guān)系基礎(chǔ)和企業(yè)構(gòu)建的思想永遠是可能的,只需要領(lǐng)導者選擇承擔自我責任。(作者任德國領(lǐng)導力學院院長,是“系統(tǒng)領(lǐng)導力”模式發(fā)明者)

鏈接:重心平衡式領(lǐng)導力

重心平衡式領(lǐng)導力是麥肯錫公司在過去5年中開發(fā)的領(lǐng)導力模型,該模型包括5大要素:發(fā)現(xiàn)意義——發(fā)現(xiàn)自己的長處和實力,將其應用于工作中,以達到鼓舞士氣的目的;積極心態(tài)——采用更具建設性的方式來看待自己的世界和處理事務,即使在遇到困難時,也要保持達觀;建立關(guān)系——建立強大的人際關(guān)系網(wǎng),增強自己的歸屬感;積極參與——超越自我,抓住由于自身的恐懼而可能放棄的機遇,并承擔隨之而來的風險;管理精力——以可持續(xù)和可再生的方式管理自己的精力。